歡迎關注“創事記”的微信訂閱號：sinachuangshiji　

文/懂懂本尊

來源：懂懂筆記（ID：dongdong_note）

上週行業最重磅的新聞就是國美創始人的迴歸，也由此引發了一系列的大討論：他有沒有被時代拋下？還能帶來多大的影響？

很多討論，都是聚焦於“首富”這個光環，其實真正值得被拎出來仔細分析的是首富背後在中國商業進化中的貢獻。作爲中國大連鎖模式的開創者，他性格中什麼樣的特點可以讓國美成爲中國商業史上零售業新模式的開創者，他創造出來的“五個統一”大連鎖模式在今天的新零售中還有什麼價值？

如果拆解零售的商業底層邏輯、新零售的必備要素，以及國美今天還具備哪些能力，可能對他迴歸後能帶來多大影響的推斷會更加客觀一些。

風雲變幻：

從傳統零售到新零售，發生了什麼？

黃光裕離開江湖十二年，十二年一輪迴，這是中國商業江湖鉅變的十二年，也是消費者行爲被改造、被重塑的十二年。他轉身的時候，BAT格局剛剛確立，他回來的時候，TMD已經屹立於江湖。

2008年中國互聯網還處於電商高速發展的初級階段，京東、天貓作爲線上的主角，與線下傳統的零售是對立關係、零和博弈。那時候，國美原本也處於高速擴張的階段，先後收購永樂和大中電器，完成了線下的大整合。如果不是黃光裕離開，國美的發展可能會有另外的一個劇本，但不可否認的是，從那一刻起，國美零售江湖的地位確實受到了影響。

在京東和天貓大獲成功之後，原本電商格局將定，但又在2015年竄出來一個拼多多，相較傳統電商作爲B2C、C2C大平臺的模式，拼多多有兩點革命性的變化：第一是C2M拼團購物，從下向上影響供應鏈最上游的生產。第二是社交電商，用戶通過發起和朋友、家人、鄰居等的拼團，快速的病毒式裂變迅速累積用戶和擴張知名度。

江湖中除了全新電商模式的興起，還有更大的變化在於新零售。我們知道，在電商發展初期，線上與線下是完全對立的狀態，而到新零售階段則是線上與線下完全融合、重構的階段。線上與線下不再是零和遊戲，而是通過線上與線下的融合順應消費升級的需求。

在電商大發展的階段，大家似乎忽略了線下依然是商業的主戰場，也依然佔有零售的絕大部分市場份額，支撐着國民經濟。等到新零售興起的時候，線下門店在商業中的價值被重估，各方勢力彙集於線下：一方面以阿里、京東爲代表的電商企業開始尋求廣泛的線下合作伙伴，另一方面以國美、永輝爲代表的線下零售企業也在自我升級與改造，還有一類就是小米之家、盒馬、每日優鮮這類專門爲新零售而生的新物種。

很有意思的一個現象，在大家重新認識到線下的價值時，線下的發展又紛紛回到大連鎖的模式，只不過今天的連鎖與十幾年前的連鎖增加了技術的含量，也有了更豐富的用戶場景。

比如小米手機爲互聯網模式而生，初期堅持不做線下。但發展到一定階段之後，發現線下的滲透能力是線上無法觸達的，開始了小米之家的建設。小米之家發展整體不過三四年時間，但是都是延用了統一門店風格、統一價格、統一管理等等的連鎖運營機制。

盒馬通常被認爲是新零售的標杆，通過將線上與線下服務打通覆蓋3公里社區，但你會發現盒馬也是從一開始就確立好門店的各種規範，以統一的連鎖運營形態進行擴張。

除此之外，無論是京東小店、蘇寧小店、便利蜂等新零售業態，在線下都延續了大連鎖的基本形態。可見，新零售還是不能脫離大連鎖的底層商業邏輯——效率和成本。

在這裏，懂懂特別想多說兩句，在中國互聯網大發展的二十年間，出現過很多讓人看不懂的創新模式，很多也最後被證明就是噱頭和概念，比如ofo和瑞幸咖啡，這些背離了商業基本規律的所謂創新，最終是無法走通的。而在零售行業打拼過的企業，他們更尊重商業，有時候他們走得慢一些，但也會更穩一些。

回看江湖十二年風雲變化，擠去泡沫你會發現商業本質並沒有變。國美零售總裁王俊洲將之總結爲三點：用戶主導，技術推動，供應鏈與服務鏈深度整合。無論傳統零售還是新零售，都要回到商業的原點來思考問題。

錯過了什麼，堅守了什麼

有人喜歡把今天的國美和今天的蘇寧做數據上的對比，十二年時間兩個企業拉開了差距。這是擺在明面上的結果。但是有一點必須要清楚：國美在經歷了創始人缺位、股權之爭等一系列重大動盪之後，穩定了下來。而蘇寧是對的時間選擇搭上阿里的大船，才獲得了今天的結果。

如今的蘇寧規模大，蘇寧小店進軍商超、PPTV涉足影視業、收購萬達廣場做商業綜合體，但是在規模擴張的背後，卻越來越看不清蘇寧想要幹什麼。擴張的背後，蘇寧小店何時盈利成疑，PPTV自然也不能和優酷、愛奇藝、騰訊視頻的發展同日而語，反而給蘇寧帶去了更多的管理成本和經營成本。從蘇寧易購2019年的營收結構來看，家電品類的佔比已經低於45%，其在家電產業鏈的影響力和話語權已不如從前。

近幾年，蘇寧不斷通過拋售阿里股票以支撐財務運轉，而隨着蘇寧手中阿里股票的“清零”，蘇寧未來要走向哪裏還是一個未知數。但可以確認的是，在面向未來的新零售這個方向上，蘇寧建樹確實不多。關於蘇寧的得與失，懂懂將來再以專門的文章來分析，今天的重點講黃光裕迴歸後的國美。

如果說國美錯過了什麼，其實是錯過了互聯網、移動互聯網大發展的最好時機。當初，國美也做了國美在線，但那時候很多傳統企業發展線上都不是很順利，國美也沒有幸免，線上業務成果不大。

但是歷經磨難的國美也在堅守，堅守一切以用戶需求爲出發點，以技術爲動力，通過供應鏈與服務鏈深度整合爲用戶提供更好的產品與服務。在大資本澆灌的互聯網激進派眼裏，國美或許有些慢，但這也正是傳統零售巨頭在商業上的堅守。

因爲這種堅守，國美對線下店面做出不斷的調整，特別是在服務的內容上不斷豐富，增加了與用戶交互的頻度，慢慢形成了今天以店面和店員爲主導的覆蓋全國的17萬個社羣。

沉默之下，國美已經悄悄完成了新零售的佈局。

比如，國美意識到線下店面功能的轉變，將國美門店由物理空間轉變爲多元化的消費場，門店除了有消費功能外，還可以成爲直播間，提供3-5公里配送和後服務，以及商品體驗功能，形成“社羣+體驗+服務”的綜合體，成爲門店所在區域內用戶的不同需求，打造門店“三公里生活圈”同時。根據功能的轉變，國美按照核心商圈大店+社區小店的組合打法調整店面，逐漸在全國已經形成2600多家店面，並還將進一步加大社區小店的拓展。

在2017年，國美正式推“家·生活”戰略，通過國美APP，將線上、線下渠道完全打通，爲用戶創造全渠道融合的購物新體驗，滿足用戶全方位需求，讓消費者在線上線下可以任意穿行，線上線下商品做到“同款、同質、同價”。

注意這個時間點，2017年可以說是新零售元年，阿里們這類傳統電商，國美們這類傳統零售企業，以及盒馬們這類新物種，在這一時點以不同的姿態開始探路新零售。可以說，這三類企業各有優勢，但起點沒有高低。

總的來講，國美沒有錯過互聯網與實體經濟深度融合的新階段----新零售。國美重回牌桌，成爲一支重要的力量。更難能可貴的是，國美在尊重商業本質的同時，也一直保留着黃光裕敢於創新的風格。在這裏特別值得一提的是直播。

直播帶貨這種模式在疫情的催化下得以加速爆發，但也出現了極度混亂的狀況。國美認爲直播要真正帶給消費者價值，改變生活方式。所以你會發現，國美的直播帶貨是知識分享型，更像什麼值得買、小紅書，相比當下的其他直播帶貨的“網紅/明星IP+巨型流量池+產品低價”模式，以“知識型內容+頂級平臺IP+場景化直播”的模式，建立更具成長性的內容直播模型。

今天的國美在面向新零售牌局的時候擁有什麼籌碼？覆蓋全國的2600多家店面，觸達超6000萬用戶的17萬個社羣，擁有送裝同步能力的物流配送體系，以及“家·生活”服務解決方案……王俊洲將之總結爲三全：全場景觸達用戶的能力，全渠道供應鏈的支撐能力，全流程的用戶服務能力。

所以，無論從軟件上還是硬件上，國美都具備了所有新零售的基礎條件。而這也正是拼多多、京東看到國美的價值。不得不說，在黃光裕重掌大局之前，與拼多多和京東的先後結盟，是對國美當前市場地位、市場價值最重要的背書。

殊途同歸？誰能成就國民新零售

從零售到新零售，我們看到是技術改變了零售的呈現方式，但不會改變商業的本質。商業的本質永遠關乎效率和成本，而新零售是在效率、成本之上增加了一項——就是用戶體驗，即場景化。

黃光裕開創的大連鎖模式給出了效率和成本最優解，可以說是解決了商業循環的基本盤。時至今日，你會發現黃光裕奠定的大連鎖“五個統一”依然是今天所有新零售模式的基本盤。

體驗，也就是場景。用業界通用的認知，就是通過“人貨場”的重構，按照消費者的需求構建多重場景，滿足消費者隨時隨地對任何產品或是服務的需求。

在移動互聯網、5G、IoT、大數據、雲計算、AI等多種技術疊加下，新零售今天還是發展的初期，各種新業態、新場景不斷湧現。新零售今天還是發展的初期，各種新業態、新場景不斷湧現。比如盒馬讓消費者體驗到全新的3公里生活方式，便利蜂重塑了新型的便利店業態，小米之家給品牌廠商打了一個新零售的樣板，每日優鮮將前置倉放到離用戶更近的社區……這些新物種，都在試錯中不斷修正前行。

而國美們也在創新場景。比如國美對線下門店進行了大規模的革命——場景改造。先後出現了整體廚房、家裝樣板間、智能家居等體驗場景。場景化的國美零售，向用戶販賣的不是一個產品，而是一種生活方式。

在傳統零售時代，國美是國民零售的代表；在電商時代，阿里、京東、拼多多是國民零售的代表。那麼在新零售時代，阿里們、國美們、盒馬們都有機會擔當民國新零售的角色。

這其中有兩個詞，一是新零售，二是國民。在懂懂看來，能成爲國民新零售的角色，需要幾個基本要素：第一，通過技術創新圍繞用戶需求搭建起全場景。第二有打通供應鏈上下游的能力。第三，全方位的服務與物流的能力。這幾點做到，可以算是一個新零售企業，但要是成爲國民級新零售，還需要一個要素：就是全國市場的覆蓋度。不僅僅是在一線、二線市場，而是從上而下的完全滲透力。

從這幾點來看，阿里們，國美們，盒馬們，已經在這個更廣闊的賽道匯合，也都拿到了入圍賽的資格，接下來就要看誰能跑得更快。

回看十二年曆史，國美確實錯過了些機遇，也抓住了些機遇。懂懂認爲國美在新零售這場軍備競賽中，還是很有看點的一個企業。從全球商業史上來講，極少有公司能夠連續穿越技術週期，有些王者在技術換代的時候倒下，也有些王者通過調整步伐實現隔代突破或是隔代飛躍。

其實道理也很簡單，從一代技術向下一代技術過度，往往都是革上一代的命，但是作爲上一代的成功企業，有幾個願意主動革自己的命呢？相機從膠捲過度到數碼的時候，柯達倒下了；手機從3G到4G，諾基亞倒下了；計算從服務器到雲計算，IBM被亞馬遜打敗了。

有一個典型的隔代飛躍的例子——微軟。在PC時代是王者，但是在互聯網時代和移動時代，就是因爲不能徹底革命而錯失十年的高速成長。但是，也正是因爲這樣的錯過，微軟知道如何抓住再下一代的機遇，所以我們看到在雲計算時代微軟重返巔峯。

國美與微軟的情況有些像。在電商異軍崛起的時候，國美這類傳統零售企業無法用顛覆自己的方式去跟上“後浪”，但是它堅守了商業本質，堅守了以用戶爲中心的出發點，不斷調整和積蓄能量，保住了基本盤，在下一波浪潮——新零售到來的時候，國美已經儲備好軍力，並且經歷過起伏的國美更懂得舍與得，在新零售這個方向上不再有任何羈絆。

客觀講，黃光裕的迴歸，拼多多和京東的加持，都是在給國美的隔代飛躍積蓄勢能。國美在新零售領域能否發光，還欠一個引爆點。內容直播是一個不錯的開端，但還需要更多的突破。

最後，懂懂想說：如果給黃光裕迴歸一個期待，就是新零售。或許，他還能再掀風浪。