作者：懂懂筆記，題圖來自：視覺中國

從3G到4G的過度，不僅是諾基亞消失，整個手機市場經歷了翻天覆地的變化。時間倒推10年，那時OPPO還並不知名，華爲自有品牌開始嶄露頭角，小米則是剛剛成立。

但是到2015年-2016年手機市場的巔峯時刻，OPPO以黑馬的姿態殺出，華爲的地位開始穩定，小米也成爲來自互聯網的一支新勢力，這幾家慢慢沉澱出4G時代的穩定格局。

每家的成功都有不同的路徑且各有特色，OPPO一直以線下渠道優勢見長。其在線下渠道佈局的之深之廣，也就只有同根相生的vivo能比肩。2016年，周掌櫃曾撰文《OPPO和vivo的人民戰爭》做過詳盡的分析。

當然，今天市場競爭在變，用戶在變，技術也面臨着從4G到5G的升級，產品也從單一手機向IoT全品類擴展。

時代變了，“人民戰爭”也迫切需要全面升級。

6月初在採訪OPPO中國區總裁劉波時，他曾表示線下渠道的兩個方向：一是在中高線城市向Shopping Mall、專賣店這類人羣集聚的方向發展，目前OPPO在全國已經擁有超過600家Shopping Mall店；二是繼續加強在低線城市的投入，這也是OPPO過去的優勢。比如提升門店形象、讓用戶更方便的體驗和購買等。

最近，懂懂在雲南走訪了OPPO的一些渠道，包括OPPO大區經理，當地的手機大賣場，一線的店長和導購，從他們的一些故事和理念中，越來越理解渠道的複雜性、重要性，也更加理解人民戰爭爲什麼是一場持久戰，以及面臨新環境新趨勢，“人民戰爭”也要不斷升級。

我在天橋下給你免費貼膜

幾年前，OPPO在雲南省曲靖市麒麟南路的一個天橋下面租了一個店面，作爲曲靖市的總經理賈萬全認爲，天橋是一個人流最多的地方，這個店的地理位置極佳。但是開店以後才發現，這裏人流確實多，但是大家都是直接上天橋過馬路，很少有人會進店。

“這個店的成本很高，但是一個月只賣四五十臺，怎麼活下去啊？”不僅賈萬全急，店裏的店長、店員也急。看着天橋上很火的手機貼膜生意，大家也想到了攬客的方法：免費貼膜。當然，還不是簡單的免費，他們愣把貼膜這件事玩出了五步大法。

第一步，從天橋路過的消費者都可以領到一張免費貼膜的券。如果你有需求，天橋上收10元，還要在太陽下等着，現在你可以拿着這張券到店裏來，喝口水，吹着空調，享受免費貼膜。此時，消費者會覺得撿到了大便宜。

第二步，服務人員會拎着一個很有逼格的貼膜箱來到你的面前，當着你的面打開這個非常專業的箱子，戴上手套，然後開始貼膜。這時候你會感覺到不明覺厲，比橋上的地攤專業太多了。

第三步，給手機消毒，手機用久了之後會滋生細菌，借貼膜的機會幫助用戶給手機做一次清潔。此時，你會有一絲絲驚喜，服務已經遠超你的預期。

第四步，給手機做個SPA，根據用戶的喜好提供不同的香型，手機做完之後不僅乾淨，還香香的。其實做到這步的時候，你已經被征服了，從心裏認可了這家店的專業性。

第五步，此時，專業貼心的服務應該已將你打動。要不要以後都能享受這種服務，來，互加一下微信吧！同時，店員會觀察你用的什麼手機，在微信上做個備註。知道你的手機是什麼時候上市的，大約會在什麼時間段換，到時有合適的新機上市會自然的推薦給你。

當然，不僅是五步大法，因爲貼膜你有了進店的機會。等待的時間裏在店裏閒逛一下，也有可能當場就買些產品。

“當時我們想通了一個事：把店面作爲載體，用免費的服務去引流，承載對消費者的服務，讓他認可OPPO這個品牌所能帶來的增值。一張免費的券能讓我們與消費者建立長期的連接。”

賈萬全透露，很多消費者在體驗過免費貼膜之後，就跟店員成了朋友，建立了信任關係，以後買手機都主動找店員推薦。這個店的銷量從最初的四五十臺攀升到三百多臺。“你別看這個店小，但是銷量極度穩定，老用戶很多。”

賈萬全也一直在思考，傳統的營銷可以形成品牌拉力。品牌拉力和服務拉力，哪個在下沉市場更有效？“以前我們認爲品牌拉力會強於服務拉力，但是從2015年我們開始關注服務之後發現，靠服務比靠品牌賣得好。”OPPO這家100平米的店面，比隔壁面積更大的競品手機店賣得更好一些。

“我們更願意沉下來做服務，沒有三五年哪裏來的消費者對你的認知？有的品牌很急於要業績，一個月份業績不行就馬上換人。我們在下沉市場更願意做長久的事，從業績看可能不會一下子爆發的很猛，但是我們會很穩，用慢的方式去跟用戶交朋友。”賈萬全作爲市級的一個渠道負責人，他這段話裏用到了“慢、穩、久”這三個字，其實是OPPO本分文化在渠道中的自然流露。

我拒掉了想換新機的客戶

“不要換，你這個機器還很好，再用一年或兩年再來吧。” 啓彥斷掉了客戶想換新機的念頭。

這是她的一位老顧客，去年剛從她手上花4000多買了十倍變焦的Reno，看到新發布的Reno3有些心動。但是啓彥從朋友的角度出發告訴他：“你這個機器還很好用，而且不到一年現在折價折不了多少錢。你再用一年兩年，再折也跌不了多少價，到時候再換更新的機型吧。”

當被問起爲什麼不要顧客換，當下能多個業績呢？“我不是虛僞，我這麼對他，他下次買手機一定不會去其它地方，還會來找我，他信得過我。”這是啓彥內心的真實想法。她在OPPO已經有五年多時間，她身邊OPPO的導購最短的也有四年多，“我們都幹得時間比較長，銷售不是一天兩天的事，都是爲長久考慮。”

95後小夥梁南已經在OPPO工作近六年時間，從一個普通店員成長爲獨當一面的店長。剛工作時一說話就會臉紅，現在察言觀色可以洞察到消費者的內心，已經成爲一個銷售高手。帶領店裏的員工，用有溫度的服務去和顧客交朋友。他給店員傳達的是，首先要有能力讓顧客認可你這個人，如果你做得更好一點，讓他認可這個店，我覺得我就成功了，做的再高大上一點，就是認可OPPO這個品牌。

在OPPO的一線，有一大批像啓彥、梁南的“老導購”，他們在OPPO有四五年甚至更長的時間。當然，OPPO吸引他們的不僅是工資和提成，而是歸屬感。雖然身在末端的銷售體系，離總部很遠，但是他們時時能感受到自己是“OPPO人”，“在節日裏公司經常組織活動，給我們禮物，有時還有家屬的活動，我會覺得很溫暖。特別是這次疫情期間，還給我們發補貼。”

隨着互聯網模式的發展，以及用戶越來越成熟，業內有一種觀點認爲一線導購沒有價值了，有的廠商已經開始大規模裁減導購人員。“我們恰恰認爲人永遠是我們的優勢，只不過隨着時代的變化，他們服務的內容要升級。”OPPO雲南總經理曾子健說道。

在OPPO內部每個人都知道這樣一句話：“不能讓一線的兄弟喫虧。”因爲OPPO知道，這些滲透到中國最基層市場的兄弟，纔是其它廠商所不能及的壁壘。

中國是一個巨大的消費市場，同時市場分層也非常明顯。一二級城市與三四級鄉村的消費行爲差異巨大，而真正懂當地用戶、能夠與用戶成爲朋友的導購，纔是品牌紮根低線市場的根基。“比如雲南的特點就是夫妻店特別多，導購進店時間長了，跟老闆就成了朋友，老闆們慢慢就會把店交給導購去打理，那這家店就成了OPPO的陣地。”

在雲南，OPPO有一支3000人的自有導購隊伍。今年2-3月份疫情最嚴重的期間，線下銷售受到影響，OPPO總部拿出了資金與省公司一起給導購發補貼，就是爲了保障一線員工在疫情期間的正常生活。

不壓貨，不亂價，給渠道的是安全感

星耀手機城在當地算得上是一個有代表性的手機綜合賣場，在2008年OPPO剛剛起步的時候就開始了合作。“當時我們賣場時有百十來個手機品牌，但是有很多都是山寨手機，沒有品牌意識，更沒有售後服務。”經理李建河知道這種情況不能長久，做雜牌手機售後服務根本無法保證，後患無窮，必須慢慢做出調整。

當時OPPO找上門來，那時還是一個名不見經傳的小企業，在手機圈排不上號。但是雙方交談下來，李建河的感受就是正規，“他們找來合作的時候，已經提前把這個售後網絡架設好了，這個當時是解決了我們很大的一個顧慮----這個企業不會跑，至少我不會自己去虧本解決後續的問題。”

現在，雙方合作非常默契，OPPO在星耀手機城裏的銷量能佔其賣場總量的45-50%，成爲最重要的一個品牌。“這麼多年了，我覺得OPPO的風格跟我們公司挺類似的，不是那種喜歡吹牛的，做不到非要承諾的。比較老實本分，這跟我們很契合。”

在李建河看來，OPPO老實本分的重要表現之一就是不壓貨。2015-2017年是手機市場的巔峯時刻，大家的日子都很好過。此後市場回落，市場份額也向幾大頭部廠商聚攏，“壓力大，生意不好做，但是OPPO到目前爲止都沒有給我們壓貨，大家有商有量，不像某些品牌那樣。當前在售的Reno4 Pro非常火爆，一直處於缺貨狀態，如果是其它廠商在這種情況下往往會搭售：給你10臺好賣的，搭5臺前期的尾貨，但OPPO從來不會這麼做。”

除了搭售，廠商往往還有一種壓貨方式：你能夠賣1000臺，廠商覺得你應該還能賣1500臺，這種壓貨短期看銷量上去了，但是長期導致惡性循環。

李建河講述了這裏面的邏輯：我一個月能賣1000部，他們覺得那1500也能完成。我努努力，完成了1300部，還有200臺搞不定就低價甩。廠商一看，1500部完成了，那再加點，1800部吧。我就只好不斷想辦法往外甩。

這就造成兩種情況：一是市場的價格體系亂了，二是工廠不瞭解銷售的真實狀況，以爲市場上真的賣得很好，就開始快馬加鞭地生產，數據完全失真了。“過去有些風頭一時無兩的品牌基本上就是這樣乾死的。”

不壓貨，不亂價，一直都是OPPO渠道策略的紅線。“這麼多年我們一直堅持三點：調價補差，可退換貨，全程價保。我們要給經銷商一個非常可靠、非常安全的感覺。”OPPO雲南總經理曾子健表示，這十多年從來沒有給渠道壓過貨，也沒有搭售。

“如果我的某一款產品真的遇到難處了，進入淘汰期，我就會去拜訪大客戶。雲南省有9000家渠道，我大概拜訪20%，這些問題基本都能解決了。”

不壓貨，不亂價，是OPPO渠道策略的一個側面，從這裏可以看到OPPO渠道策略的出發點：求穩、求長久，不看短期。

曾子健透露，OPPO在雲南的渠道一般合作都是很多年，一級代理商基本上是從小霸王時代就開始合作，都是差不多20年的老朋友。雲南所有的二級代理的老闆，幾乎都是從OPPO的業務員發展起來的。

“以前他們都是業務員，月薪很低，後來我們幫他創業、成爲老闆。在這個過程中，我們是相互信任的，甚至可以說是一體的。”在曾子健看來，這種關係不是簡單用金錢可以衡量的，所以其它廠商搶代理商也搶不走。

“我打個比喻吧，總部是血，代理商是肉，企業文化的本質是魂，我們一起形成了一個有血、有肉、有魂的體系。“曾子健這樣形容。

在OPPO總部，更是重視代理商團隊的價值。劉波在此前接受採訪時就表示，OPPO要加強傳統的線下渠道優勢。線下代理商和經銷商是OPPO非常重要的陣地，在他們遇到社會變化、房租增高、人工費用增長等困難時，OPPO要考慮這些合作伙伴的利益，加大他們的利潤空間。“這個本質說好說，做是非常困難的，因爲你是真金白銀給到他們，讓大家生存。”

從4G向5G切換，節奏被打亂了

“總部對今年上半年的戰略非常明確，是從4G徹底切換到5G。但是沒想到突發的疫情，把我們的節奏打亂了。” OPPO雲南總經理曾子健說道。

2019年外界感覺OPPO的節奏有點亂，先是把R系列升級爲Reno系列，並且一年內連發三代產品。說實話，Reno第一代出來，產品有些厚重，偏離了OPPO慣有的輕薄時尚感。並且，一個新的產品系列出來，建立用戶認知需要一個過程。反應到市場上，曾子健坦言：“第一代和第二代都沒有達到我們的預期”。同時，2019年華爲在市場上兇猛異常，增長非常快，對其它頭部廠商形成了壓力。

Reno3作爲OPPO的5G產品，在2019年底亮相。OPPO的首部5G產品發佈的不算早，但是當這款產品發佈的時候，OPPO已經做好了整體從4G向5G切換的準備。客觀講，Reno3的產品設計非常纖薄好看，產品風格又回到了OPPO的軌道上，是用戶熟悉並且喜愛的調性。

隨後，1月份Reno3 Pro上市，渠道對這款產品充滿了期待。“如果不是疫情爆發，Reno3  Pro肯定會大火，當時這款產品的用戶口碑極好。”但是人算不如天算，不僅Reno3系列的銷售季受阻，因爲產品切換，整個渠道都被“餓”着了。

按照OPPO原定的戰略節奏，因爲上半年要徹底完成從4G向5G的切換， “所以我們寧願自己餓着，也不能讓4G產品往下堆，給經銷商造成庫存壓力。”結果沒想到疫情一來，曾子健的壓力也就來了：他突然間發現，3月份手機整體銷量並沒有下滑，各大廠商的5G新品生產都出現斷檔，所以市場上4G產品的銷量很好，“結果是我們在3、4月份的時候，市場上沒有產品可賣。”

1月份的時候，整個雲南省OPPO的庫存大約有35萬部手機，到2月底的時候已經不足18萬，新貨又補不上來，整個渠道處於飢餓狀態。“我們有9000多個銷售點，機器有不同系列、型號、顏色，有的還分移動版、電信版，這點庫存導致在銷售點用戶沒的可選，那還怎麼賣？”

“與其說我們考慮了經銷商的庫存壓力，不如說我們是考慮了我們整個手機的生態鏈的一個健康性來運作的，從廠家到代理商，再到經銷商，再到消費者，我們本來是把着這個節奏走的，但是疫情的爆發，稍微打亂了一下這個節奏。”曾子健不得不承認，因爲“飢餓”，OPPO一季度市場份額被友商們瓜分走不少。

“我們需要一個時間去調節奏。”隨着疫情的恢復，特別是Reno4上市之後，曾經的R系列爆款的景象又回來了。因爲OPPO深耕市場與用戶建立起來的長久的關係，曾子健對後期的非常有信心，“做產品纔是最正確的事，能做出Reno4、Reno4 Pro這樣的產品，那你說企業能有什麼問題？”

人民戰爭在升級

在外界看來，OPPO不僅渠道強，還是一家擅長營銷的公司，廣告投得多、投得狠。在品牌形象建立初期，大聲量的廣告是有一定效果的。但是現在市場變了：第一，用戶越來越成熟。第二市場已經從2015年前的幾十上百家品牌集中到現在的這幾家。所以對於頭部幾家廠商而言，過了認知的初期，現在到了提升品牌形象的階段。第三，5G帶來更多手機周邊的產品，IoT時代也開始了。

“六年前買手機的顧客，你只需要砸禮品就行了。但是現在，他們更注重服務。第一看重服務，第二是品牌。”入行六年的小夥梁南，經歷了2015、2016手機行業最好的年份，隨着這兩年市場慢慢回落，消費者慢慢成熟，需求也在發生着微妙的變化，“店面裝修有檔次，他自然會多一些信任。”

“在縣一線市場，我們以前用‘形象海’的戰術，但現在儼然已經不是那個時代了，要從以前的操作模式裏跳出來的，要關注到產品本身，同時我們要做大量的形象提升，讓OPPO呈現出品質感。”賈萬全表示，今年OPPO的目標就是要在經下讓品牌的服務和消費者的無縫連接。

星耀手機城的李建河感受更明顯：十二三年時間中，市場就是一個倒U字形，2008年、2009年的時候還算是一個低谷，到2010年以後開始從3G向4G轉換，市場慢慢起來，大約到2016年是一個銷量的巔峯，到2017年之後又開始下滑。早年，賣場裏有百十來個品牌，現在基本就只有OPPO、vivo、華爲、榮耀、小米、蘋果，三星基本上忽略不計。另外，用戶換機週期長了，以前是11-15個月，現在是26-28個月。

針對這種變化，星耀作爲當地的手機大賣場做出了三個調整：一是順應行業趨勢，開始IoT的產品，手機賣場向IoT全面過度。第二是店面佈置變爲各種場景，讓用戶可以在這裏體驗到各種IoT產品。第三是增加服務，比如建立客戶檔案，幫助客戶導資料、備份，通過服務與客戶交朋友。

深扎線下的OPPO當然看到了各種變化，在強化自己原有優勢的基礎上，從去年就開始對渠道做出大的調整。

OPPO的IoT產品，相比小米和華爲是有些慢，所以體驗店的進度也比友商慢一些。但當決定轉型的時候，動作很果斷，從去年開始，這個節奏起來了，僅以雲南爲例，全省投入200家大專區，由OPPO給資金支持，全面升級，並將新的IoT品類引入，賣場給人的感受更加高大上。“我們在終端形象的投入其實是品牌的賽跑，不單是承載着一個產品盈利的問題，它還承載着你在這個市場的品牌形象和品牌檔次感。”賈萬全表示。

OPPO雲南品牌零售部經理張磊透露，在雲南OPPO的體驗店分爲四級：第一級別是屬於mall店；第二個級別是銷服一體店；第三個級別是叫品牌形象店，也是旗艦店，一般在覈心商圈，面積大約在80平米以上；最後一種叫體驗店，是比較普通的臨街店，一般面積在50-80平米。“今年我們第一個目標就是抓三個統一：統一店面形象，統一展陳，統一標準化服務。如果這些方面基礎做不好，後期運營肯定會很喫力。”

不同的店面有不同的作用。在市區要進駐到shopping mall，像蘋果的旗艦店一樣，目的不是銷多少量，而是插旗幟。而銷服一體店、旗艦店、體驗店則是爲了提升消費者的感知。

慢就是快——這正是OPPO的特點，做什麼事可能並不是行業最領先的，一定要先看準了再動。但當它看清方向，認定要這麼做的時候，就會大投入、快行動。果斷的同時並不意味着急躁，從櫃檯店到體驗店，從手機到IoT，這個效果不是短期內能看到的。

升級需要投入，當然不能靠渠道自己扛。“我們是共同體，要把品牌搭建起來，把IoT的銷量做上去，把高端消費者拉攏過來，這個時候總部的力量開始體現。”張磊透露，OPPO不僅幫經銷商進行店面升級改造，還根據不同地段給補貼，“目的就是幫助經銷商一起走下去。”

“我們在做渠道建設的時候，不能夠急於求成的去做，這是安分守己的一件事。” 曾子健表示，“我們要去養品牌，養客戶，讓客戶真正的慢慢的去認知你這個品牌，着急是沒有用的。”

比如，消費者在買手機的時候，讓他順便體驗一下耳機、手錶，形成一個場景，讓他感受到IoT帶來的便捷。他今天可能不會買，但當他需要的時候就會想起OPPO的產品。

再比如高端產品在低線市場銷售比較難。Find這樣的產品在雲南這樣的市場是有難度的，但是沒關係，可以慢慢養。年輕人畢業後開始用OPPO的A系列或是Reno系列，OPPO在服務與溝通中不斷提升品牌的定位。當這些年輕人成長了，他們對OPPO的認知也慢慢提升了。隨着他們經濟能力的提升，會有更多的人選擇高端系列。

“我相信兩三年以後，雲南的高端消費人羣選擇OPPO的會越來越多。這不是一件急於求成的事，我們常說‘養客戶’，這就是一個必須經歷的過程。” 曾子健說道。

結束語

渠道的重要性和複雜性，很多企業都懂。但是渠道的持久性，懂的人並不多。渠道的終端，是品牌與消費者的觸點。廣告、營銷，可以從空中對消費者形成影響，渠道終端的觸點才能真正在地面對消費者產生影響。而地面持續的影響，纔是能將品牌、產品不斷地滲透下去。

在雲南走訪OPPO的渠道，你會發現導購中“老人”多，經銷商中“老朋友”多。這些人，都很懂OPPO的理念，要賺錢，但不是賺一把就走，而是希望做長久的生意。所以，在他們的故事中，你處處能感受到“慢、穩、久”這三個字。

即使當前，行業面臨重大轉型，OPPO也開始了渠道的全面升級，但他們看的還是長久。可能不是最快的，但是最果斷的，還是最不急躁的。

（文中啓彥、梁南、李建河爲化名）