虎嗅注：2020年7月30日，理想汽車在美國納斯達克上市。李想成爲連續創辦上市公司的80後CEO代表。這篇文章是李想於2017年5月在混沌大學研習社授課整理所得。本文來自微信公衆號： 混沌大學（ID：hundun-university） ，作者：李想，題圖來自：視覺中國

今天，我在這裏開場講的第一個主題， 是產品篇。 進行這個話題的討論很有必要，爲什麼呢？

主要是因爲在最近這兩年所謂的創業熱潮裏面，出現了一個非常不好的現象，有一大堆完全不懂產品的人，到處去跟大家講要如何創業，如何做產品。

但是過去這兩年裏呢，創業的失敗率應該是有史以來最高的，真正做出來的企業寥寥無幾。這對於整個社會的效率產生了很大的影響。

所以，我今天首先來講講產品。

到底什麼是產品呢？

那麼，我們今天首先來思考一個問題：到底什麼是產品？我覺得這是每個人都應該去思考的問題。

但是，很多人在回答這個問題上面，會面臨這些問題：產品到底講的是功能呢？還是體驗？產品到底體現了什麼能力？

以我過去創業的經驗，我是這麼理解產品的： 當我們打造一個公司，打造一個服務，打造一個App，打造一個功能，甚至寫一篇文章，我們都是在做一個產品。 這些事情對於我們的能力要求，其實都是相同的。

從更大的範圍來講， 其實產品力不是一個技術能力，而是一項非常重要的管理能力。

當我們把產品當做一種專業技能去做的時候，我們會接二連三地做低效率的事情，進行各種各樣的體驗，刷各種各樣的存在感，把原本只要一個步驟就能完成的事情，分成六七個步驟去完成。

這就是爲什麼我會說產品力是一項非常重要的管理能力。這個可能和大家平時對產品的理解存在本質上的不同。

做產品的第一步：設定一個清晰、可衡量的目標

定義完了產品，我們需要解決的一個很關鍵的問題，就是 弄清楚產品的第一步是什麼。

我看到大部分的創業者，還有在做產品的人，往往會缺失第一步。一旦缺了第一步，後面你做的所有事情，都是白搭。

我們要進行的產品的第一步，就是針對我們要解決的問題設定一個目標，這個目標 必須清晰、可衡量。

爲什麼要這麼做呢？因爲當我們做一個事情、做一個產品的時候，如果沒有在最初就設定一個目標，由於因爲每個人看到的世界都是不一樣的，所以後續所有的參與者就都會在不同的世界裏思考問題。

我經常看到各種各樣失敗的創業公司，團隊裏幾十號人，每個人都在各自的世界裏面想事情，每個人覺得自己在爲這個企業好。 但是實際上，在公司到死爲止，這些人都沒有討論過 這個企業共同的目標是什麼。

要麼就是大家開產品會，吵得一塌糊塗：你的體驗不好，我的體驗好，你的功能不好，我的功能好等等。但是對於這個產品要達到一個怎樣的目標，他們從來沒有溝通過。

在這裏我舉一個例子。就是2008年的時候，我當時還是汽車之家的CEO，我們合併了另外一家企業，也是汽車網站，叫車168。我們當時的流量是它的十倍以上。但是合併完以後我們發現，雖然兩家汽車網站的員工人數差不多，但公司的效率差得完全不止十倍。

合併完以後我們討論第一個問題，就是大家要有一個共同的目標，一個共同的願景。當時是我負責這兩個公司的合併，我就問車168的高層和同事們：“車168的目標是什麼？”他們的統一回答是，我們的目標是要做最有影響力的汽車網站。

我接着問：“你們所指的最有影響力具體是什麼？”我得到的回答五花八門，有的人說我們要變得更專業，有的人說我們要在廠商那裏最有號召力，還有的人說我們要讓用戶感覺好，對我們評價好。

我說你們每一個人對目標的理解是完全不一樣的，那在日常工作中，你們要怎麼去執行這個目標？

很多時候，我們之所以在對目標的設定上面出問題，最大的原因在於貪心。我們其實只要解決一個問題就好了，但是我們卻經常會希望通過一個過程，去解決四、五個問題，照顧到更多的人。但是最後的結果就是什麼做不好，整個組織效率極爲低下。

在做產品上面，你問這個產品要解決什麼問題，得到回答是我們既要解決A，又要解決B，還要解決C。我說這簡直就是胡扯。

在汽車之家，我們當時的目標就很明確，只有一個目標，就是要做訪問量最大的汽車網站，衡量訪問量的標準就是PV。每一天，我們都在爲這同一個目標工作。

衡量產品的標準：優越感、價值、安全感

當我們設定好了共同目標，讓團隊的所有人都能在一個世界裏思考問題，這個時候， 我們就需要給產品定義一個標準。

什麼是產品的標準呢？我進行了一個比較簡單的定義，就是三個關鍵詞： 優越感、價值、安全感 。安全感決定了用戶是不是用你和買你，優越感會變成你的品牌向外傳播的口碑，還有就是要有價值。

我相信，我們任何人首選使用的產品和品牌都符合三個特質。在這裏我舉幾個例子，來解釋一下這些產品是如何體現這些特質的。

1. 蘋果

我們先來看看蘋果。蘋果的價值是什麼？ 設計好、易用。 這是它典型的價值。

蘋果的安全感是什麼？有蘋果用戶在意前兩天出現的病毒嗎？沒有。蘋果會給你彈出來一堆沒用的彈窗嗎？不會。你用蘋果會非常的省心，這就是它的安全感。

最後， 蘋果的優越感是什麼？ 一幫朋友在一起喫飯，大家的蘋果手機一定是可以放在桌子上的，不用塞在兜裏。         

2. 順豐

我最喜歡用的快遞公司是順豐。那麼順豐符不符合這幾個特質呢?

順豐的價值， 是用最快的速度幫你把貨物送到。 我們喜歡用順豐的隔日送達，順豐有自己專門的空運公司來保證運輸的效率。

順豐的安全感是什麼？ 它100%是丟客率最低的快遞公司。

順豐的優越感又是什麼呢？ 淘寶上所有貴一點的產品，商家都會告訴你順豐包郵。 企業也會用快遞公司去衡量另一家企業。如果一個企業給你發一份文件的時候，是用順豐寄過來的，你會覺得這個企業很不錯。

3. 微信

微信的價值是什麼呢？ 幫我們最快捷地做溝通。

微信的安全感是什麼呢？微信上面不會出現亂七八糟的東西，沒有什麼垃圾廣告。

微信的優越感是什麼？很多人會在朋友圈裏面秀孩子，秀自己出去旅遊，在朋友面前展示優越感，這裏面體現的人性心理其實非常有意思。

用戶價值的衡量：時間和錢

那麼，在衡量產品標準的三個關鍵詞裏面，最核心的一個詞是哪個呢？我認爲是價值。

大概在2008年的時候，我們招來了一個大學剛畢業的產品經理 （他後來變成了我們的產品總監） ，當時他提出了一個非常反人類的理論。 他說，我們做產品的時候只談價值，不談體驗，我們後來也一直是按照這個方法去做產品。

什麼是價值呢？ 你要幫助客戶解決什麼問題，這件事情就是你要實現的一個價值。 汽車之家的價值是什麼？就是幫助你們購買和使用汽車，就是這麼簡單，沒有其他的。

當我們有了一個基本的標準以後呢，我們面臨的一個挑戰，就是用戶的價值到底要如何進行衡量？我的回答是：在這個世界上，對於用戶而言的價值衡量只有兩個，一個是用戶願不願意爲你真正付出時間，另外一個是用戶是否願意爲你真正付出錢。

那麼我們該怎麼去進行用戶價值的事前衡量呢？ 就是我們要去問消費者的需求，去聽市場的聲音，這爲我們做產品需求和功能提供了可選項。 但這絕對不等於最後的決策，你還得在這些可選項裏面，選出真正能變成產品的需求。

有一個挺簡單的辦法，就是我們找五到十個企業不同部門的人，讓他們坐在一起，把這些可選項都列上去，讓他們自己去選。大家在客戶真正願意花錢購買的功能裏面做一個排名，最後排在最前面的一到三個變成產品的功能，剩下的全部砍掉。

這裏我舉一個我們在汽車之家做產品的例子。在有新員工加入汽車行業以後，我會帶他們做一個很簡單的訓練，就是到底汽車應該怎麼做產品。我會先問他們，你們認爲自己會做產品嗎？他們都認爲自己很會做。

接下來，我給他們出了一個題：如果我們給這輛車增加一萬塊錢的材料物料成本，你會把這個成本加在哪裏？

我問的都是開放性問題，不是封閉性問題，所以這個討論會寫滿一面牆，這也是我們原來做產品的一個方式。有人會說我需要一個空氣懸架，有些人說我希望把這個做成可變色的全景天窗，還有人說希望增加按摩座椅，要增加22寸的輪轂。

接下來我會問他們下一個問題，這個問題的答案纔是真正做產品的方式。我問，當你們在座的各位變成了消費者，你會多花一萬塊錢在這一堆配置裏買哪一個？答案很快瞬間集中，90%以上的員工會做出同一個選項，就是希望把錢全花在內飾上。

我接下來問他們的另外一個問題，就是讓他們去看一看這個市面上同價位、同級別的車裏面，內飾最好的車是不是銷量第一。因爲大家要在外形上做出本質的差異已經很難了，但是在內飾上可以做出非常大的差異。

所以這個例子告訴我們要怎麼做好產品呢？只有當我們團隊裏所有的人都在同一個世界裏，有同樣的標準和同樣的尺子，你會發現下面的人價值和效率會發揮得無限的大。

昨天晚上十點的時候，我們負責技術的VP還跟我聊到，他說用時間和錢去衡量用戶價值很容易，他也很認同，但他想加一個新的衡量標準。這個新的衡量標準是什麼呢？他說是情感。

什麼是情感呢？其實就是口碑。當用戶真正對你的產品付出情感的時候，他會發自內心幫你去傳播。

用優越感和價值塑造品牌

還有一個非常重要的問題，就是大家老是問我們要怎麼去做品牌。在衡量產品的三個標準裏面，由於安全感是一個基礎需求，所以它不太適用於塑造品牌。

但是，優越感和價值幾乎把一個品牌展示到了極致，所以我們在傳遞品牌方面最有效的方式，就是利用產品的優越感和價值。

這裏我也舉幾個例子。

1. 茅臺

茅臺的優越感是什麼呢？就是國家領導人在喝，每個人都希望能夠跟國家領導人喝到一樣的東西。

那它的價值是什麼呢？一般最優秀的廣告都是這麼傳遞的，說它的釀造使用了怎樣高端的技術，所以人們喝起來會覺得非常好。

2. 愛馬仕

女士們最喜歡的一個品牌，叫愛馬仕。幾乎所有愛馬仕的廣告，都是讓包出現在了一個你非常向往的場景裏面，要麼就是你看到了一個像維多利亞·貝克漢姆這樣的明星提着愛馬仕。這就是愛馬仕的優越感。

那愛馬仕的價值是什麼呢？它會跟你說我用的鱷魚皮，是用法國最好的手工縫製的，從而體現出它是你所有的包裏面最好的一個。

3. 蘋果

我們來看看蘋果的廣告。蘋果早年的廣告是有嚴重的問題的，就是它的廣告並不傳遞價值，也不會傳遞什麼優越感。

可能你看到喬布斯最早在蘋果做的廣告， 看完只會覺得這個廣告太酷了，但你找不到這產品跟你有任何的關聯。

自從蘋果改成Apple以後，它的廣告發生了巨大的變化， 廣告裏面永遠在講一種你嚮往的場景。 在蘋果的廣告裏面，產品永遠是年輕人和小孩在用。而且，蘋果現在的廣告要麼講產品的設計，要麼講非常有價值的功能，簡單到拍照、音樂等等，這都是產品帶給你真正的價值。

這個時候，你會感覺這一羣人是我向往的。無論是拍照，音樂，還是優秀的設計，這都是我想購買的，這件事跟我是相關的。

說到最後，我覺得我們做產品， 最重要的提煉價值本身。 這是每個人都能做到的。至於怎麼做出優越感來，就得靠人本身的素質了。

我的這個理論能幫助大家做出合格的產品，但要做出頂級的產品，得看每個人自己的天賦。

“產品關乎用戶的獲取，決定了企業的競爭力和屋頂，而商業則決定着企業的效率，關乎企業如何跳到屋頂的最高點。”

新商業是信息革命的一個延續，它用信任和數據實現控制，而不是靠人對人進行控制。

前段時間馬雲提出新商業，我覺得新商業是比“互聯網+”好很多的一個提法。

因爲很多傳統汽車企業並不理解什麼是真正的“互聯網+”，他們甚至認爲上個網就是“互聯網+”了。

我覺得互聯網、新商業、智能都是平行的概念，它們都是信息革命的產物。

這並不是說傳統的行業就沒有信息化的能力。我們看到很多非常好的傳統行業，甚至整個行業都徹底實現了互聯網級的IT系統能力，讓整體運營效率變得完全不一樣。

兩個定義：傳統商業是工業革命的延續，新商業是信息革命的延續

在講新商業之前，我們先來了解下，什麼是傳統商業？

傳統商業其實就是工業革命的一個延續。它講究的是控制、標準化以及各種各樣的流程。

舉個簡單的例子。

汽車4S店會把店裏的銷售職能分成六種 （新車銷售、二手車銷售、金融銷售、保險銷售、零部件銷售、飾品銷售） 以實現控制。

這造成什麼結果呢？如果你去4S店買一個配件，恰恰賣配件的銷售今天有事沒來，那你今天絕對買不到這個配件，另外五個銷售絕對不幹這件事，這是公司規定，他不能跨界。

在工業革命時期，通過細分職能的方式實現控制沒有任何問題。因爲十年前的我們不太在意服務是不是差，但是今天不一樣了。如果一個商場還是十年前的服務態度，你可能根本就不會去了，甚至服務態度好都不去了。

在傳統商業裏，員工 （特別是一線員工） 和企業的利益是相互對立的。 員工多賺點，企業就少賺點，企業多賺點，員工就少拿點，這是資本論裏寫的一個比較殘酷的事情。

什麼是新商業呢？我覺得新商業是信息革命的一個延續，它用信任和數據實現控制，而不是靠人對人進行控制。

前段時間，鏈家的董事長稱要把員工當成用戶來對待，這就是很典型的新商業思維。所以鏈家雖然有十幾萬用戶，但他們可以管理得很好。

如果讓我用新商業方式來經營線下服務體系，我會怎麼做呢？

第一，打造良好的培訓體系。

我會把剛纔說的六種銷售培養成一個人，而不是選擇細分。我會培養這個人賣新車，賣二手車，賣保險，賣金融，賣配件，賣飾品，甚至幫你結賬，幫你開發票，很多方面都做到了。這樣我可以用最少的員工，讓客戶服務滿意度大大提高，因爲找到一個人所有事就全完成了。

第二，做一套非常強的ID系統。

這套ID系統記錄員工跟用戶發生的一切，我們用數據和信任來控制這一切。

第三，設置靈活的激勵機制。

我們不給員工定明確的任務，而是讓他們相互之間進行競爭。就跟遊戲一樣，我們會根據每個員工完成任務的質量分成金、銀、銅、不合格四個級別，不同的層級拿到不同的收入。

兩個月持續維持在金牌級別的，他就可以選擇做店長。如果兩個季度不合格，他就會被淘汰。我們把每一個人的潛質發揮到極致，然後透明、高效。

新商業像一個互聯網產品，在管理員工的時候，新商業像一個遊戲。對我而言，管理10人和管理10萬人沒有區別，這是和傳統商業本質的不同。

新商業其實並不等於互聯網。有很多非常好的傳統行業也能實現互聯網級別的IT系統能力，讓整體運營效率變得完全不一樣。而有些互聯網企業並沒有真正實現互聯網化，它們只是披着互聯網外殼的媒體公司。

作爲傳統企業，鏈家就是擁有互聯網級別的IT系統能力的典範。

2008年，經濟危機，我去買房。那時候我用的房產中介是鏈家，鏈家的服務顧問帶我看完房，回到鏈家辦公地點以後，開始往電腦裏錄入東西。我挺好奇，就讓他調出來給我看下，看完後我非常驚訝，原來鏈家的IT系統如此之強。

2008年，鏈家的IT系統就能調出來，一個房產顧問帶了多少人看房子，看了哪些房子，每個用戶對房子感受和評價什麼樣的？還能調出這個房子有哪些銷售帶了哪些客戶來看過，這個客戶總共看過多少個房子？

通過這個強大的IT系統，鏈家基本上像上帝一樣看着自己的員工和客戶，還有房源三者之間發生的一切。鏈家後來之所以有真實房源，也得益於早期的這套IT系統。

線下競爭的時候，很多互聯網公司說我要跟鏈家競爭，鏈家要2.5個點的交易佣金，我只需要你付0.5個點的交易佣金。爲什麼最後沒人用？因爲他們不是在一個層次打。

後來鏈家在不同城市收購了很多公司，收購完很快地整合，併產生巨大的效益。鏈家如何做到的？因爲它有強大的IT系統和很好的培訓體系。

一個案例：汽車之家，如何用新商業理念超越競爭對手

爲什麼我對新商業有那麼深刻的理解呢？其實這是我做汽車之家過程中總結的。

2009年，汽車之家流量已經遙遙領先了，但是收入還不是第一名，有很多人比我們收入高，因爲更高的收入意味着需要建立更多的基礎設施和服務團隊。

因此我們當時做了經銷商業務來提高收入 。 全國有兩萬多家4S店，我們讓這些4S店登錄汽車之家網站發佈汽車信息，用戶看到這些信息以後去這些4S店裏買車，我們從中提取利潤。

當時這個業務，已經有競爭對手做七八年了，他們在70多個城市，建立了分公司。

我們從零開始，我招來了經銷商業務負責人，跟他進行了如下對話。

後來我們真的這麼做了。

首先，我們在北京和西安開始招聘就業壓力較大的三四線大學和大專畢業生，教他們瞭解我們的企業文化和產品，學會寫文章、管論壇、做市場活動、做銷售，然後把他們扔到全國去。

我們甚至教他們怎麼說話，因爲我們經常遇到大學畢業生說話不利索的情況。經過一個月的培訓後，他就變成了另外一個人，跟在這個行業裏工作四五年的人一樣。我們通過交流技巧，進行實戰，考試通過上崗，考試不通過不上崗。

通過這種機制，我們一個月可以觸達十多個城市。一般一個城市100多家4S店，而我們一個服務顧問就可以服務50家4S店。

然後，我們每個城市派一個人，他帶着公司配的筆記本電腦和5000元錢，租一間民居，買一臺打印機就開始工作了，一個個城市就這樣開展起來了。

我們的激勵方式就像我剛纔說的，這些人之間互相競爭。在一個大池子裏，有四個級別，分別是金牌、銀牌、銅牌和不合格。金牌的人可以去開闢新的城市，然後管大區，持續兩個季度不合格的直接走人。這樣人員管理就變得非常容易，以至於很多人不知道我們有產出比很高的線下團隊。

結果我們用兩年時間就超過了競爭對手。我們盈利額翻十倍的時候，我們的人員成本和銷售費用的支出才漲了不到一倍。

2015年，我離開汽車之家，汽車之家收入35億，我們競爭對手收入跟我們差不多，也是30多億。我們有12億的淨利，而競爭對手虧4個億。

整個汽車行業，如果按利潤來算，所有利潤加起來，汽車之家一家佔了80%-90%，跟蘋果在手機行業利潤很相似，這就是當時用新商業方式和效率給我們帶來的巨大價值。

所以當馬雲提出來新商業的時候，我非常興奮，因爲當時我們用新商業的理念打了漂亮的一仗，這也是支撐我們始終保持30個點的淨利的一個核心要素。

這就是我所理解的新商業，這也是很多創業者和CEO應該排在第一位的事情。

兩個挑戰：在新商業化路上，傳統企業將遇到哪些挑戰

無論是互聯網，還是智能化、新商業，對於傳統企業來說，它的挑戰都是相同的。

第一是認知能力的挑戰。

你要毀掉過去工業革命產生的思維，纔能有新商業認知。

直到今天，很多傳統行業的優秀企業家還在鄙視互聯網，覺得互聯網是一個虛擬經濟，其實他們根本沒有認識到互聯網極爲高效的全新生產力。

這跟國家也有關，像德國和一些傳統的優秀工業國家，在互聯網化、智能化方面，他們的表現非常有限。

所以我說認知能力是巨大的挑戰。

另外一方面挑戰其實就是技術的能力。

做互聯網的應該都知道，從雲端到賬號，系統級的互聯網能力，真的比從零建立一個大型的工廠還要難。

大家訪問那麼多汽車網站，但是真正擁有這個能力的汽車網站，只有汽車之家一家。雖然我們服務器很多，但是我們只有10%的服務器，是用來訪問的，剩下90%的服務器，是用來跑這個系統和存儲所有的數據的。

數據會產生什麼樣的具體價值呢？舉一個非常有意思的例子。

大概是在2011年、2012年，我們發明了一種全新的商業模式，在此之前所有的汽車廠商都是給4S店5000元錢讓他們幫忙促銷，但是發現沒啥效果。爲什麼呢？因爲4S店把五千塊錢留下了，沒給消費者。

所以當時的汽車廠商長安福特找到我們，說我們可不可以把這個錢給你們，你們發給消費者，從而實現促銷的作用。我說可以，我們試一下吧。

當時流程是這樣的，消費者從我們這裏領到促銷券，去4S店買車，買車之後我們再返給消費者5000元。

這樣一試效果非常好，促銷費瞬間就花完了，實際的成交量也非常高，遠超過他們的預期。

這時長安福特的市場部提出了疑問，他說，我們會不會是一個左手倒右手的問題，明明是我的用戶，我還多掏一部分錢？我說沒關係，我們可以用數據證明。

因爲任何一個從我這裏領到促銷券到最後購買長安福特汽車的用戶，我都有他過去的訪問數據。通過這些數據，我們發現，這批用戶裏面，只有30%用戶把他的車當成首選，70%用戶沒有把他的車當成首選，也就是說有70%用戶都是通過我們網站促銷活動才轉成了有效購買用戶，這個效率是非常高的。

這個模式一直用到今天，今天你看到的各種購物節都是這個模式的延伸。

互動問答

提問1：李想老師，您在提到產品的優越感、價值和安全感的時候，舉的例子都是行業老大，這是否意味着其他品牌沒有存在的理由了？它們的價值要怎麼體現？

李想：我其實不希望舉這種負面的案例，解答它們爲什麼不存在，因爲負面的案例對於我們做好一個事情沒有本質上的幫助。可能我有一個比較好的習慣，就是任何一個新鮮的東西出來的時候，我的優先選擇是看它好的地方。

就拿共享單車這件事來說好了，大家最開始不太明白爲什麼有那麼多投資人和VC去賭共享單車，不關心它背後的原因，只關心它不靠譜。但是投資人和VC在共享單車上花錢，一定有他的需求，我們要去弄明白他們花錢背後的目的到底是什麼。

在這裏我想跟大家分享一下我跟很多投了共享單車的VC聊天的時候，得到的他們的思維方式，和他們對整個商業的理解。

我們今天可以發現一個有意思的現象，就是線上流量在開始產生壟斷，線上的獲客成本在大幅提升，高到你已經無利可圖。這時候，大家忽然發現在線下獲取用戶的成本反而是低的。

而且很多人也想不到VC們的邏輯，其實是摩拜和ofo獲取的是有支付能力的用戶，獲得這些支付用戶的成本也很低。從本質上而言，投資人和VC之所以盯着單車、充電寶和接下來會火起來的便利店，都是把它當作線下的入口來算的。

提問2：李想老師，您剛剛說到產品的優越感、價值、安全感，這三者之間是不是有重合的地方呢？

李想：我覺得這三個標準裏面，產品的價值是很容易衡量的。就像我剛纔講的，價值是一個標準，是衡量產品時一個可量化的方式。

而安全感和優越感，在我看來它們其實屬於人性的範疇。優越感的實質是我們心理感受的好壞，或者我們所向往的東西。

實際上，在不同的年齡層裏面，優越感其實發生了巨大的斷層。由於過去的生活經歷和背景，還有所生時代所造成的差異，導致了60後、70後、80後、90後對優越感的基礎需求有本質上的差別。這種斷層導致很多企業瞬間就消失掉了。用馬化騰的話說，他很難理解不同年齡層的人對優越感的要求。

60後、70後最主流的人羣，對於優越感評定是性價比，我買的東西要超值，超值就證明我精明。這個年齡層的企業家做產品的時候，最喜歡講的也是性價比。

到了80後以後，包括70年代末的人，這一個獨生子女的羣體非常在意別人的看法。爲什麼呢？因爲我們需要在別人面前證明一些東西。對於這個羣體而言，一個產品在身邊的人眼中是不是足夠好，是不是足夠牛，決定了我的優越感。

到了90後，甚至80年代末，他們的生活條件非常好，這讓他們具備了一個特別好的素質，叫自我。他們只要喜歡一個產品，所有的一切我都不在乎。我喜歡就是我的優越感，根本不需要在乎別人的看法。

所以不同層次的人，對於優越感的理解是完全不同的。這對於我們在座的各位不同年齡層的人，大家做企業的時候可能會遇到一個很大的挑戰，就是馬化騰當年說的，你什麼錯都沒有，只是因爲你變老了。

郝志中：在新商業裏面談到了其實最難改變的是價值觀。毀掉原來的價值觀，你的認知才能去提升。從你創業，不斷地成功，然後再繼續創業，你毀了哪些價值觀？

李想：我覺得我毀了我關於“控制”的價值觀。

第一次創業的時候，我非常在意控制，我比任何員工都努力，我要控制一切，變成每一個領域的專家。我要了解公司任何決策細節，但是我發現這和把事情做好毫無相關，員工的滿意度非常差。

做汽車之家以後呢，我想明白了兩個事情，一個選對市場，另一個是我要忘記我自己，誰能幫助我贏誰就上，而我變的沒那麼重要。

郝志中：更自信了。

李想：對。誰能做的最好誰就上，我不去控制一切，這樣每個人都是自我驅動的。當時我招聘的畢業生幾乎都在汽車行業裏做到了副總裁之類的位置，還有很多自己創業。通過這種方式來改變這麼一幫人，當然也改變了我自己。

郝志中：這是非常難的，一種習慣，根深蒂固的控制慾，越來越自信以後，我們就慢慢放開了。

李想：因爲控制沒有帶來任何好處，可能很早媒體都講到，爲了控制，出現過什麼事呢？我做泡泡網的時候，有一天我所有員工只剩下三個人了，其他全都辭職走了，這就是控制帶來的惡果。

本文來自微信公衆號： 混沌大學（ID：hundun-university） ，作者：李想