文 | 周宇浩 韓志鵬

張怡（化名）是名新晉盒馬粉絲。

今年因爲疫情在家，張怡開始使用盒馬、每日優鮮等APP。疫情結束後的一次出行，偶然路過一家新開的盒馬門店，便想進去體驗一下。店中的牛排和龍蝦味道、盒馬工坊的小零食，網紅青團、八寶飯、醜醜的腸仔兔麪包，都深深吸引到張怡。

此後便一發不可收拾：每逢雙休天，張怡都要去逛逛看看。

成立五年，開店四年，越來越多的消費者如張怡一樣被盒馬吸引，其擴張腳步始終未停，並延伸出盒小馬、盒馬工坊等多店業態，而盒馬也表示今年將開出100家mini店與100家標準店。

早在2018年，盒馬便開始了“大擴張”的西行之路，但從去年開始，盒馬擴張途中顯現疲態，門店關閉、區域經營不善等問題頻現，盒馬CEO侯毅更是直言：“一套武功打天下”已難以適應新發展階段。

不過，盒馬將如何應對新的發展階段？

開店加速跑

河馬在動物界裏是個出了名的“角兒”——是不畏鱷魚甚至驅逐鱷魚的食草動物；雖然體型龐大，但跑起來卻比人類的百米冠軍還快。

與之相比，在開店投入上不遺餘力的盒馬生鮮，又猶如動物界的河馬，在規模擴張上充分顯示出“盒馬速度”：

2016年盒馬開張6家店；

2017年盒馬開出18家店；

2018年盒馬全國門店共計112家；銷售額達到140億，同比2017增長300%；

2019年，全國盒馬門店共計197家；盒馬銷售額達到400億，同比2018增長185.7%；

2020年截至3月31日，盒馬在全國擁有207家自營門店。

以重資產模式迅速撒開生鮮電商的地網，盒馬和其背後的阿里不可謂不瘋狂。而從團隊層面考慮，做重模式的生鮮商超，這與侯毅的想法不謀而合。

2015年，侯毅剛從京東離職，本想在京東一展拳腳的他，卻因“重資產造店”的理念與京東高層不一致，最終作罷。

回鄉後，侯毅遇到了他的伯樂：時任阿里CEO的張勇。

張勇想探索一種線上線下一體化的新零售模式，而侯毅想做重模式的生鮮超市，從線下開始做，再通過數據打通線下與線上。

於是乎，兩個上海人一拍即合，在京東到家未能展現宏偉願景的侯毅得以大展身手：盒馬鮮生也就此問世。

從2015年成立到2016年1月首家門店開張，盒馬鮮生“廣積糧”，侯毅帶隊開發線上線下一體化IT系統，甚至試水盒馬外賣，最終花了9個月時間籌備，開出了盒馬鮮生首店。

要知道，入主京東之前，侯毅還曾在上海可的便利店從業將近20年，再加上開創京東的生活服務業務，侯毅在零售供應鏈和數字化基礎都積攢了充分的經驗與能力。

團隊本身夯實了盒馬的發展基礎，但以盒馬爲代表的阿里新零售，也有 “箭在弦上、不得不發”的深意。

第一是環境使然。

2016年，馬雲提出新零售，背後原因在於流量紅利到了收尾階段，“線上流量告急”的現象已經在電商行業顯露；而早在2014年，阿里就已經意識到可能出現的流量瓶頸，提出了全球化、農村和雲計算三大戰略，來挖掘新的市場機會。

當然，在所謂“線上流量告急”的背後，“社交+下沉市場+爆品”模式的拼多多，依然能成功崛起；但在彼時，2016年前後，阿里、京東等巨頭紛紛將流量抓手向線下轉移。

自2016年後，京東、蘇寧等紛紛展開線下佈局，生鮮電商賽道一時間好不熱鬧，而最早扛起新零售大旗的盒馬自然不能掉隊。所以，開店加速跑也是必然結果。

第二，則是技術端的支撐。

其實，在線上電商之外，線下到店消費的生活服務市場實際上更爲廣闊，而伴隨消費互聯網的逐步深入，用戶對於產品品質、服務質量的要求逐步提高，傳統商超零售也需要升級迭代，這恰恰是互聯網巨頭可以“長袖善舞”的地界。

就像盒馬，通過阿里在雲計算、大數據等的底層支持，盒馬可以利用消費數據來選址，對人和貨進行精準匹配，並且還獲得了支付寶、餓了麼等多個線上流量入口。

外部環境與內部實力相結合，盒馬開店就猶如加速跑，策略上更顯激進，而且也收穫了實打實的經營戰績。

日前，盒馬宣佈mini店實現整體盈利，開業三個月的門店，每日銷售額20萬元；同時，盒馬旗下早餐創新業態盒小馬也將獨立開店，預計8月會有一批門店集中開業。

看上去很美好，但風波也接踵而至。

2018年11月，盒馬上海大寧店被曝出胡蘿蔔“標籤門”時間；同年12月，盒馬上海金橋店爆出進口“過期椰奶”……

產品質量問題外，“盒馬關店”開始頻頻登上新聞頭條：

2019年4月，開業300多天的“盒小馬”首店關停：

2019年5月，蘇州崑山的盒馬鮮生店關閉；

今年3月-5月，盒馬鮮生在福州的3家門店全部關閉，這宣告盒馬徹底退出福州市場；

早期一路狂奔的盒馬鮮生，也遭遇到不可避免的關店，乃至戰略調整，這背後的深層次原因是什麼？而關店本身對盒馬又有何意義？

來匆匆，去匆匆

冰凍三尺，非一日之寒，但一路狂奔的速度往往不能掩蓋所有問題，例如盒馬現在已經暴露出的食品質量、門店人手不足等現實挑戰。

當然，關店背後，實際是盒馬面對的一系列難題。

首先，生鮮電商所面臨的普遍困局——虧損，盒馬同樣不能倖免。在重資產模式下構建的盒馬大店，依然未能實現全面盈利。

2019年，阿里控股的三江購物宣佈不再合作經營盒馬鮮生，將其業務子公司浙海華地轉讓給杭州盒馬；而根據曝光的相關數據顯示，2018年浙海華地共經營4家盒馬門店，總計淨虧損2349.14萬元。

另外，根據去年10月新華都轉讓新盒科技（福州盒馬）的公告顯示，2018年盒馬在福州虧損5883萬元，2019年僅上半年就虧損4044萬元。

燒錢砸市場，這是互聯網巨頭初入生鮮新零售賽道的必然打法，隨之而來的便是門店虧損和持續的資本投入，這也是企業競爭所必然付出的代價。

不過，對阿里而言，短期爲發展戰略造成的虧損，只要在合理範圍，也會得到資本市場認可；而對於線下新零售這一必爭之地，阿里自然是會砸資源、投重兵來做。

因此，虧損只是暫時問題，這不會動搖盒馬及阿里的長期戰略決心，但將問題細化，在選址、供應鏈和門店覆蓋範圍等方面，盒馬也暴露出不少弊病。

福州市場就給盒馬上了一堂課。

2018年，盒馬殺入福州，在與永輝超級物種相隔不到百米的商場開出首店，但在經營覆蓋區域高度重合的情況下，盒馬想要比永輝技高一籌，難度並不小。

況且，福州的生鮮電商市場本就波譎雲詭，永輝的大本營紮根於此；沃爾瑪的高端店面“山姆會員店”早在2001年便進軍福州；如今崛起的樸樸超市也在瓜分盒馬的市場蛋糕。

正面競爭肉搏，盒馬卻逐漸式微。有消息顯示，樸樸超市在福州地區的日訂單量可達16-20萬，永輝到家爲5-6萬單，盒馬的線上訂單則爲1900-2200單。

分野開始顯現，原因是多方面的。例如盒馬定位高端，價格不如永輝、樸樸“親民”；再比如盒馬標準店在福州僅佈局3家，覆蓋範圍遠不及競爭對手。

最核心的挑戰還包括供應鏈，類似永輝在福州深耕多年，市場份額穩固，新晉者盒馬很難向供應商取得議價權，後者甚至還會遭遇到永輝的“二選一”條款，導致盒馬不得不從廣州等地採購商品，成本加高且品質難保障。

有盒馬內部人員也表示，盒馬在福州採購遇到了諸多問題，“供應商較爲零散，一些商品難以達到盒馬的標準，這導致盒馬需要花費更高的成本、承擔更高的損耗風險遠距離採購。”

盒馬也嘗試用合作方式紓解問題，比如與在福州規模僅次於永輝的新華都合作，但由於後者近年來陷入盈利困境，客流大規模流失令其供應鏈優勢不可同日而語。

福州市場的種種遭遇，或許也凸顯出盒馬的深層次問題。

盒馬首店起於上海，江浙滬是其核心市場，但深入到福州這類區域市場，各類傳統商超紮根多年且都在尋求轉型，背後也牽連着更爲完善的供應鏈和區域經銷關係，以及廣泛的品牌認知和消費習慣。

過去，“大水漫灌”式的開店策略，讓盒馬快速走向全國，但深入到不同的區域市場，細節上的競爭與經營環境往往有天壤之別，這就考驗着企業的零售經驗和精細化運作能力。

否則，類似的問題還會接踵而至。

在蘇州，盒小馬首店選址位於高新區科技城，該地屬於城市開發區，周邊人羣的消費力和人流密集度都不足，關店調整或許是必然結果。

盒小馬首店選址

蘇州盒小馬與福州皆是相同問題，店面短期虧損只是表象，實質則是盒馬能否在開店擴張與分區域、分場景精細運作上實現良好平衡，因爲福州市場的類似情況會上演，屆時的盒馬又能否順利應對？

於阿里而言，盒馬是重要的線下流量入口，集團也爲其提供多方支撐，但零售邏輯與線上電商多有不同，盒馬早期的大規模開店也有試錯意味；而在敗走部分地區後，盒馬就必須有所調整。

侯毅也曾表示，做零售沒有百分之百的事情，尤其門店規模上去了，好的要更好，差的也要及時調整，“此前盒馬捨命狂奔，肯定會有開過頭的（情況）。開過頭就調整嘛。”

於是乎，敗走福州後，盒馬要繼續“過江東”。

過江東

迴歸現實，盒馬也要調轉船頭。

自2018Q2開始，盒馬大量試水新業態：增加了機器人餐廳、盒小馬、盒馬雲超，推出會員制度；2019年增加盒馬菜市、盒馬mini、便利店Pick’ n go，還上線了火鍋業務；2020年開出首家創新旗艦店等。

擴張並未停止，並且在進一步擴大化。從“盒區房”到盒馬裏購物中心，從數字化農業基地“盒馬村”，再到數字化農村農業示範城市“盒馬市”，盒馬業態的佈局相當廣泛。

可以看出，即使在區域市場敗走，盒馬也並未放緩發展步伐，而在業態擴張之中，盒馬也在不斷深耕新零售場景，更廣泛地滿足用戶需求。

例如目前宣稱全面盈利的盒馬mini，相比於大店，配送範圍縮小至周邊1.5公里，重點佈局一二線城市的社區市場，店面面積多爲800-1000平米。

同時，盒馬mini的店內品類以散裝果蔬爲主，生鮮訂單的70%均爲散裝生鮮。這符合小區內日常買菜人羣（中老年人）的消費習慣。

盒馬mini店

盒馬mini之外，盒馬小站相當於“前置倉”模式，專做到家配送業務；盒小馬則是以早餐便利爲核心；盒馬裏則是更大面積與營業規模的生活購物中心。

可見，盒馬業態的層次感在不斷提升。

2018年時，侯毅就表示，盒馬將加速引入生活服務業態，進一步試驗便利店、餐飲街等多業態，挖掘並滿足消費者全方位多層次的消費需求。

大店+小店，各類業態相互輔助，不僅滿足了店面覆蓋範圍的需求，而且達到一定網點密度才能更好地平攤背後的供應鏈物流成本。

顯然，在線下新零售經歷過狂飆突進時代後，用戶消費習慣得到深化，企業獲得的銷售數據更爲完整全面，也因此推動“盒馬們”持續擴張業態，滿足更爲細分的用戶訴求。

實際上，多場景多店佈局之下，新零售玩家們獲得的消費者數據更爲完善，最終反向輸出到供給端產業鏈，分區域分店精準調配商品，這使得“人貨場”的連接更爲緊密。

當然，要實現這一目標，盒馬仍需努力。

去年5月，盒馬宣佈拿下全國500 家生鮮基地，其有近三分之一的生鮮商品來自戰略合作的基地，涵蓋果蔬、肉禽蛋、海鮮水產等品類。

除補強供應鏈外，盒馬還設立了跨境電商體驗中心、推出涉及酒店和團餐等的批發業務Cash&Carry，將觸手伸向更廣泛的領域。

如今，在生鮮新零售精細化運作的趨勢之下，各家企業仍在搶奪市場份額，本質就是在培養用戶習慣、搶佔品牌心智，並在後端利用互聯網化來壓縮供應鏈，保證經營全鏈路的降本增效。而在這樣的比拼中，還沒有哪家企業是“一馬當先”。

同時，伴隨多店業態的精細深耕，生鮮新零售的戰國時代已經來臨，在經歷洗牌之後，騰訊、美團、蘇寧、永輝等巨頭都在新零售賽道上“起舞”。

激烈對壘在所難免，盒馬要“過江東”並不簡單。