比爾蓋茨首次成爲首富的時間是1994年，而同年7月，全球第一家在網上賣書的公司成立了，後來的事我們都耳熟能詳了，亞馬遜生長成了一家萬物商店，同時還是一家綜合技術公司，它的創始人傑夫·貝佐斯，取而代之了蟬聯20多年首富的蓋茨，成爲了新時代的王者。

爲什麼是貝佐斯？筆者從他的傳記裏發現了一些共識與差異，他究竟做對了什麼？

1.敢破局

如果你現在是某明星互聯網公司的中流砥柱，在公司的發展前景大好，拿着遠超於一般人的年薪，老闆的眼光經常不離你身，私底下的老朋友總是不由自主地表現出羨慕之情，此時此刻，一個新的領域初露鋒芒，你敢裸辭創業嗎？

相信大部分的答案是不知道，因爲很多人身不在位，並無概念，但只要考慮到家庭、房貸、車貸以及創業可能帶來的一貧如洗，我們大概率不敢破這個局。

敢破局可能與性格有關，不過本質來講，破局的勇氣來自於敏銳的洞察與堅定的信仰。

1994年貝佐斯被《矩陣新聞》2月版的一組數字所深深吸引，他從這串數據中推斷出，那年整個網絡運行增長了2300%，貝佐斯後來說：“任何事物都不可能增長那麼快，簡直超乎尋常，這讓我思索良久。究竟是什麼產業才能在網絡的高增長率下分一杯羹？”這是敏銳的洞察。

幾年後貝佐斯還說了一段話：“當步入80歲高齡時，我不會考慮爲何在94年的人生低谷時放棄華爾街優厚待遇，因爲當你80歲高齡時，你不會再擔心這些事情。與此同時，我會爲沒有親歷互聯網浪潮而感到後悔，因爲那是一件具有革命性意義的事情。當我這樣思考問題時...就不難做出決定了。”

與蘋果及微軟相似的是，亞馬遜同樣也是車庫創業的典型代表，95年初貝佐斯拿到他父母10萬美元的天使投資，並告知父母這筆錢賠光的概率是70%，在車庫期間公司的服務器耗電量驚人，不斷燒壞家裏的保險絲，爲了穩定運行，他們被迫關掉了吸塵器和吹風機，辦公桌是貝佐斯從家得寶花60美元淘來的一些淺黃色門板拼接而成的。

說到服務質量與效率，更是不忍直視，正式上線的一週內，他們收到了1.2萬美元的訂單，但總送達了846美元的圖書，10%都不到，這樣的效率是極度容易丟失用戶的，做營銷的人都知道，對於客戶首次體驗，這簡直就是一場災難。

可那又怎麼樣，即便有種種的困難與未知，新的交付方式、新的購買流程、新的技術壁壘，市場中沒有一個人是有經驗的，但是機會的窗口總是稍縱即逝，如果不是篤定互聯網將會改變世界這樣的信仰，是絕不可能擁有破局的勇氣的。

2.站客戶

亞馬遜成立7週年之際，圖書巨頭巴諾書店再也坐不住了，他先是以虛假宣傳將亞馬遜告上聯邦法院，並在同一個月內，推出了自己的圖書網站，當時，似乎許多人都在看亞馬遜會怎麼破產。

面對巴諾的大舉進攻，貝佐斯在一次大會上對員工說：“各位請注意，每一天睜眼就要有憂患意識，但不用關注我們的對手，因爲他們不會給我們送錢。讓我們更關注顧客吧，各位一定要腳踏實地。”

永遠站在客戶的利益角度去做決策，也許正是在本次被對手打壓的節骨眼上，被放大並深耕下去的，今後亞馬遜的幾乎任何決策都離不開：站客戶這個基本原則，讓客戶花更少的錢，買到更好的貨，以及提供更多的商品。

1999年初，爲了提供更多品類的商品，亞馬遜進軍了玩具和電子產品領域，在節日購物潮來臨之前，僅用了8個月就把玩具業務開展了起來，由於玩具業務比較特殊，傳統零售商必須在一年前就開始預測下一個節日季哪些玩具更好賣，一旦預測失準，未售出的玩具並不能退貨，會遭到像爛水果一樣的命運。

對待傳統玩具零售商的打法，在貝佐斯這裏並不適用，因爲他要站客戶，他希望讓孩子和家長在亞馬遜網站搜索任何一件玩具時都永遠不會失望，所以他毫不猶豫的讓業務主管花銷1.2億美元囤積可能想到的任何一種玩具，甚至包括廉價的海灘塑料提桶都要採購，果不其然，這一瘋狂的想法招到了業務主管的擔心與反對。

只見貝佐斯叫喊起來：“不，不！我給的是1.2億美元。如果有必要的話，我會自己驅車到垃圾填埋場去。”

2007亞馬遜推出了Kindle，正式拉開電子閱讀時代，不過與出版商的關係卻搞到很僵硬，因爲貝佐斯認爲消費者都希望電子書的價格應該低於傳統的書籍，原因是一本電子書根本沒有印刷和存儲的成本，而亞馬遜從出版商那裏購買電子書的價格和紙質書批發的價格相同，通常要支付15美元，但貝佐斯已經決定將每本電子書的價格定爲9.9美元。

這樣的定價，當然會招致出版商的大力反對，可是亞馬遜站客戶的原則難以撼動，相繼推出“小型出版商談判計劃”和“供應商調整計劃”，當時大部分出版商不知道他們銷售額增長的原因是因爲他們的後臺目錄在亞馬遜網站上處於顯眼的位置。

亞馬遜有一種簡單的方法來展示其市場力量，如果出版商不妥協，公司就會關閉推薦書目的算法，出版商的銷售額一般都會下降40%，迫於無奈的出版商只能答應亞馬遜的強制降價要求。

即便後來蘋果推出了iBook，並答應出版商給他們自由定價權，蘋果只收取30%的服務費，這樣很多出版商緩了一口氣，但是貝佐斯站客戶的原則是沒法撼動的，亞馬遜開始頻繁的與作者合作，併成立自己的出版單位，其目的就是要給用戶提供更便宜的高性價比商品。

3.狠無情

商場如戰場，計謀、理智、鐵面無私亦是必不可少，貝佐斯的狠並不是指他會做一些惡劣的事情，而是貝佐斯無情決絕的態度。

只要利於公司發展的，貝佐斯從來都是對事不對情感，在kindle中就已經展現出貝佐斯狠無情的一面。

2000年末，亞馬遜的競爭情報部追蹤到一家叫Quidsi（意爲“如果”）的電商公司，2008年這家公司幾乎已經擴大到母嬰的全品類，逐漸媽媽們迷上了這種尿布很神速地送到家門口的購物方式，同時被不少風險投資公司看漲，認爲這家明星公司可能找到了亞馬遜的軟肋，並紛紛入局，正是此刻，貝佐斯開始關注上了這家公司。

2009年亞馬遜的收購主管，告訴Quidsi的兩位創始人：亞馬遜正準備投資該類商品，他們最好的決策就是把公司售給亞馬遜。但Quidsi的創始人想繼續保持公司的私有化與獨立性，體面的拒絕了亞馬遜。

結果不久後，Quidsi就注意到亞馬遜將紙尿布和其他嬰兒用品的價格降低了30%，而且只要Quidsi修改價格，亞馬遜的定價機器人就會立即更改價格，在低價的誘惑下，Quidsi的收入增長開始放緩，投資人不願意繼續投錢，且公司還不能夠公開募股，兩位創始人不得不考慮把公司賣掉。

Quidsi的心裏價位是9億美元，起初沃爾瑪已經基本同意，但隨後沃爾瑪總部給出的正式報價要低於此價位不少，所以Quidsi兩位創始人將電話打給亞馬遜，戲劇性的一幕就要誕生了。

2010年9月14日Quidsi的兩位創始人一大早就來到西雅圖與貝佐斯會談，同步的當天亞馬遜宣佈他們要引入一個新服務：“亞馬遜媽媽”，寶媽奶爸們有機會獲得一年的prime服務（類似京東會員），同時還享有許多其他優惠，其中一項就是：他們同意接受定期發送紙尿布的服務，在已經打折的紙尿布上再打7折。

尷尬的是，在新澤西Quidsi的員工拼命打電話，想與兩位創始人商榷如何應對“亞馬遜媽媽”時，卻發現根本無法聯繫到正在熱談中的老闆，這給Quidsi帶來了毀滅性的重創，現在時間站在財大氣粗的亞馬遜這邊。

在對Quidsi進行爲期3周的財務研究後，貝佐斯特意強調收購的花費不要太高，但不能給沃爾瑪留機會，所以研究期限到來之際，亞馬遜開出了5.4億美元，聲稱“可以商量”，但卻明確要求Quidsi在48小時內答覆，如果不接受出價，那麼緊鑼密鼓的競爭仍將繼續。

當沃爾瑪出價6億的時候，卻發現一切都晚了，亞馬遜拿下了勝利。

所有在亞馬遜工作過並與貝佐斯有接觸的員工對貝佐斯的一致評價是：他總是讓下屬工作到精疲力竭，很少爲員工提供物質上的享受，而要員工離開時他也沒有表示任何的遺憾與悲傷，當然他也會意想不到地表現出深切之情，但一旦某位員工繼續待在公司是對雙方都是一種消耗，他會毫無猶豫地讓對方離開，人情歸人情，不過在工作中他毫不含糊，這也正是他無情的另一面。

END

亞馬遜取得的成就，貝佐斯達到的高度，其原因千絲萬縷，無論是敢破局、站客戶還是狠無情，我們都能看到貝佐斯的一以貫之的思維模式，那就是：他相信真理，許多人充其量只會談論真理，但是他們卻不會圍繞最佳的真理進行決策。

貝佐斯相信指數級增長背後的力量，這是真理1，他相信商業的本質是：爲用戶創造高性價的購物體驗，這是真理2，他相信情感化決策會抑制事物的成長，這是真理3。

爲什麼是貝佐斯？因爲他相信真理，並且終始如一。