这个时代,落地能力,才是唯一的竞争力!

落地大运营，不能“乱套公式”

近两年，地产圈有这样一个现象：十家房地产企业，其中八家都在建立大运营体系，剩下的两家也在摩拳擦掌。上至总裁，下至基层员工，中间夹着投资、融资、开发、运营、营销、交付、财务等各大业务线的领导，在这场声势浩大的全民运动中，每一名参与者都被顶到风口浪尖。而在为数不多的效仿企业中，万科、碧桂园、龙湖成为他们争相学习的标杆对象。

毫不夸张的讲，对于绝大多数“烟囱”林立，各自为战的企业来说，大运营体系建设的并不顺利。在他们眼中，大运营是高周转的工具，是大利润的法宝，是强转型的抓手。这样好的战略手段，在实践的过程中时常会遇到各种问题，如岗位权责不清、业务数据难以获取、动态经营测算失效、新系统半死不活等，以至于被各种指标、数据、模型、系统反复折磨的员工不禁要问，为什么要把大运营体系搞的这么复杂？大运营建设如此大费周章吗？

作为参与者，你可曾想过大运营管理的核心逻辑是什么？从经营管理向大运营蜕变，企业需要酝酿哪些长效机制？在大运营实战的过程中，如何量体裁衣，做到大组织、大协同？俗话说，一个企业活的灵魂,就是坚持因地制宜,随需应变。向标杆企业学习，防止“乱套公式”才是王道。

后疫情时代，房地产行业的商业巨子们，谁会胜出？请先让大运营“正确着陆”！

大运营体系建设，有章可循

毋庸置疑，大运营体系建设，牵一发而动全身，企业需要制定整体的战略布局后才能再做行动，所谓有章可循。这是一个漫长且极具挑战的过程。管理者要充分认识到大运营管理对于企业生存及发展的重要性，并结合发展战略、业务创新、管理变革紧密推进。然而，大多数企业没有认识到这项工作的“重”与“大”，一开始就对大运营建设定位不准确，不断尝试不断走错，俨然成了企业滑铁卢。

众所周知，大运营是以财务经营为导向，以现金流、利润为核心，以计划管理为主线，以资金为基础，实现全项目、全周期、全专业最有效、最高效的统筹经营，以此构建房地产企业在“储、建、融、供、销、存、回、结”八个阶段的动态一体化经营策略，最终实现公司经营目标。不言而喻，计划管理和资金测算作为大运营体系建设中不可或缺的两环，成为重中之重。

在快周转时代，作为提升效率的关键手段，房地产计划运营管理已逐步成熟。而随着企业规模扩张，管理半径外延，多个项目管理以及各业务线的协同调度难度均大幅增加。因此，企业从计划运营向大运营转型成为必经之路。

同时，作为智慧经营的重要手段之一，动态收益测算在房地产项目开发过程中扮演着及其重要的角色。据估算，一个中型房企的赢利规划需要10万个测算数据，以此完成投资测算、利润回报和现金流管控。因此，它也成为大运营体系中科学决策的依据。

为此，盟拓公司结合企业的落地需求，以计划管理和经营测算为锚点，根据其在不同类型、不同规模的房地产企业中总结的难点与挑战，为企业对症下药，帮助他们制定符合自身战略定位和发展需求的解决方案，并以产品为抓手，助力企业更聚焦、更容易的开启大运营体系的搭建之路。

作为企业数字化升级高适配型服务商，盟拓公司已经为百余家地产企业、80%的百强企业提供专业的产品和服务。他们坚持以企业发展需求为导向，聚焦战略到执行的闭环管理。通过搭建具备业务属性，可支持多个场景化应用的产品，持续赋能企业经营决策，驱动企业数字化转型升级。恰逢大运营建设伊始，盟拓公司再次以前瞻性锻造‘数字化’的牵引和驱动，推动企业前行。