這個時代,落地能力,纔是唯一的競爭力!

落地大運營，不能“亂套公式”

近兩年，地產圈有這樣一個現象：十家房地產企業，其中八家都在建立大運營體系，剩下的兩家也在摩拳擦掌。上至總裁，下至基層員工，中間夾着投資、融資、開發、運營、營銷、交付、財務等各大業務線的領導，在這場聲勢浩大的全民運動中，每一名參與者都被頂到風口浪尖。而在爲數不多的效仿企業中，萬科、碧桂園、龍湖成爲他們爭相學習的標杆對象。

毫不誇張的講，對於絕大多數“煙囪”林立，各自爲戰的企業來說，大運營體系建設的並不順利。在他們眼中，大運營是高週轉的工具，是大利潤的法寶，是強轉型的抓手。這樣好的戰略手段，在實踐的過程中時常會遇到各種問題，如崗位權責不清、業務數據難以獲取、動態經營測算失效、新系統半死不活等，以至於被各種指標、數據、模型、系統反覆折磨的員工不禁要問，爲什麼要把大運營體系搞的這麼複雜？大運營建設如此大費周章嗎？

作爲參與者，你可曾想過大運營管理的核心邏輯是什麼？從經營管理向大運營蛻變，企業需要醞釀哪些長效機制？在大運營實戰的過程中，如何量體裁衣，做到大組織、大協同？俗話說，一個企業活的靈魂,就是堅持因地制宜,隨需應變。向標杆企業學習，防止“亂套公式”纔是王道。

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大運營體系建設，有章可循

毋庸置疑，大運營體系建設，牽一髮而動全身，企業需要制定整體的戰略佈局後才能再做行動，所謂有章可循。這是一個漫長且極具挑戰的過程。管理者要充分認識到大運營管理對於企業生存及發展的重要性，並結合發展戰略、業務創新、管理變革緊密推進。然而，大多數企業沒有認識到這項工作的“重”與“大”，一開始就對大運營建設定位不準確，不斷嘗試不斷走錯，儼然成了企業滑鐵盧。

衆所周知，大運營是以財務經營爲導向，以現金流、利潤爲核心，以計劃管理爲主線，以資金爲基礎，實現全項目、全週期、全專業最有效、最高效的統籌經營，以此構建房地產企業在“儲、建、融、供、銷、存、回、結”八個階段的動態一體化經營策略，最終實現公司經營目標。不言而喻，計劃管理和資金測算作爲大運營體系建設中不可或缺的兩環，成爲重中之重。

在快週轉時代，作爲提升效率的關鍵手段，房地產計劃運營管理已逐步成熟。而隨着企業規模擴張，管理半徑外延，多個項目管理以及各業務線的協同調度難度均大幅增加。因此，企業從計劃運營向大運營轉型成爲必經之路。

同時，作爲智慧經營的重要手段之一，動態收益測算在房地產項目開發過程中扮演着及其重要的角色。據估算，一箇中型房企的贏利規劃需要10萬個測算數據，以此完成投資測算、利潤回報和現金流管控。因此，它也成爲大運營體系中科學決策的依據。

爲此，盟拓公司結合企業的落地需求，以計劃管理和經營測算爲錨點，根據其在不同類型、不同規模的房地產企業中總結的難點與挑戰，爲企業對症下藥，幫助他們制定符合自身戰略定位和發展需求的解決方案，並以產品爲抓手，助力企業更聚焦、更容易的開啓大運營體系的搭建之路。

作爲企業數字化升級高適配型服務商，盟拓公司已經爲百餘家地產企業、80%的百強企業提供專業的產品和服務。他們堅持以企業發展需求爲導向，聚焦戰略到執行的閉環管理。通過搭建具備業務屬性，可支持多個場景化應用的產品，持續賦能企業經營決策，驅動企業數字化轉型升級。恰逢大運營建設伊始，盟拓公司再次以前瞻性鍛造‘數字化’的牽引和驅動，推動企業前行。