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作者｜劉宇豪

頭圖｜《盜夢空間》劇照

過去48小時裏，與快手有關的重要消息有兩則，一則是快手電商8月訂單量超5億單，日客戶活躍量破億；另一則稱快手或以500億美元估值赴港上市。

第一則是真的，據說官方還出了一批印有“8月訂單超5億留念”的手提袋。第二則真假參半，官方不予置評的“未否定之否定”式回應給外界留下了想象空間。

有人把兩則消息拼爲一條來解讀——快手電商8月訂單破5億，或以500美元估值赴港上市——讀來頗有“神功已成，即日出山”的味道。

自快手在2019年初喊出商業化全面提速的口號以來，類似IPO傳聞便不斷出現。和此前大部分傳聞一樣，這次的傳聞仍然聽風就是雨，且無聊。畢竟在這個節骨眼，無論怎樣猜測一家拿過風險投資的未上市明星公司的IPO可能，都會顯得既正確又囉嗦。

比快手何時上市更重要的是，快手會以何種狀態上市——這次快手電商的最新數據就符合該標準：快手稱其8月份電商訂單量超5億，日戶活躍量已突破1億。過去12個月，快手電商累計訂單總量僅次於淘寶天貓、京東、拼多多。

在虎嗅Pro看來，快手電商最新進展所透露的幾層內涵值得玩味：

首先是“僅公佈訂單量，不公佈GMV”的對外宣傳口徑。站在快手的角度，無非只有兩種可能，不想被外界知道客單價，或認爲GMV沒那麼重要。分管電商業務的副總裁笑古倒是說過，快手內部沒有給電商部門定GMV目標，更想追求有質量的增長。但總之，快手客單價大概率不高，此前來自有讚的數據顯示快手電商客單價曾在2019年底達到百元。

然後是快手官方有意凸顯自家電商業務“第四極”的概念。淘寶天貓、京東、拼多多均爲電商公司，快手則更多被認爲是一家短視頻公司。但此時單月5億訂單量、1億日活電商用戶的消息被放出，輔以電商第四極的概念，讓外界看到了快手培養用戶在短視頻應用裏養成購買習慣的可能性。這點十分關鍵，它帶給以圖文爲載體的貨架電商的震撼也不言而喻。

最後是快手電商的里程碑，在一定程度上推動了直播業務的品牌升級。直播過去一直是快手的現金牛業務（打賞分成），但江湖氣息過濃抑制了商業化摸索，也讓整塊業務難登大雅之堂。尤其在兩年前監管層出手封禁一批賬號後，傳統秀場直播的轉型勢在必行。快手電商的出現可謂生逢其時，其價值在於引導一部分傳統主播轉型，解決其生計問題的同時，留住背後觀衆，穩定流量基本盤；除此之外，電商業務帶來的正規化，還爲快手與各品牌商乃至各地政府接洽提供了土壤。

快手電商眼下的狀態有點類似幾年前的拼多多，輕GMV，重用戶增長；不關心賬面盈利，更在乎用戶購買習慣。拼多多曾憑“社交/小遊戲裂變+低價白牌”崛起，快手又何嘗不似，只是後者的載體變成了視頻。快手電商目前還沒有通過補貼大牌來吸引更多用戶的動作，但照此發展，又有誰能保證快手電商不會走到那一步？

關於快手電商前世今生，以及未來之路，我們向您推薦8月份刊載於虎嗅Pro-深案例一欄的《快手電商意在偷天換日》，本文爲1萬字原文的節選刪減版。加入虎嗅Pro會員，還可一併解鎖0.9萬字的《獨家 | 快手高級副總裁嚴強：我是怎麼設計快手商業化的》，想要讀懂快手電商，先看明白快手商業化的一盤大棋必不可少。

電商業務成立的四個條件

2016年~2018年，快手悄然長出線上交易平臺崛起必備的四個優勢條件，分別是渠道、營銷、價格、品類。

我們不妨對照當下最重要的三個電商平臺——淘寶天貓、京東、拼多多。

淘寶誕生於2003年，是當時國內第二早創辦的C2C電商平臺，與另一家C2C電商平臺易趣網（後被eBay注資）互爲最大對手。在那個絕大多數人都意識不到線上渠道重要性的年代，淘寶和易趣從一開始就佔據了最多份額的線上渠道，在擊敗易趣後，淘寶則開啓了中國第一大電商平臺的霸榜之路。顯然，淘寶在渠道上的優勢是與生俱來的，因爲時間夠早。

營銷上，淘寶從一開始就採取了與易趣不同的免費政策，並針對性地投放了大量廣告和對手形成差異化。免費被認爲是淘寶能擊敗易趣乃至eBay的關鍵策略。

價格方面，淘寶所代表的“線上價格低於線下價格”的形象在很長時間裏都取得了用戶共識；早年淘寶上最火的商品是二手電腦，即便不考慮折舊，沒有渠道商的二手電腦也要更便宜。

四個因素相互關聯、相互影響最終促成了淘寶崛起，用同樣的思路來審視京東和拼多多，便會發現後來者們同樣如此。

京東商城成立雖晚，但和國美蘇寧等一衆零售商相比更早觸網，此爲渠道優勢；

價格戰曾是京東商城的拿手好戲，完整的物流及售後體驗同樣是賣點之一。此爲營銷優勢+價格優勢；

3C及大電器是京東的產品優勢，回顧京東誕生前後，如果有哪家網購平臺敢讓人放心購買高客單價的電子產品，那隻能是京東。

再看拼多多：

拼多多的渠道優勢爲微信，拼多多是唯一一家成功利用微信流量的電商公司（流量成本低）；

拼多多的營銷優勢爲依託熟人社交關係鏈的拼團+小遊戲，同樣的，這種裂變增長國內僅此一家；

價格優勢不言自明，而和價格直接相關的產品則主要以各類白牌甚至山寨爲主——這類商品及背後的商家在拼多多崛起前夕已經被淘寶和京東爲代表的主流電商平臺所拋棄殆盡。

最後來看2016~2018年的快手：

渠道：和拼多多類似，快手爲商家提供了一個流量成本低到不可思議的渠道，這個成本能有多低呢——一部有錄像功能的智能機（千元即可）和幾乎不用費心思的“創意”即可（多是生活隨拍）。快手上一名叫“羅拉快跑”的用戶憑藉喫水果視頻帶去40萬點擊；賣服裝的夫妻憑藉上傳娃娃穿搭的服飾在1年內漲粉500萬……

營銷：在官方出品的《快手：被看見的力量》一書中，快手電商自稱爲電商4.0版本——即跨越文字、圖文、廣播電視三種傳播形態的互動式實時傳播。關於直播我們稍後再聊，最開始承載快手電商的其實只有短視頻，因此那個階段下的快手電商被當成是“內容化電商”（注意，此時還不叫電商直播）的一員，與之相近的另一個說法是“電商內容化”。

一般認爲，“內容化電商“比“電商內容化”具備更好的轉化和粘性，因爲內容與營銷存在高度一致性。上文中的夫妻在2017雙十一期間借用快手對自家淘寶店的導流，半小時賣了500萬的貨，此前他們的記錄是2012年前後憑藉爆款在近60天裏達成200萬元銷售額。“羅拉快跑”一條無心插柳的生活視頻換了千餘訂單，轉化率居然也到了2.5%，對比貨架電商4~5%的平均轉化率着實不低。

不過問題在於，真的只是“內容”給快手電商帶去了高轉化嗎？快手上固然有一些不錯的內容，可整體創意與質量都明顯不如抖音，這個區別在2018年前後尤爲明顯。所以要是說內容化電商是快手電商在營銷端的抓手，並不準確。

事實上，這個問題我們在《快手高級副總裁嚴強：我是怎麼設計快手商業化的？》一文中提到過不同流量分發機制對產品形態的塑造，強算法必然導致流量集中在平臺手裏，創作者要更費心思才能從平臺手裏抽取流量，註定了內容水平的水漲船高，這就是抖音。

但快手的邏輯是“算法+關注”，內容好只能決定能不能上首頁推薦位，而創作者本人才是承載“關注”這一功能的主體。也就是說，快手具備局部的“以人爲核心”的社區屬性，而相較於內容，社區擁有的信任感才更可能是決定快手電商高轉化的關鍵（平均轉化率在10%上下）。“羅拉快跑”的第一筆電商收入來自陌生網友在微信上詢價後的200元轉賬，當時前者連貨都還沒發。

價格及產品：快手電商客單價較低，但整體處在上漲通道中，有贊方面給出的數據是，2019年全年快手電商客單價翻了一倍，年底達到百元水平。

類目方面，2019年有超過60%的交易額來自於非標類目，包含服飾、鞋靴、箱包等。這個數據與快手電商的口徑相當接近，據電商運營負責人白嘉樂稱，快手主要覆蓋領域分別爲：服鞋箱包、美妝個護、食品、農副生鮮、珠寶文玩。這幾類基本都可以做到廠家/產地直銷，比如上文介紹過的開服裝工廠的夫妻，再比之後承包了四個果園的“羅拉快跑”，如此一來，快手電商的客單價便宜自然在情理之中。

直播接力短視頻，及其連鎖反應

接受虎嗅Pro採訪的諸多MCN和商家用實際行動告訴我們，快手上並不適合用短視頻進行商品展示和售賣，效率最高的方式只有直播。

直播是遠比短視頻高效的變現手段（有些電商主播甚至沒有短視頻作品），不僅僅在於更高的轉化率，更在於快手上完成“發視頻-漲粉”的週期實在太長。況且內容本就不是快手用戶的擅長，後進者面臨的內容製作難度要無限高於首喫螃蟹的人。

快手上第一個把“直播+電商”變得具備市場號召力的人是一名叫做“散打哥”的用戶，他是最早利用電商進行變現的主播之一。被官方注意到之前，就已經將“在其它社交媒體招商+快手直播售賣”的閉環跑通，擅長走薄利多銷路線，曾把39元的太陽鏡賣到百萬營收級別。

2018年秋天，快手官方同此人接觸，祕密籌備兩個月，連同其它一衆電商主播在當年11月6日先於“雙十一”來了場賣貨大賽，結果大家知道了，散打哥5小時帶貨1.6億元一戰成名，快手電商被正名，由此光明正大地扛起一部分直播流量步入正軌。

目前快手電商上存在三種主要參與者：

第一種是原生電商主播，比如田間農民或是夫妻老婆店，經營水果、服裝、玉石等生意；第二種是前娛樂主播轉型電商主播，這類主播通常具備可觀的粉絲基數和市場號召力，代表人物有辛巴、散打哥等；第三種是跨平臺商家，快手是他們衆多根據地中的一個。

三種參與者構成了快手電商的“紡錘型”結構，第二種在數量只佔整體大盤的5%，但聲量巨大，他們是快手推向市場的標杆，前提是不能像秀場直播時代那樣不受控制；第三種作爲淘金者在任何一個電商生態下都不可或缺，這些人對豐富供給有重要意義；而第一種，這個在大盤中最大基數的存在（包括銷售額），其實是快手電商官方最爲看重的羣體，他們是快手與其它社區/視頻平臺的最大差異化因子，是構成快手社區內涵與精神的具體存在。快手電商希望持續提升這部分羣體的生存狀況。

2019年，快手直播DAU突破1億。與此同時，快手陷入空前的流量焦慮。衝擊3億DAU，解決流量焦慮的K3戰役應運而生。

與K3戰役一同打響的，是快手商業化全面加速。快手商業化的具體實現路徑在《快手高級副總裁嚴強：我是怎麼設計快手商業化的》一文中有過介紹，茲不贅述，只談商業化的最終意圖。簡單來說，快手希望商業化部門通過搭建底層商業設施，加速各行各業入駐快手的進度，從而帶來增量流量。

新流量對快手的各項變現措施都有至關重要的影響，因爲但凡涉及流量變現的業務設計，基本都逃不過消耗流量的宿命。快手商業化能力嚴重依賴直播，而直播恰恰又是流量黑洞，流量基本只進不出。當年一衆直播平臺曾妄想背靠直播反攻短視頻，卻“足下無過雷池一步”。快手自然比誰都清楚這點，因此便有了K3戰役後不顧一切對流量的渴望。

但是反過來，允許消耗流量不代表真的可以無限消耗流量，電商直播作爲快手衆多直播類型中的分支，既要滿足特定用戶的需求，也要保護一般用戶的正常體驗不被破壞。如果平衡不當，快手便會向營銷平臺的深淵滑落。

4年前，商業化部門成立之初爲避免過度營銷影響用戶留存和時長，不得不只用站內5%的流量做測試，同時設定製訂用戶滿意度的OKR來對沖商業化進度。今天的電商部門要重走這條路，而他們肩負的責任與外部環境都變得比4年前更具挑戰（快手決策層根本不可能只劃出5%流量供其好整以暇）。

除了不斷精進算法能力提高匹配精度，快手電商還展開了一系列謹慎抑制電商買量的方式，他們並不鼓勵商家在信息流廣告中直接投放商品廣告（效果類似於淘系的直通車），而是希望商家通過提升服務和產品能力來實現獲客。

理由如上所言，快手本身並非電商平臺，過多的營銷信息會干擾社區正常運轉。因此在三種廣告投放方式中，快手電商更喜歡商家選擇品牌投放和粉絲購買（在商業化一文中有詳細介紹，廣告投放歸商業化部門管理）。

其次，快手電商對用戶私下買量行爲進行了限制——這是一種發跡於快手的流行做法，商家通過打榜（刷禮物名列前茅即可顯示在直播間榜單上）或者連麥主播（也需要刷禮物才能獲得連麥資格）獲得曝光並進行流量轉化，效果往往不錯。

連麥，一種發跡於快手的電商銷售玩法

但這種完全繞開官方監管的行爲，隱患同樣不小：一方面主播沒有能力對商家及產品進行識別；另一方面某些主播會和商家沆瀣一氣，通過演戲等方式哄騙觀衆購買。無論哪種方式都會破壞快手電商乃至整個社區生態的健康。

直播電商or電商直播

對多數人來說，思考電商與直播在字面上的排列順序是件無關緊要的小事。

可在涉足兩年電商業務的短視頻應用快手看來，這個命題卻頗具意味，他們認爲快手電商的學名有且只有一個，那就是電商直播。這個與市面上主流叫法前後顛倒（直播電商）的稱呼，意在把電商裝進一個叫直播的套子裏，而不是相反。這是快手對電商業務的思考原點，也是野心所在。

快手用戶使用直播功能的行爲，可能就像普通人醒來打開微信朋友圈一樣常見。這是快手電商敢於稱自己爲“電商直播”的根本原因，他們意圖將零售領域的“人、貨、場”概念下的“場”，由過去10年的線上圖文轉換成線上視頻互動——即直播。在這一點上，快手電商有遠超其它直播電商平臺的先發優勢。

快手直播界面

不過問題也來自於此，先前貨架電商通過搜索功能構建出的商品展示列表，已經能模擬出較爲成熟的線上逛街的氛圍，反倒是視頻還無法做到這點，試想一個人打開快手搜索某類單品，之後的畫面該如何用視頻乃至直播的方式表現一座線上商城呢（如上圖）？且不說快手此前一直在弱化搜索功能。

顯然，快手電商在此要做的功課還有很多，不過他們相信依然有一些機會可供彎道超車。比如貨架電商的圖文展示並沒有真正降低用戶的選擇成本。於是，快手電商提出一個設想，凡是需要在線下配備導購員的商品都適合搬到線上，並裝進直播的殼子裏做電商。

而順着這個設想，他們得出了一個更爲大膽的結論，就是快手電商要進軍所謂的“半確定性”市場，相較於明確了購買具體品牌型號的精準購物行爲，這種“半確定性”強調鎖定某個範圍，然後以看直播的方式邊逛邊選。當然，這種購物方式最終需要做到在選擇成本（體驗）上優於貨架電商，不然就會淪爲紙上談兵。

快手電商能做成嗎？在傳統貨架電商從業者看來，這個目標有些異想天開（官方承認自己還有很多工作要做），半確定性消費所對應的長尾商品市場長期被淘寶所佔據，幾乎可以肯定地說，用與淘寶相似的選品進攻這個領域幾乎毫無勝算。淘寶依然是國內最成熟的電商平臺，其商家經營成本、用戶購物習慣、平臺調度經驗在過去10年間已經實現了最大程度的平衡。快手作爲短視頻社區的第一定位，以及隱藏較深的搜索入口，不太可能具備將長尾商品背後的大量商家轉移至自家平臺的吸引力。

可從另一個角度觀察，如果快手電商根本無意挑戰淘寶呢？答案或許就沒那麼悲觀。在這個相對樂觀的答案裏，快手電商的特色和主要商品反而是那些代表了快手底色的原生主播，以及他們背後的農產品和各類廠家直銷產品——這是農村淘寶多年來一直沒有解決的問題。這個答案也符合快手電商不和貨架電商搶存量，而是做增量的構思。

只是該答案的求解依然需要經過“渠道、營銷、價格、產品”四個步驟的重新推導。曾經促使快手電商崛起的四個因素，隨着內外環境的變化在今天早已不同，那麼快手電商的未來會因此而不同嗎？