來源：中國醫院院長

記者：曹凱

2020年7月，三級醫院績效“國考”第一次公佈考評成績單。全國將近2400家三級公立醫院參與其中，獲得A及A以上評級的醫院數量爲230多家，僅佔10%。這一次績效國考，是國內第一次大規模進行類似的考覈，也是第一次公佈類似的結果，將“績效國考”的話題熱度進一步推高。

未來，績效國考或將會成爲醫院年度必答題，業界知識共享、共識凝聚將是持續循環改進的必需。在第十四屆中國醫院院長年會上，六家獲得A+以上評級的三甲醫院來到廈門，在9月26日舉辦的“績效國考A＋的背後”分論壇上分享自身經驗。

北京友誼醫院副院長謝苗榮：多層次績效考覈評價體系的協調

“醫院管理離不開績效管理工具，績效管理在很大的程度上引導着醫院發展的方向。”首都醫科大學附屬北京友誼醫院常務副院長謝苗榮指出。

以北京友誼醫院爲例，他首先介紹當前公立醫院多層次績效考覈評價體系，國家衛健委主導的三級公立醫院績效考覈體系；北京市衛健委主導的住院醫療服務DRGs評價體系和提質增效控費關鍵績效評價體系，以及北京市醫管中心主導的市屬醫院年度績效考覈與評價體系。

除此之外，北京友誼醫院內部運行的績效管理體系，包括醫療服務產出績效考覈體系，關注工作量、工作質量評價；綜合目標管理考覈評價體系，基於上級部門要求、結合醫院發展規劃制定；成本控制管理考覈體系，強調成本費用控制。

實際上，績效分配始終是醫院和科室兩級的問題，管理最終落地到院科兩級的考覈和分配製度。因此，謝妙榮指出，院內一次分配要細化考覈單元，實現對不同類別人員的精準考覈和分層激勵；科室覈算細化爲門診、住院、醫技和護理四個單元；門診細化至出診醫師個人，住院細化至主診醫師組。

同時，醫院還要規範科室二次分配，分別制定醫生、護士、技師等類別人員的二次分配方案。

在實現路徑上，醫院綜合目標考覈、成本管控考覈結果直接修正月度基礎績效，實現全過程績效考覈與分配。

在績效管理實踐中，謝苗榮強調“注重制訂方案、簽訂責任書、全員培訓、定期考覈、結果兌現”的過程循環。

同時，謝苗榮指出，醫院以績效考覈爲導向，實現醫療質量安全持續提升；提升多院區同質化服務水平；激發人才活力，創新驅動發展；推進精細化管理，實現運行效率提升；持續提升患者滿意度，將不同管理目標融入。

中日友好醫院副院長丁晶宏：主診醫生負責制驅動的績效考覈變革

“醫院2016年開始實施主診醫生負責制，成爲整個變革的核心和原動力。”中日友好醫院副院長丁晶宏指出，與主診醫生負責制相適應，醫院嘗試護理垂直管理，醫療和護理績效考覈分開，護理部主導護理績效變革。同時，醫院建立牀位調配中心，打破內部藩籬，高效利用資源

在此基礎上，醫院希望探索基於主診醫師下的和護理垂直管理下的績效管理體系，績效考覈和分配要細分到組到人。

這一工作有醫院領導班子的共識與決心，也有各部門的配合與協同，同時也要依靠信息系統的建設與整合。丁晶宏特別指出，醫院還專門成立運營與信息部，希望“基於信息化的醫療價值、質量、效率和經濟成本覈算基礎上的精細化運營及績效管理”。

這一工作面對的難點是，績效覈算單元的大量增加，從119個增加到320個；同時，由於大量診療數據不能歸集到組到人，績效覈算無法實現按組按人分配，就需要“海量數據的歸集整合”。

經過前期梳理，醫院開始啓動醫院精細化運營管理項目，建立一系列績效考覈相關的工作模塊。基礎業務平臺模塊，41個字典統一標準，規範數據質量，16個系統數據整合。面向科室、項目、病種的成本覈算系統模塊，關注覈算單元盈虧狀況。預算管理系統是基於目標管控的工作基礎，也是實現收入目標、工作量目標的追蹤工具。除此之外還有績效管理系統。

在新的績效體系下，丁晶宏指出，月度績效以效率類和質量安全類指標爲主；季度、年度績效：以質量安全、成本管控、滿意度等指標爲主。新的績效方案強化成本管理，考覈科室可以控制的成本；考覈成本可到科室、到組、到人。

丁晶宏認爲，這一變革探索“驅動信息應用的精細化整合，驅動醫院經濟運營管理體系精細化，驅動醫院業務技術管理精細化”。

“績效要服務戰略。”她最後指出。

武漢協和醫院副院長夏家紅：績效國考的武漢協和探索

“績效國考的結果，醫院在湖北省排在第1位，在全國排第14位。全院幹部職工共同的努力，適應國家政策的調整，交出了一份還算滿意的答卷。”華中科技大學同濟醫學院附屬協和醫院（下稱“武漢協和醫院”）副院長夏家紅指出。

爲了應對績效國考，武漢協和醫院成立綜合績效領導小組，一把手出任組長，綜合質量管理辦公室和職能部門聯絡員對口負責，建立多部門統一協調工作機制。領導小組工作會，負責制訂、改進績效考覈工作方案；季度質量與安全管理委員會會議，分析薄弱環節，部署管控措施；季度醫療工作會通報，關注持續改進。同時，醫院還開展多種形式培訓，“打通政策落地最後一公里”。

在醫療質量建設上，醫院管理層明確三級醫院的功能定位，完善技術創新機制，健全《臨牀新技術新業務管理辦法》，希望打造自身核心技術。同時，醫院積極推進醫聯體建設，健全雙向轉診渠道，拓展遠程醫療，參與構建整合型醫療衛生服務體系。

除此之外，醫院強調落實核心醫療制度，完善質控信息系統，強化電子病歷質控，加快推廣臨牀路徑。醫院還推出合理用藥專項整治，提倡合理使用耗材，規範診療。除此之外，醫院還積極梳理門診、住院流程，推進互聯網醫院建設，組建MDT團隊，推進日間診療，持續改善醫療服務。

爲了提升運營效率上，醫院強化預算管理，提高資金使用率；動態調整醫療服務價格，深化薪酬制度改革。夏家紅還補充介紹，醫院提出全面、全過程、全員成本管理；建立規章制度90餘項，梳理內控風險點185個，強調內控管理規範化；建立健全內部審計制度，規範招標制度和流程。

最後，醫院還注重可持續發展，尤其是人才培養。醫院自建院內學科評估體系，科學設定指標，橫向年度考評，以評促建，通過壓力傳遞激勵職工成長。夏家紅特別指出，醫院制定《 協和醫院中長期人才發展規劃綱要（2018-2028）》，希望能夠培養協和名家、名醫、名師，形成多層次人才梯隊，構建醫學人才高地。

華西醫院副院長曾勇：績效國考是指揮棒

“三級公立醫院績效考覈，目標是倒逼醫院管理者要關注精細化管理。”四川大學華西醫院副院長曾勇強調，績效國考是指揮棒，目標是引導醫院從粗放型向精細型醫院管理轉變。

儘管華西醫院在績效國考中僅次於北京協和醫院，曾勇指出，全院上下還是要“查找短板，持續改進”。“醫療質量和運營效率兩大維度，在1000分就佔到700分，反映醫院的醫療水平和醫療效率，尤其要特別注意”。

他特別點出，華西醫院在手術佔比、微創手術、四級手術、單病種質量控制等方面還有一定的改進空間。“大型公立醫院的發展方向是內科外科化，外科微創化，醫院智慧化。10年前，我在美國的南加州大學附屬醫院參觀的時候，醫院600張病牀中300張屬於外科病房，300張屬於ICU病房，沒有普通的內科病房。國內大型公立醫院未來將逐漸向這一方向發展。”

下一步，華西醫院將以技術創新爲核心，拓展微創手術。曾勇特別介紹，醫院有一部分專家，通過實踐微創技術轉換跑道，實現職業發展的彎道超車，就是很好的榜樣。

同時，醫院還將以績效爲指揮棒，激勵疑難重症手術開展。除了更新醫院四級手術目錄，曾勇特別指出，考覈指標、職稱晉升未來要導向疑難重症；資源導向支持高新技術；績效導向危急重症患者收治。

另外，醫院還要利用智慧化手段，探索更精細的運營模式。他特別提到，醫院將繼續推進單病種精細化管理，探索病種的精細化績效考覈。

最後，曾勇提出，醫院要多措並舉，持續拓展手術效率。比如，積極拓展日間手術；加強手術準時開臺，強化手術是自願調度，等等。

北醫三院黨委書記金昌曉：醫院管理的長期思維

北京大學第三醫院（下稱“北醫三院”）在績效國考中獲得A++評級，得分在全國參評醫院中位列第4位；平均住院日在2019年降到4.9天，術前的平均住院日僅爲是1.56天。

北醫三院的黨委書記金昌曉9月26日列出上述數據，讓很多參會醫院管理爲之側目。僅平均住院日一項數據，就顯示出北醫三院管理水平和運行效率。

金昌曉特別指出，醫院在這方面的探索實際上早在二十多年前就開始。

早在1990年代，北醫三院管理團隊在海外交流中發現，國外醫院將平均住院日僅爲五六天。爲了提升醫院管理水平，醫院管理層對標澳大利亞同行，在內科病區試點管理變革，提升運行效率，壓縮平均住院日。

不過，不同國家醫療環境差別很大，對照比較並不容易。金昌曉指出，北醫三院2003年開始調整方向，讓每個學科自行在北京地區醫院選擇對照科室，“血液科跟人民醫院對照、泌尿科跟北大醫院對照，神經內科跟宣武天壇對照”，尋找差距，提升效率。

經過多年努力，“2016年平均住院日降到7天左右，醫院就不再刻意去壓縮”。不過，由於管理讓全院上下形成慣性，平均住院日依然在逐漸下降。“爲了壓縮平均住院日，醫院從1996年到2019年抓住一些關鍵點：大力推進臨牀路徑的改革；依託DRGS付費改革，持續調整績效考覈指標；大力推廣日間手術”。金昌曉如此北醫三院的總結

同時，他也特別強調信息化建設在醫院管理中的關鍵作用，“醫院每年信息化投入兩三千萬元”。

不斷追求運行效率提升的同時，金昌曉也特別指出，醫院也沒有放鬆質量安全管理、醫患滿意度管理，也取得了很好的績效。

重醫一院副院長呂富榮：依託績效考覈推進外科變革

“三級公立醫院績效考覈和DRG改革，是2020年兩個最熱門的行業話題。”重慶醫科大學附屬第一醫院（下稱“重醫一院”）副院長呂富榮一開始就強調績效國考的重要性。

“在2018年度考覈中排名全國第39位，國家監測指標得分834分，國家監測指標等級A+”。面對績效國考，他給出自己的建議，醫院要確保數據真實性，注意統計口徑，明確數據提供部門，注意數據審覈，做好病案首頁質控。

“績效考覈是公立醫院改革的抓手”。呂富榮當天特別挑出8項手術相關指標，進行深入分析，提出促進外科發展的一系列建議。他尤其着重強調上述績效考覈指標的決策導向，包括推進分級診療；推動“醫院外科化，外科微創化，內科外科化；鼓勵三級醫院優質醫療資源服務於疑難危重患者，開展“大手術”；引導醫院重視患者安全；促進醫院實施標準化控制，達到提高醫療質量和促進醫療資源合理利用。

隨後，他建議三級醫院關注政府對其的功能定位。按照國家對三級公立醫院的功能定位，順應醫學發展規律，收治疑難危重患者，提高外科牀位，開展微創手術，開展三四級手術，“要做‘精品店’，不做‘大超市’”。

在他看來，爲了符合功能定位，醫院應該關注出院患者手術佔比，出院患者微創手術佔比，出院患者四級手術比例等指標。呂富榮指出，重醫一院優化微創手術目錄、四級手術目錄，疑難危急重症疾病目錄，引導科室調整病種結構。

“全球每年大手術＞3億例，0.5%死亡率，死亡病例≥150萬例。80%的手術死亡發生於高風險人羣，即大手術患者、老年人、合併症患者、急診手術患者，等等。”呂富榮還指出，手術安全也至關重要。

醫院應該“採取措施確保圍手術期安全，降低術後併發症發生率和死亡率尤爲重要”，尤其是要關注手術患者併發症發生率，I類切口手術部位感染率等績效考覈指標。

除了手術安全覈查與手術風險評估、術前討論制度、手術分級管理等舉措，呂富榮當天推薦引入加速康復外科，保障手術安全，降低住院時間，降低住院費用

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