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原創 黃志凌 中國金融雜誌

導讀：銀行發展呈現智庫化傾向之後，銀行經營的核心競爭力才逐漸變成真正意義上的“不可複製”

作者｜黃志凌「中國建設銀行首席經濟學家」

文章｜《中國金融》2020年第19-20期

爲什麼會提出這個問題

我從2011年開始擔任一家大型銀行的首席風險官並於2013年下半年改任首席經濟學家。在實踐當中，我一直有個感覺，原來我當首席風險官的時候，一些國際同行和國內大型機構與我討論的話題不多，主要都是風險計量技術以及出了什麼風險事件後怎麼處理。擔任首席經濟學家以後，我發現他們對經濟學家尤其是對大型銀行的首席經濟學家，好像特別地關注，討論的話題特別多，不僅有銀行方面的問題，還有市場方面的問題，甚至有許多國家戰略層面的問題和全球未來發展的前瞻性問題。我曾經好奇地問他們，爲什麼對一個銀行經濟學家的看法如此重視。他們坦承銀行尤其是大型銀行經濟學家的地位獨特，既在市場當中，又超脫市場；既和政府部門聯繫緊密，又有不同視角，對宏觀政策的把握更準確。同時，現在的大型銀行都是國際化的銀行，銀行經濟學家考慮的不僅是本國、本區域的問題，還要關注國際上的事情，具有全球化的視野，所以大家都願意和大型銀行的經濟學家交流。由此引起一種思考，隨着社會經濟水平的提高，客戶對大型銀行的服務需求不再是簡單的資金與信用問題，我個人在不同崗位的感觸，可能體現了社會對於大型銀行的金融服務需求正在發生趨勢性變化。

大型商業銀行可能正在智庫化

深入觀察銀行發展趨勢，可以發現大型銀行的命運總是與國家命運和全球經濟運行週期緊密結合在一起的。我們還注意到，國際上的一些大型銀行的決策者，都具有很高的“政治家”素質，都習慣透過全球政治經濟視野觀察市場。他們高度關注全球化與逆全球化趨勢、全球地緣政治危機、全球氣候變暖與環境惡化、貧困消除等話題，也會在一定的場合發表相關意見，從而使得銀行本身就變成了一個實質性的智庫。當國家或全球面臨重大危機的時候，銀行會幫助國家甚至全球尋找化解危機的辦法；當危機還沒有出現的時候或者還在醞釀階段，怎麼避免危機也是大型銀行的責任。比較而言，我們的一些銀行家經常說“在商言商”，可能就顯得“狹隘”了。“在商言商”主要是做市場，看看產品怎麼推廣、業務怎麼拓展。國際視野的銀行家，可能把整個銀行都變成一個智庫，在一個國際重大事件出來之前，他們都會發出警告；在一個事情出來以後，他們可以出面來協調並提出解決方案。同時我們還發現，國際上很多銀行之所以破產，也是因爲視野太狹隘，僅僅盯住眼前幾個產品、幾個業務，過度追逐利潤而忽視系統及社會問題。我們看《大而不能倒》，分析一下雷曼是怎麼破產的，就會有很多這樣的體會。

即使從具體的交易來講，交易市場規模也是由研究能力作支撐的。國內大型銀行的金融市場部門喜歡交易信貸化，買一筆債券通常持有到期；西方銀行的交易賬戶很大，而交易賬戶能夠做多大是以研究力量作爲基礎的。因爲宏觀經濟、金融市場上的每一點點波動，都會在交易價格上迅速顯現，這就需要預判，你能夠比別人作出判斷更早、更準確，你就能夠掌握主動。突發事件的發生其實是有跡可循的，不是絕對不可控的。對突發事件、趨勢性東西的判斷，取決於你的研究能力。無論是從銀行戰略層面、客戶服務的層面，還是從交易的層面，都離不開研究能力。過去我們講研發投入主要是講產品和系統開發，而現在大型銀行在智庫建設方面的投入也越來越大。

回顧國際銀行實踐，智庫化思維正在成爲銀行發展的“高效催化劑”，通過高端研究成果積極支持國家戰略、進一步清晰銀行戰略、提升市場商譽和客戶依存度，以此提升大型銀行的全球地位。國際大型銀行（財團）依託智庫提升市場地位的傾向越來越明顯，如摩根財團（Morgan Financial Group ）智庫曾兩度給美國政府提出方案使美國經濟起死回生（見瓊·斯特勞斯《摩根∶美國金融家》）。從國際大型銀行（財團）的普遍做法看，大型銀行（財團）通過智庫，保證了銀行（財團）與政府的相互理解和對市場的影響力。

事實上，主要國際大型銀行（財團）都有自己獨立的智庫團隊，提供三個層面服務：一是服務銀行（財團）客戶，二是服務市場營銷和投資交易，三是服務國家及銀行（財團）戰略。前兩個層面是銀行（財團）經營策略上的智庫，注重經營中商譽的提升，主要通過媒體、媒介、業界面向客戶和公開市場，以專業專注的政策解讀、指數發佈、趨勢分析等話語權和影響力，提升銀行商譽達到公關效果。第三個層面則是戰略上的，主要着眼銀行（財團）長遠發展及市場競爭影響力，這個層次的智庫能以戰略高度進行頂層設計，通過制訂非公開戰略方案（或決策諮詢），以更加廣闊的視野和常人不可觸及的深度，前瞻性地影響國家、銀行（財團）戰略發展和重要經營決策，實現頂層推動的功效。

智庫思維可能會帶來銀行經營模式變革

銀行智庫化以後可能會形成一個不可模仿的核心競爭優勢，將研究能力用於開拓市場、服務客戶上。銀行的營銷將來是靠關係，靠產品，還是靠思想？我曾去一個分行調研，見到一位擁有博士學位的副行長，我擔心他的應酬能力能否適應當下的營銷環境。然而他信心滿滿地告訴我，“別人有別人的‘道兒’，我有我的‘道兒’”。我問他什麼“道兒”？他說去給客戶上課：有次他去拜訪一個大客戶，財務人員隨口說起一個難題，他突然想起來這個問題他有研究，然後就認真地準備，找到對方說就這個事情他最近寫了一份研究報告。對方看到研究報告後說，“這個好，下週正好有中層以上幹部培訓班，你過來講一講。”講完課之後，那些領導見面都喊他老師，過去門都敲不開，現在聽說他要去了，都到樓下大門外去迎接。這位分行的博士行長深有體會地說，藉助“老師”的身份去營銷，比“行長”身份還管用。某大型銀行的金融市場研究部門平均每年支持分行客戶營銷會40餘次，並配合分行對跨國公司進行“一對一”營銷，提供專業解決方案。尤其是新冠肺炎疫情期間，該研究部門緊跟客戶需求，先後爲多家分行的客戶舉辦線上分析會，闡述經濟形勢和市場的變化趨勢，受到客戶好評。上述案例給我啓示，銀行發展呈現智庫化傾向之後，如果銀行管理者或者相當一部分業務骨幹都具備了智庫專家水平，營銷方式也會發生相應變化，銀行經營的核心競爭力才逐漸變成真正意義上的“不可複製”。中國某大型銀行強調“未來銀行營銷不再是靠拉關係、拼價格，而是靠研究趨勢、尋找痛點、設計解決方案”。我們似乎看到了銀行營銷方式正在發生一場革命：靠智力而不是體力去搶佔市場。

智庫思維一定會使銀行的管理方法、營銷方式發生根本變化。對於現階段的大型銀行來講，加強研究工作可能越來越重要。大型銀行智庫化以後的管理團隊，從董事會到管理層，每個人幾乎都是學者專家。其實，董事會就是研究戰略的，這一點並不難理解，國外銀行的董事會有種模式叫戰略管理型董事會。那麼銀行基層怎樣發揮智庫作用？就層級制大型銀行的分行而言，我覺得有幾個事情要考慮：一是要對總行還沒有意識到但市場和客戶需求強烈且對銀行可能具有戰略意義的難點和痛點，及時捕捉和反映；二是要研究總行決策層已經明確爲全行戰略的事項，要把它的邏輯與背景、目的與要點理解清楚；三是要研究既定戰略怎麼在本區域找到一個合適的有效實現路徑；四是及時向客戶和本地市場提供準確的判斷、科學的預期、切實的解決方案。因此，銀行智庫化，將帶來整個銀行經營理念和其中大多數人的行爲變化，在這個變化的過程中，每個人都應成爲銀行智庫化的種子，智庫化的輪子，甚至是智庫化的先驅。

關於推進大型銀行（集團）智庫建設的設想

實踐中，國際大型銀行（財團）智庫均以首席經濟學家、區域首席經濟學家和首席專業分析師爲梯次團隊，配合董事會戰略委員會，協同主要業務單元分工合作，實現銀行（財團）與客戶、市場和政府（國家層面）的互動，有效地提升了銀行（財團）的市場地位。國際大型銀行（財團）的一般做法如下：一是針對客戶對市場利率、匯率和經濟金融趨勢等關心的問題，爲客戶提供專業化的服務，並通過與媒體合作以研究報告成果指導市場（如摩根大通銀行定期發佈貨幣波動指數、花旗銀行定期發佈經濟指數和花旗研報）；二是通過召開客戶見面會，對核心客戶“一對一”或“一對多”地提供研究報告或諮詢服務，而非核心客戶只能在一定滯後時間見到此類報告；三是撰寫戰略性報告（具有保密性，涉及銀行（財團）發展戰略、市場行業發展趨勢判斷、國際經濟金融走勢判斷、戰爭與氣候判斷等問題），通過非公開渠道提供給銀行高級管理層、董事會甚至國會議員，其目的是發揮國家智庫作用（當然也有重金購買其他國際頂級智庫報告用以說服政府）。

目前，中國一些大型銀行總資產已超過20萬億元，總市值名列國際大型銀行前茅，是全球系統金融性銀行（G-SIBs），其業績與戰略動向已成爲全球重要媒體、媒介關注的重點，市場地位決定了大型銀行需要打造更加有影響力和專業化的研究智庫。根據國際大型銀行（財團）經驗，中國大型銀行通過智庫核心團隊建設，可進一步發揮專業影響，對金融市場走勢、經濟金融形勢進行及時判斷，通過客戶諮詢和成果發佈產生合理引導，提振信心，從而進一步贏得客戶和市場的信任。通過智庫構建，特別是以客戶服務、市場拓展、戰略發展爲核心，持續提升大型銀行（集團）對客戶和市場的“品牌影響力”，不斷累積大型銀行（集團）在國內和國際的軟實力，從而能夠更好地提升大型銀行（集團）服務國家戰略、風險管理和參與國際競爭的能力，更好地實現大型銀行（集團）的戰略發展目標。

借鑑國際經驗，考慮各層次現實需求與我國大型銀行的現實條件，提出如下幾點思考和建議。

一是建立“服務公衆的智庫工作機制”。以業務條線部門和分行爲主，整合已有資源成立專門研究團隊，以宏觀及產業政策、經濟、貨幣與利率、外匯等研究領域爲重點，利用銀行龐大數據基礎及樣本，爲政府相關部門及公衆提供經濟金融方面的資訊，並形成智庫成果或品牌項目。與此同時，公共關係部門與相關業務部門形成聯動工作機制：業務部門建立“首席分析師”制度，公共關係部門負責聯繫媒體，定期組織召開成果發佈會和國際國內研討會，“首席分析師”亦可參加銀行常規路演等活動。如遇到貨幣政策重大調整或金融市場重大事件，業務部門的首席分析師可牽頭組織來自資產負債管理部或金融市場部等部門的首席分析師，代表大型銀行第一時間解讀貨幣政策、金融市場動態，第一時間發出一家大型銀行的專業聲音。公共關係部門對業務條線首席分析師進行考覈，記入其所在部門或條線KPI，達到約束和激勵的效果。業務部門對所聘任的首席分析師和支持研究團隊應該分別考覈，各算績效。

二是建立“服務核心客戶的智庫工作機制”。以數據分析中心爲支撐，以私人銀行、戰略客戶或重點客戶管理部門爲主體，編制各種指數，分層次發佈指數研究報告、行業及市場研究報告。這些報告先以非公開形式提供給核心客戶，可以採取“一對一”發佈或給核心客戶講解。此類提供給核心客戶的報告，也可以向社會公衆發佈，但必須有一週甚至一月的滯後期，才能交由公共關係部門對大衆和市場發佈。以金融市場部、投資銀行部、資產管理部、理財子公司以及其他相關部門爲主體，以宏觀經濟、特定行業、金融市場業務、資管業務、投行業務等研究領域爲重點，主要爲業務發展及相關決策服務、爲客戶服務（如提供資產配置諮詢等服務），並打造相關領域研究品牌，吸引客戶，甚至創造直接盈利。業務部門和公共關係部門對客戶反響和客戶關係效果作出評價和考覈，考覈加分記入部門的首席分析師和研究團隊績效。

三是建立“服務總部及國家戰略的戰略智庫工作機制”。遴選具有業內影響力的頂級專家形成戰略智庫專職團隊。該團隊主要爲銀行總部提供思想性、前瞻性、戰略性報告，同時也爲國家經濟金融戰略提供思想與政策支持。對這部分高端智庫團隊人員的考覈，主要是看其研究報告所具有的核心價值和未來影響力。

四是人力資源部門研究制定“智庫人才標準”，設立銀行“首席分析師”“區域首席經濟學家”“戰略智庫專家”崗位。戰略規劃部門也應擬定智庫發展規劃，配合人力資源部門提出管理運營模式、激勵機制、成果評價及應用政策等。

最後，智庫日常管理中有一個“立項”問題應該重視。正確、準確、及時“立項”，事關智庫存在的價值與效率，關係到智庫發展的生命力。雖然這個問題在實踐中不同的智庫有不同的認識，但我個人認爲，只要是智庫就應該堅持“需求驅動供給”的立項原則。智庫立項需求，有學術層面的需求，也有市場層面的需求，還有國家戰略層面的需求。學術上的需求立項，就讓專家們自己去把握，有助於追蹤學術前沿，西方國家這方面的經驗很多。市場層面的事情，就讓市場去決定，並堅持誰出資誰驗收。國家戰略層面的需求立項，只能由政治家決定，由政治家提出並決策。發達國家如此，中國早年的“兩彈一星”決策也是如此。我們現實存在的突出矛盾是，學術上的事情，官員和市場都在影響與否；一些純粹市場層面的事情，官員和“學術權威”都想試圖左右立項決策；而涉及國家戰略層面的研究需求立項，該負責任的官員卻不敢表態，任由學術權威和技術官僚扯皮，貽誤戰略研究機遇期。■

（責任編輯 賈瑛瑛）