文 / 巴九靈

1985年，英特爾三號員工安迪·格魯夫忽然轉頭問了創始人戈登·摩爾一個問題。

這個問題後來成了每個企業在生死線掙扎時的一道必答題。

他問：

如果我們被踢出董事會，他們找個新的首席執行官，你認爲他會採取什麼行動？

摩爾回答：

他會放棄存儲器的生意。

真的是一個敢問，另一個也敢答。

後面的故事大家都知道了，兩人親自踐行了這個簡單的思想實驗，把它變成了現實——英特爾脫胎換骨，成爲全世界最大的半導體公司。

10月20日，在“2020寶珀吳曉波青年午餐會”年度論壇上，吳曉波老師重提了這一商業名場面，以呼應本次論壇的主題：“贏在轉折點”。

吳老師在2020年寶珀吳曉波青年午餐會

01、逆境轉折

英特爾在1985年作出的抉擇，堪稱企業逆境轉折中的經典案例。

這家成立於1968年的巨頭一直在存儲器芯片領域獨佔鰲頭，直到日本廠家的出現。它們以“用定價永遠比別人低10%的規則”以及質量毫不遜色的產品，把英特爾打得狼狽不堪。

儘管英特爾的存儲器業務直線下滑，但在當時的人看來，英特爾不做存儲器，就好比是讓鋼鐵俠放棄鎧甲、孫悟空放棄金箍棒，不生產存儲器的英特爾就不再是英特爾。

圖源：《唯有偏執狂才能生存》

在英特爾轉型成功後的第四年，格魯夫出版了《唯有偏執狂才能生存》一書，用大量筆墨記錄並覆盤了這次轉型的始末。

在格魯夫和摩爾充滿頓悟式的對話後，迎接他們的是英特爾內部長達一年的爭吵。

一開始，他們甚至沒辦法直白地說出自己的想法，而是扭扭捏捏地在各種討論和會議裏含糊其辭地試探，但即便是委婉的表達都會招致激烈的反彈，可以想象那時英特爾的會議室裏，發生了多少次拍桌、憤而離場的畫面。

格魯夫們經歷更多的是高管們的逃避，面對關鍵性問題，他們或閃爍其詞，不願表達看法，或咄咄逼人地指責。

他們之間像極了迴避感情問題的夫妻，玩着莫名其妙的躲閃遊戲，彼此之間越來越失望。

唯一看來像樣的解決方案，是高管們陸續離開，取而代之的是沒有感情基礎的“空降兵”們。在頻繁的崗位輪替中，一點一點地把英特爾帶離它的舒適區，往本不屬於自己的道路上艱難挺進。

當人們發現英特爾在微處理器領域獲得巨大成功後，時間已經過去了整整三年。

圖源：《唯有偏執狂才能生存》

這三年，對於提出了摩爾定律的英特爾而言如同一個世紀。

難怪格魯夫最後如此評價這個轉折點：

戰略轉折點的“點”字是誤用。它不是一個點，而是漫長的、艱辛的奮鬥。

《經濟學人》曾給巨頭們的逆境轉型做過一個評價——它們就像恐龍，大多無法適應新時代。

而在盛產恐龍的瑞士侏羅山脈汝拉山谷裏，發生着另一場應對逆境轉型的經典案例。

就在英特爾面臨衝擊的20年前，同樣是日本人，帶着他們發明的石英手錶以超級廉價、輕便的優勢，對傳統機械錶構成致命的打擊。短短六七年時間，就把幾百年傳統的瑞士鐘錶打得七零八落，其產量在全球的比例從45%陡降到15%，超過10萬名鐘錶工人失業，而瑞士的總人口也不過700萬人。

面對衝擊，與格魯夫們偏執於“放棄”不同，以寶珀爲代表的鐘表企業則偏執地拒絕轉型，並放出狠話：“此生不做石英錶，只做機械錶。”

回到那個年代，機械錶的消亡是比存儲器的退出更加令人篤定的事情，但寶珀們也神奇地活了過來。

它們奇蹟般地走出了低谷，迎來了新繁榮時刻。在人們習慣掏出手機看時間的年代，也同樣憧憬着擁有一塊奢侈品機械錶，來滿足另一種表達訴求。

02、順境轉折

改革開放40年後，中國的企業很快也拿到了類似的逆境考卷，與此同時，另一些企業拿到的考題又全然不同，小巴姑且稱之爲“順境轉折”。

2020年的疫情讓很多企業迎來了風口。

以在線教育爲例，當人們都在談論掙扎了近10年的在線教育在2020年獲得上天眷顧時，他們面臨的卻是冰火兩重天的局面。

一方面，是消費者走向極端：一部分家長接受了電腦上學這個新潮方法，而另一部分隨着孩子學習成績有所波動，並同步引發了許多新問題，從而變得愈發不相信互聯網教育。

另一方面，是財務壓力的陡然增加。

新東方在線在5月31日公佈的財報顯示，公司淨虧損7.58億元，同比擴大近11倍。

爲了迎接這股順風，新東方不斷砸錢，研發開支增長115.1%，行政費用支出增長78.7%，用以應對激增的技術設備和人才需求，但收益卻跟不上支出的步伐，作爲企業生命線的現金流從上市時的21億元，一路縮水至1.803億元。

好在行業整體都經受住了這波“快進”。

而專注於新教育的技術服務商小鵝通也遭遇類似的考驗，突如其來的疫情讓在線直播和知識付費的需求暴增，也帶來了小鵝通前所未有的信任危機——直播屢次“掛機”、客服癱瘓，員工們只能在老家借電腦工作，盡力解決bug。

都說好風憑藉力，扶搖直上九萬里，但風能吹起豬，自然也能摔死豬。

此外，好風也會青睞於提前做足準備的企業。

保準牛是保險科技與數據驅動的定製保險平臺，覆蓋領域包括打短工或兼職的藍領人羣，也包括各類體育保險。比如，打半天的工，甚至是體育運動踢兩個小時的球，提前15—30分鐘就可以在線投保。

疫情帶來了保險線上化的需求，也是對保險類企業的技術考驗，大數據從某種意義上來說是一個需要長期“豢養”的過程，如果沒有提前準備，純靠緊急換擋很難實現。

快倉即將登陸科創板成爲“AI物流第一股”，即將到來的雙十一，是他們最忙碌的時刻。那些在電商倉庫裏扛着東西跑的小烏龜車，在快遞公司的分揀場地忙碌的“小黃人”就是他們的產品。

疫情的暴發也給他們帶來了海外市場的突破口。過去，歐洲在智能物流這塊發展緩慢，快倉很難進入，而疫情後，他們在歐洲的所有用戶都急於將門店零售倉庫轉型成線上倉庫，這時候快倉的小烏龜們忽然就成了歐洲人眼裏的香餑餑。

而製造一臺性價比高又能應對各種倉庫環境的倉儲機器人，非一日之功。快倉成立於2014年，至少有5年的時間在國內打磨升級自己的產品，由此才能在2020年快速應對新機遇的到來。

實際上，這兩年新國貨的崛起也驗證着同樣的故事，如果消費者一邊開始青睞起國貨，一邊又放眼望去只有洋品牌是唯一選擇時，就不會有成立於2018年的鐘薛高這種以本土元素爲基調的產品的機會了。

03、如何贏在轉折點？

無論是逆境重生還是順境迎風，我們都要回到最初的問題，也是本次論壇的核心“贏在轉折點”。

關於這個問題，其實可以簡單做個拆分，一個是轉折點，一個是贏。

吳老師在演講中，結合格魯夫的理論和自己的觀察，總結了幾個識別轉折點的方法：

第一，當一個行業發生大規模併購的時候，轉折點到來了；

第二，當行業出現很多新的專利申請的時候，轉折點時刻到來了；

第三，當一個行業突然出現很多陌生人的時候，意味着就有外部入侵者來了，這個行業的轉折點就到來了。

至於如何贏，其實沒有標準的答案和公式。

回望過去，我們發現贏者有逆境中選擇安靜離開的，也有選擇勇敢留下來的；放眼現在，有順勢快速強化能力的，也有提前做好準備，迎風而起的。

或許，我們與其謀求找出這一問題的答案，不如像格魯夫當年那樣，多發一些哲學式的提問。

借用保準牛創始人晁曉娟的一句比喻：做企業（原話是創業）如同爬山，爬山的時候會有拐點，這個時候比較難爬，有多少人爬過去、憑什麼爬過去，企業需要不斷拷問自己。

說不定問着問着，就能找到屬於自己的頓悟時刻。

寶珀吳曉波青年午餐會創立於2018年，今年已是第三屆。這三年來，它非常清晰地看到參與的創業者和企業的變化，而今年有更多來自不同領域（高科技、快消、科技保險等領域）更重要的變化，由此被認爲是三年來最成熟的一次。

以下分享下8名入圍的青年企業家精彩發言

作者 | 月半| 當值編輯 | 麻醬

責任編輯 |何夢飛| 主編 | 鄭媛眉