文/ 古月

“十三五”規劃收官之年，華僑城集團第七個“五年規劃”也即將迎來交卷時刻。

五年前，華僑城以轉變發展模式爲主線，在早期“旅遊+地產”的創業模式基礎上，確立了“旅遊+互聯網+金融”和“文化+旅遊+城鎮化”的創新發展模式，由此拉開了跨越式發展新序幕。

五年間，華僑城陸續推進了一系列大刀闊斧的改革舉措。按照“一套人馬、兩塊牌子”設立戰區，展開體制機制改革；先後重組雲南世博集團、雲南文投集團，開啓央地混改大幕；成立華僑城資本投資公司，創新融資手段；全球公開選聘子公司高管，探索人才市場化；組建歡樂谷集團，全面落實振興康佳戰略。

幹在實處，走在前列，五年後的今天，華僑城取得的成績有目共睹。連續十年獲得中央企業負責人經營業績考覈A級；躋身全球主題公園集團三強，繼續領跑亞洲；2016―2019年，營業收入從536億元增至1357億元，利潤總額從90億元增至228億元，總資產從1740億元增至5468億元，高質量跨越式發展之路越走越寬。

改革之聲

過去五年，改革、落地與跨越，成爲華僑城發展的三大關鍵詞。

2015年2月，管理層以《適應新常態 邁上新臺階》爲題，與公司員工探索未來將向何處去。“面對新常態，華僑城是否已着手模式創新，從而獲得可持續的競爭優勢？面對新常態，華僑城是否以‘戰功’爲導向，能夠給予不同層級員工同等參與的機會？面對新常態，華僑城的決策是否足夠高效，決策前是否充分預估風險併爲風險做了準備？”

那場討論，奠定了華僑城改革的基礎。隨後，在持續推進“旅遊+地產”的創業模式基礎上，華僑城提出“文化+旅遊+城鎮化”的戰略新構想，並將“旅遊+互聯網+金融”作爲做大做強做優“華僑城旅遊”的補償模式。在華僑城看來，與互聯網、金融結合，補償了“旅遊+地產”模式下市場空間和機會不足的問題。深耕“文化+旅遊+城鎮化”，抓住了國家大力推進新型城鎮化的機會。

與此同時，爲了實現強區放權，讓聽得見炮聲的指揮員決定何時開炮。2016年，華僑城還按照“一套人馬、兩塊牌子”，先後成立華僑城文化集團、雲南投資集團、海南投資集團、西部集團、北方集團等子集團，“戰區制”管控模式由此形成。同一年，華僑城成立資本投資公司，並與國家開發銀行、中保投分別簽訂1200億元和1000億元戰略合作協議，爲新戰略落地提供了金融保障。

更爲關鍵的是人事改革。“集團管理幹部崗位，特別是新選拔的各級‘一把手’原則上全面實施公開競聘上崗。”“未來在用人機制方面，儘可能實施聘用和聘任制。”在管理層歷次重要講話中，人事改革都是重點談論話題。

2017年，通過市場化選聘和公開競聘的形式，華僑城引進了包括康佳集團、資本公司、北方集團、華雲投、東部華僑城等公司的高管人員共27名。2018年，華僑城完成集團總部及華僑城股份本部部門負責人公開競聘，共41名領導幹部通過公開競聘上崗。

落地與跨越

深化內部改革之際，華僑城的戰略版圖同步在全國鋪開。

2016―2018年，華僑城完成四川安仁、黃龍溪等歷史文化名鎮的戰略協議簽約，爲打造“中國新型城鎮化典範”奠定基礎；在大本營深圳，先後佈局並啓動濱海華僑城、甘坑新鎮、光明小鎮、深圳國際會展中心等十大重點項目；與雲南世博、雲南文投、雲南城投三大文化旅遊集團全面合作，參與雲南國資重組獲得重大進展；與北京、天津、廣州、武漢等地簽署合作協議，新型城鎮化戰略佈局遍及全國。

藍圖雖美，但決策不去落地就只是一紙空文，目標不去落地就只是井中之月。華僑城決定以點帶面，建立示範和樣板，形成經驗在集團推廣。

2018年7月，具有華僑城特色的“雲南大會戰”吹響了號角。“雲南全域旅遊佈局需要的是一場革命，要舉全集團之力重點突破。我們鼓勵雲南戰區拿出手中所有資源，邀請系統內外全國各企業進行合作，也動員各戰區、各兵種企業‘認領項目’。”華僑城集團管理層在動員大會上如是說道。

資本集團提出願爲雲南戰區提供資金支持、北方集團表示會爲雲南做更多個性化的產品；深東集團提出將通過投資參股的方式，與雲南世博集團開展合作……會上，多家二級集團紛紛表態支持。

作爲集團上下開放共享、協同作戰的一次成功嘗試，“雲南大會戰”累計60個簽約項目，簽約金額逾千億元。2019年，“雲南大會戰”一週年成果持續鞏固優化，新增簽約項目37個，簽約金額約490億元。

在位於成都的安仁古鎮，華僑城也在做這樣的嘗試。2016年，華僑城正式入駐安仁古鎮，並立志將其打造成爲國內新型城鎮化的示範案例。其間，華僑城相繼改造了紅星街（修建於民國時期）、安仁壩子和安仁規劃展示館，並邀請《國家寶藏》的原創團隊打造大型公館實境體驗劇《今時今日安仁》；同時，華僑城還以清源村爲核心，聯動新華社區與蔡山村共2600餘畝用地，拉開了“南岸美村”鄉村振興大幕。

寧良老廠房變身安仁華僑城創意文化園，閒置的老作坊酒廠改造成爲南岸美村鄉村客廳，康佳之星安仁創新中心落地，錦繡安仁奇境花園、溪地·阿蘭若天府度假村落陸續開門迎客。五年來，華僑城人摸着石頭過河，逐漸形成了以“產業先導、開放共享、雙輪驅動、以人爲本”爲特徵的“安仁模式”。

五年探索與實踐，讓華僑城成功實現了“第一次跨越”。展望未來，管理層提出，在突出抓好主業轉型升級的同時，還要全面深化改革創新，繼而推動集團在高質量發展的道路上乘風破浪、行穩致遠。

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