壓倒性的流量優勢是騰訊殺入To B市場的王牌，兩年來騰訊很好地利用了這張王牌，但牌局一直在變化，佛系的騰訊能否適應狼性的B端市場，兩年時間還不足以下結論

文| 謝麗容 陳瀟瀟 劉以秦  

11月12日，騰訊控股有限公司（0700.HK）發佈2020年第三季度財報。由於正值騰訊組織架構大調整兩週年，三季報受到市場格外關注。

財報數據強勁：營收同比增長29%，達1254億元；淨利潤同比增長85%，達389億元。受此驅動，騰訊股價登上歷史新高。

兩年前，“騰訊沒有夢想”等利空輿論不斷，騰訊股價陷入低谷。2018年9月30日，馬化騰親自宣佈騰訊歷史上的第三次業務架構大調整，其中最引人注目的變化，是成立高級執行副總裁湯道生掛帥的雲與智慧產業事業羣（CSIG），

CSIG整合騰訊在雲計算、互聯網+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS（基於位置的服務）等各項業務，目標是形成統一的解決方案面向政企客戶。騰訊由此正式殺入面向政企客戶的To B市場（騰訊稱爲產業互聯網）。

馬化騰稱，變革是因爲看到了新趨勢。移動互聯網的主戰場正在從上半場的消費互聯網，向下半場的產業互聯網方向發展。

從財報數據看，架構調整兩年後，騰訊的營收結構並未有明顯變化，消費互聯網業務仍然主導着騰訊的營收和利潤。

增值服務的主要構成是網絡遊戲和社交網絡收入，後者包括直播、音視頻會員、遊戲虛擬道具。金融科技主要包括支付和理財業務，由騰訊的企業發展事業羣（CDG）負責，企業服務由CSIG擔綱。

騰訊三季度的強勁利潤增長主要由增值服務和網絡廣告業務貢獻，金融科技和企業服務由於成本率高達72%，尚未成爲利潤主體。騰訊並未分別披露金融科技和企業服務業務的財務數據，但後者的成本率更高。

從可見市場數據來看，兩年來中國To B市場阿里騰訊華爲三強鼎立的格局基本未變。公有云市場一超多強的格局也未變，但華爲反超中國電信，從others躍居第三。

騰訊在三季報中自評：“本季度是我們組織戰略升級兩週年，該次升級是爲了增強我們在消費互聯網領域的實力，並將業務擴展到產業互聯網。雖然戰略升級成果會在長期顯現，在某些領域我們已經初見成效，包括整合了廣告服務，重新激發了產品與內容平臺的活力，大力發展雲及SaaS業務，並建立了統一的底層內部開源代碼。”

騰訊在2011年做出了超級APP微信，它是這家公司新時代的第一張船票。此後幾年，它四面出擊，或自營、或投資，成爲消費互聯網所有領域繞不開的存在，用流量和資本打造出了一個全新的商業帝國。

騰訊在C端的核心競爭力是基於超級流量的生態體系，這個競爭力自然延展到了To B市場，因爲B端客戶最終服務的還是C端用戶。

騰訊產業互聯網業務的領軍者湯道生10月初接受《財經》記者專訪，把兩年來的成果稱爲“站穩了”。他說，“所謂戰略，就是用好自身優勢並加以延展。”

但湯道生也清楚，To B和ToC是完全不同的市場，僅靠流量優勢遠遠不夠， “它們只是冰山一角。”要拿下To B市場，CSIG必須打造全新競爭力，而第一步要做的，就是從ToC思維轉到To B思維，從一個以產品爲導向的組織，變成以客戶爲導向的組織。

靜水流深，看似變化不大的財務和市場數據下面，是騰訊B端員工從觀念到行爲的深刻改變。這些變化不僅有關騰訊未來的市場地位，也有關整個中國To B市場的格局。

從ToC思維到To B思維

騰訊兩年前成立雲與智慧產業事業羣（CSIG），是一場不得不做的變革。當時，同樣是雲業務，阿里已經將它升級到政府企業數字化轉型的高度去做，並連續13個季度保持規模翻番。在騰訊，包括服務器和數據等在內的To B業務還分散在各事業羣，形不成合力。

而云計算的競爭已從底層資源向需求端服務能力迅速轉移，騰訊需要一場變革去適應新戰場。

CSIG帶來的變化大致可以分成兩部分：一是雲業務的增速加快，二是在醫療、教育、出行、零售、市政等關鍵市場的滲透力度在加強。

2018年10月騰訊CSIG成立後，劉曉東加入當時被併入CSIG的車聯網部門。這位前廣汽人剛成爲騰訊車聯項目經理時，最怕帶技術的同事去見客戶，“不太給客戶面子，爲了說服對方接受觀點，拿着數據打對方的臉，客戶拍桌子都是小事。”

他當時的感覺是，騰訊什麼都不懂。

車聯網是科技公司的必爭之地，大車企們手裏有錢，且重視在新技術領域的投資，工信部數據顯示，中國汽車保有量已經達到2.7億輛。

2018年的車聯網市場裏，相對成氣候的是阿里和百度，華爲也進入了這個市場。阿里佈局最早，百度與車企深度綁定，華爲更重視底層技術。此外，包括德賽西威、中科創達、四維圖新等上市公司都在積極佈局車聯網領域，他們進入的更早，對汽車行業理解更深。

騰訊的打法，車企一開始看不懂。

騰訊的車聯網系統TAI是一個相對輕的平臺，界限感很強，既不碰硬件，也不做底層系統。而是在車企自己的系統上做上層的服務入口，類似手機上的小程序。

最終說服車企的是服務背後的連接價值。TAI的價值是一個ID打通手機和車機系統，車主手機上很多數據都能無縫鏈接到車載系統上。

劉曉東入職騰訊的第二年，TAI系統算是過了招徠客戶這第一關。那時，騰訊車聯網系統TAI已經更新至2.0版本，對接了上百款車型。劉曉東所在的十人項目落地小組，從人手一個項目增加到了十個。2019年，華爲車聯網合作車型120款，百度超過300款。

第二關的重點是磨產品。

2019年5月，昆明騰訊大會前夕。劉曉東在一個湯道生參與的內部會上演示車聯網系統TAI的音樂檢索功能，想聽任何音樂，只要說出歌名就可以。這時，湯道生問了一個團隊最不希望被問到的問題：“如果歌名中英文夾雜怎麼辦？”

業務量在加速膨脹，但產品體驗的打磨卻沒有完全跟上節奏。一開始音樂檢索體驗做得不夠好，只能搜中文歌名。有時，這首可以，換一首又不行了。

劉曉東評價，騰訊出色的產品能力，確實被複用到了新戰場上。能把過去在C端的產品能力沉澱到B端，是騰訊不同於其他巨頭的地方，也是能夠打動客戶的關鍵之一。

“To B的產品，一定要給客戶帶來價值，解決痛點。ToC是充分考慮用戶每一個細小的體驗，讓他感受好一點。”騰訊雲辦公協同產品中心總經理錢敏說。

打通C端的策略在說服客戶環節確實是奏效的，但到了落地環節，來自內外部的麻煩不斷。

2018年加入騰訊以來，劉曉東隨身帶着兩套PPT。到了車廠普及互聯網思維，回到騰訊講車廠邏輯。管理客戶預期是頭號難題。

在廣汽帶了六年項目，劉曉東深諳車企如何做事。但跳出來才意識到門牆有多深。研發、產品、工廠的質量部門……都各自爲政。任何一個環節擺不平，項目落不了地。

兩年下來，成了“互聯網人”的劉曉東，百分之七十的時間依然蹲在車廠裏。最難對付的是工廠的質檢交付——他們接受不了頻率更高的軟件更新。

以小場景中的美食搜索功能爲例。由於對接了第三方平臺，一開始存在不少髒數據。簡單說，就是語音錄入美食信息後，搜索結果不夠精準，需要後續版本更新優化。這種在移動端很常見的操作，在車企質檢部看來不能接受。

項目走到工廠質檢部，推不動了。劉曉東坐到了質檢經理的辦公室，在此之前，車廠與騰訊的高層已經通氣，但對方依舊很強硬，版本不夠完美，害怕顧客投訴，影響業績。

這場矛盾以下線美食小程序告終。所有的人都從中嗅到了問題，這是兩種思維模式。左邊是容錯率低的工業級思維，右邊是互聯網的小步快跑，更新迭代。

“他哪怕知道你說的是對的，但管理流程上還是有車企的要求。”劉曉東懂得車廠的心理，一開始以“退”爲進，改到客戶滿意的版本再上。時間長了，車企也開始慢慢接受。對這些功能進行分級，只要不影響駕車安全，就可以先上。

騰訊現在做的是和不同行業打交道的數字化生意，和非互聯網行業客戶的思維衝突，一開始幾乎是所有騰訊B端業務人士的困擾。但兩年下來，有兩個原則逐步清晰並得到強化：1、客戶需要的，內部協調以客戶需求爲準（除非技術上無法實現）；2、理解客戶，從客戶的視角去思考解決方案，但靈活轉圜。

劉曉東的兩年經歷是騰訊CSIG一線經理從賣雲資源到立體進入數字化市場的縮影，而湯道生站在全局，思考最多的問題是：怎樣建立一套高效體系服務個性化需求的企業客戶？

“這是做To B生意最核心的地方。兩年多來我最多的精力都花在內部管理、經營效率提升上。”湯道生對《財經》記者說。

湯道生需要從頭開始，釐清兩套體系。

一方面，要確保正確理解正在進入的每一個行業。CSIG爲此在人員配置上建立了好幾層架構，包括觸達服務客戶、區域和行業的層。其中區域和行業是矩陣式的合作模式，但行業的解決方案其實又需要很多不同的產品支撐，這個產品既包括自有產品部門能提供的，也包含大量外部的軟硬件合作伙伴，需要大量團隊合作。

湯道生的主要工作，是不斷優化規則和合作體系，確保體系裏的所有人、所有部門都有明確清晰的共同目標。在這個過程中，糅合了文化、價值觀的建立、加強。

另一套體系是配合運營的管控體系，目標是確保精細化運營。確保既滿足客戶需求，又能把成本控制做到位。包括財務、法務在內，都需要提煉業務共性，加強標準化。

湯道生認爲這兩套體系是一個公司做好To B業務的核心能力，“首先要能度量，然後才能優化。我們正在同時服務那麼多個行業，這是基礎。”

幾大巨頭在To B領域各自的側重點不同，但重點佈局領域多有重合，主要包括政府、金融、零售、醫療和教育。這些市場的格局，還遠未分明。

延展C To B優勢

幫助企業客戶快速連接到C端，這是騰訊To B的方法論。騰訊旗下僅微信一個APP，有連結了超過12億用戶。

“B端的客戶最終也還是要服務他們自己在C端的用戶。”騰訊智慧出行副總裁鍾學丹對《財經》記者說。

羅雅琴是夢潔家紡智慧零售運營總監。2018年線上零售的格局已悄然變化，傳統電商已不再是唯一的渠道入口，“那時候自己的微信上如果沒有微商，你都覺得不正常。”

相比傳統電商，微信社交是一個頻次高得多的渠道，羅雅琴發現除了能快速接觸到消費者，還能實現線上和線下的營銷融合。

傳統線上銷售很難做到精細化營銷，北方在賣鵝絨被時，南方還在睡蠶絲。但流量帶熱鬧的時代已經過去了，現在是流量帶貨的時代。夢潔通過微信上的雲店，各地的加盟店，就可以打造自己的線上門店，把在線下的活動對接到線上，在私域流量池裏完成精準營銷。

羅雅琴總結，智慧零售幫助很多企業觸達了更多消費者，但精準轉化用戶，創造銷售纔是最終目標。比如，如何通過流量來源布點，接觸到更多客戶，再通過鏈路優化，導入這些客戶進入自己小程序商城。這些做好了，才能在成交、復購上實現快速轉化。

有了一年多的實踐打底，夢潔決策層判斷基於微信生態有戲可唱，決定成立一支獨立團隊來做這件事情。團隊一開始只有20個人，現在已經無法用人數來衡量團隊價值，因爲這已經成了公司的戰略。

阿里是智慧零售領域的先行者，2016年馬雲提出“新零售”，2018年，騰訊副總裁林璟驊才第一次提出騰訊智慧零售的理念。兩家巨頭在零售領域的做法類似——大手筆的戰略投資，基於雲服務以及各自的產品矩陣，提供完整解決方案。

汽車、零售、教育這些領域都是天然能夠在個體身上實現閉環的領域。而且，過去一兩年裏，越來越多的垂直市場開始有了觸達C端的需求。

過去一年，東華軟件高級副總裁郭浩哲至少被十個人問過同一個問題：爲什麼在政府、醫療等領域，騰訊突然開始嶄露頭角。

根據郭浩哲的觀察，當數字基礎設施到達一定密度後，人們對服務、效率以及連接的需求，會有質的變化。

疫情期間，騰訊雲聯合北明、東華、中大凱旋等近50家合作伙伴，支持了全國100多個城市的疫情防控小程序的部署，平均每天有4-6個小程序在各大城市上線。

騰訊並不是東華軟件唯一的合作選擇。作爲國內最大的軟件服務商之一，包括阿里、華爲、京東在內的巨頭都曾向東華遞出過戰略合作的橄欖枝。但“如果你不和騰訊在一起去做類似疫情掃碼的方案，你對C端的觸達能力其實是有缺口的。”

微信、QQ、小程序、企業微信等騰訊系統王牌應用一直以來都在幫助騰訊打開B端數字化市場，它們的引流對騰訊在政企市場的開疆拓土至關重要，在一些關鍵時刻他們會成爲騰訊的絕對優勢。但湯道生認爲，未來僅靠這些肯定不夠，“它們只是冰山一角。”

湯道生強調，騰訊正在打造既有C渠道之外的新交互方式。“我們有一整套的體系幫助大家更好服務B端用戶，而不僅是現在能看見的。”

看不見的纔是決定性的

能否快速有效持續地拿出新產品來應對新需求，背後涉及到計算、存儲、網絡等基礎技術能力。湯道生認爲，基礎技術能力看不見，但將決定CSIG能不能持續以快於行業均值的速度往前跑。

騰訊會議能在疫情期間跑出來，是一個典型案例。

今年3月，騰訊會議發佈不過百餘天，日活躍賬戶數超過1000萬，Q3財報顯示，目前用戶數量超過1億。

這個原本 To B的產品之所以能夠迅速出圈到C端，除了依靠小程序高效抵達用戶外，產品體驗是另一原因。

騰訊會議並不是一個簡單的在線視頻工具，背後凝結了騰訊多年積累的產品和技術經驗。騰訊會議上線的40天內，就更新迭代了14個版本，疫情期間，線上會議需求激增，騰訊又增加了背景虛化、表情彈幕、美顏強化、噪音消除等功能。

此外，騰訊多年積累的音視頻技術能力也在騰訊會議上充分發揮，以保證視頻音頻的穩定性、安全性和低延時。

例如，會議開的時間太長了，你想去洗手間，離開後畫面進入屏保，但忘記了關攝象頭。騰訊會議會幫客戶斷掉麥克風的拾音和攝象頭的採集，保護客戶隱私。

反之，如果是侵犯他人隱私的需求，就會被pass掉。比如，在語音會議中，騰訊雲辦公協同產品中心總經理錢敏發現，很多企業希望擁有打開員工攝像頭的權限。“這些老闆很着急，說開了半天會了，都不知道員工在幹什麼。”

騰訊雲副總裁、騰訊會議負責人吳祖榕對《財經》記者表示，產品的本質是效率。一是對業務邏輯的瞭解，二是提升用戶體驗，這兩條是任何產品設計都需要面對的問題。

吳祖榕認爲，疫情只是一個偶然因素，B端其實並不存在真正的爆款。歷數國外優質的SaaS產品，其商業模式最終能經受住考驗，就在於高可靠和專業化，而任何高可靠和專業化都是時間堆出來的。

一位微軟Excel工程師曾給吳祖榕留下深刻的印象。60多歲了，一輩子就做Excel的軟件，爲了一個性能的優化反覆打磨。

一位騰訊雲架構師告訴《財經》記者，騰訊在To B領域決心非常大，但行業變化太快，“現在只能算艱難前行中，很多內部問題需要時間解決，對外相比阿里和華爲，騰訊在一些領域還有明顯差距。”

隨着騰訊雲營收逐步擴大，增速也在放緩，2019年增速87%，此前每年增速超過100%。2020年騰訊並未披露雲的單季度具體收入情況和增長情況。目前，騰訊雲距離第一名的阿里雲仍有明顯差距，緊跟其後的華爲雲還在步步緊逼，今年9月，華爲輪值董事長郭平稱華爲雲2019年增速220%。

以視頻會議爲例，儘管騰訊會議在今年增勢迅猛，但競爭對手的增速更快。今年5月，阿里釘釘CEO陳航稱，釘釘的在線會議日峯值超過1億，一天穩定同時在線2000萬次會議。在全球市場，今年4月，視頻會議公司Zoom宣佈日活用戶達到2億。華爲也在佈局視頻會議，2019年7月推出雲視頻會議App，此前華爲已經在視頻會議硬件領域連續7年排名第一。

B市場空間很大，現在各家拼的還是長板。阿里的優勢是產品成熟功能強大，華爲的優勢在大B大G（大企業和大政府業務）， 騰訊是連接個人的能力。接受採訪的騰訊雲員工認爲，幾家單獨拉出一個產品，功能、服務、價格上，都說不出明顯的優勢。

撕裂與重構

CSIG成立之初，一些涉及跨部門打通C和B端口的重要合作，需要湯道生刷臉，和其他事業部的老大打招呼。

騰訊雲副總裁陳廣域觀察，由於To B的鏈條很長，複雜性和合作夥伴內外協同難度遠遠超過ToC領域。

做ToC業務可以講靈活不講章法，但到了To B市場，流程和機制變得重要。尤其是在跨部門合作上，鏈接C端很重要，但微信及小程序部門的資源和精力畢竟有限。

一位騰訊雲員工回憶，最早騰訊雲團隊看到了與小程序聯動的機會，做了一套雲開發解決方案，請求合作，結果碰壁。

“人家確實沒什麼動力。”他對《財經》記者說，“微信的體量太大了，他們做一次外部合作，KPI要求和騰訊雲體量天差地別，而且一開始做肯定是免費的，既沒有流量，又帶不來收入。”

湯道生直接找到張小龍，提出合作意願，張小龍同意了。不過，合作過程中的磨合還是很多，騰訊雲這邊非常重視，加班加點，微信提出的建議也都全部採納，微信那邊回消息卻很慢。

“能理解，像微信這樣的體量，都是別人排着隊找合作，他們在裏面挑最值得合作的，跟騰訊雲合作了，就要減少其他方面的合作，換了我自己我也不爽。”前述騰訊雲人士說道。

跨部門溝通不下來的情況也有。相對C端市場，企業客戶的量級目前畢竟要小得多。有車企提出要在車載小程序增加一些功能。劉曉東和同事跑去找小程序部門。對方一看就打鼓，車載的量不大，爲一個客戶做這種改變，投入產出比太低。

也有先斬後奏的。騰訊車聯總經理王萬新記得，有時前方業務人員沒跟團隊商量，就直接答應了客戶的需求。圍繞着交付工期和成本，內部有過不少爭吵。

劉曉東感受到了來自雙方的拉扯。一方面有項目落地的KPI，另一方面又要滿足車廠的各種需求。微信羣只要兩小時不看，幾千條信息未讀。

當時，劉曉東的新鮮勁已過去大半，留給他的是理不清的業務頭緒。入職不到一年就壓力肥，胖了30斤。最迷失的時候是去年，一個週末的高中同學聚會上，手機彈出來一堆雙方的訴求，他開始崩潰大哭。

是否爲客戶和用戶帶來價值始終是跨部門跨業務羣協調時的一條準繩。但對於是什麼真正的客戶價值，每個部門有各自的理解，這是分歧的核心。

微信雖然開放了很多底層架構和能力，可一旦涉及到安全隱私，呼聲再高的客戶需求也會被叫停。一位騰訊會議人士告訴《財經》記者，通過小程序可以快速入會騰訊會議，很方便。但很多客戶反饋小程序一到後臺，騰訊會議就退會了，這點體驗不好。

爲此騰訊會議跟微信溝通了數次，都遭到拒絕。理由是，如果退出後臺還繼續運行騰訊會議，可能對用戶隱私造成威脅。因爲，如果客戶把還在會議上的這件事給忘了，跟別人說話的聲音就會漏出去，泄露個人隱私。

在價值觀和產品體驗之間找到平衡點，是騰訊下一階段的任務。

騰訊雲總裁邱躍鵬認爲，騰訊兩年前變陣的成果，是把教育、醫療、交通、零售等這些領域真正與雲技術服務綁在了一起，成爲一個整體去面向各行各業的合作伙伴和客戶。

但這個過程涉及大量的跨部門跨業務羣合作，尤其是和微信、小程序。解決了內部合作問題，騰訊To B業務才能發揮出比其它巨頭更能觸達C端消費者的優勢。

微信車載版從提出到真正落地花了接近兩年的時間。微信一開始顧慮，因爲違背了其產品初衷——能讓用戶在屏幕上滑滑點點，佔據注意力，但車上沒有這樣一個高頻次的場景。兩個團隊最終能達成共識，是用戶用腳投票的結果，不少車企都提出了微信車載版是用戶剛需。

也正是因爲這個原因，到了後期，這樣的“磨合”顯得順暢了不少。

“現在還需要您刷臉嗎？”《財經》記者問。

“還是需要的。合作離不開人與人之間的信任，刷臉也好、建立感情也好，這都是管理很重要的環節。”湯道生答。

“有沒有想過一個理想的狀態，前期提供完原始動力，後期業務就能夠順滑地走下去？”《財經》記者問。

湯道生答，這理想主義了。“行業是不斷變化的，需求也不斷會調整，內部合作是動態變化的過程。沒有一家企業敢說在科技驅動的市場環境下，能夠建立好引擎就一勞永逸了，這個模式還不存在。”

藍海正在變紅

騰訊是一個精力充沛、資源豐富的巨頭，但在跨出舒適區時，它依然小心謹慎。

“能站穩腳跟就是一個很不錯的狀態了。”湯道生說。

整個2019年和2020年，湯道生和騰訊CSIG團隊感到前所未有的壓力。他們要做的事情太多：技術儲備、產品能力、行業解決方案、交付與售後服務，生態建設……同時，組織架構需要快速適應業務戰略的變化，內部流程、文化建設、跨團隊協同，諸多事情，都需要隨之調整。

中國的雲市場格局也在不斷變化。第三方市場調研機構IDC最新發布的《中國公有云服務市場（2020上半年）跟蹤》報告顯示，2020上半年中國公有云服務整體市場規模（IaaS/PaaS/SaaS）達到84億美元，同比增長51%。其中IaaS市場同比增長57.1%，PaaS市場同比增長64.4%。

在公有云市場上，IaaS是雲基礎設施，可以理解爲水電的基礎管道和網絡，PaaS（平臺服務）/SaaS（軟件服務）的強壯程度，意味着基於IaaS之上的服務和生態構建能力。

PaaS增長速度越來越快，意味着技術生態化的趨勢越來越快。騰訊需要考慮新的挑戰，比如細化企業服務的分級，畢竟企業需求各不相同，且單量重要性也完全不同；需要進一步考慮管理成本，不計成本攻打市場的時代過去了；需要確保在多雲架構下，客戶數據的安全性和合規性。

騰訊的挑戰也是阿里、華爲的挑戰，更是百度、京東這樣生態化還在第二梯隊的巨頭的挑戰。

從各大第三方數據機構發佈的數據來看，受上半年疫情和新基建政策的雙重影響，線上娛樂、消費、學習、辦公、協作、交付等業務需求激增，雲、AI、大數據、物聯網技術在工業、金融等行業的融合應用也大大提速。但二季度和一季度相比，增速有所下滑，說明外部因素的拉動效應在減弱。

但數字經濟的整體環境仍然樂觀。根據中國信通院測算，中國數字經濟增加值規模從2005年的2.6萬億元擴張到2019年的35.8萬億元，數字經濟佔GDP比重逐年提升，從2005年的14.2%提升到了2019年的36.2%。

中國數字經濟的市場容量太大了，繼續增長的趨勢也不會被疫情改變。湯道生警惕的是，藍海正在變紅。

湯道生認爲，未來幾年To B市場的變化會很大，阿里騰訊華爲三巨頭已掌控牌局只是表象，局面並不穩定，未來會有更多不同基因的玩家帶着資本入局。

“我們能不能找到自己的位置？在一些領域，騰訊可能連站穩腳跟都算不上。唯一清晰的是，我們該做什麼來保持獨特性。”

騰訊會議的逆襲讓湯道生看到了在一些具體市場另闢蹊徑的機會。他說，疫情期間，騰訊會議用音視頻直播的方式切入了教育賽道，教育行業對騰訊的信任和認知加強了。接下來的難點是怎麼批量化複製這種案例，怎麼實現商業化閉環。

騰訊公司1998年創立，此後20年都是一家以產品爲中心的公司，QQ、微信、王者榮耀，這些能夠自我營銷的超級明星產品，奠定了騰訊的成功，也決定了騰訊的氣質。但To B市場的遊戲規全然不同，因爲產品相對同質化，客戶則高度個性化，因此殺伐果斷的狼性營銷和綿密細緻的售後服務，對公司業績至關重要。

佛系的騰訊能否適應這種變化，兩年時間還不足以下結論。

一位頭部投資公司合夥人對《財經》記者說，阿里、騰訊、華爲現在是產業互聯網的主要玩家，但“第二名都很危險。”