爱因斯坦曾经说过一句名言：

如果你给我1小时的时间来回答决定我生死的问题，我将先花55分钟来弄清楚问题的所在。只要我理解了它是什么。就意味着剩下的5分钟就足以回答这个问题。

在职场中，许多领导觉得自己每天都很忙碌，每天都有无休止的文件和无休止的会议。归根结底，似乎做了很多事，又似乎没有做太多事，没有对事情真正起到推动作用。

我建议大家仔细阅读爱因斯坦的一句名言，并用它来解决领导做无用功的问题，也就是说，在着手解决问题之前，首先要明确定义问题。问问自己，这是什么问题？我需要解决哪个方面？

1.花更多时间了解问题本身，而不是立即采取行动。

领导可以成为团队领导者，就是需要站在与基层员工不同的高度，梳理和定义事件的成因和后果以及背后的隐患。

领导不能言而无信。你发布的任务确定了团队的未来发展方向和员工的行动计划。在此之前，必须仔细定义问题，把好钢用在刀刃上。

《行为经济学》一书中提到了“损失厌恶”理论，这意味着相同的得失与损失，损失的痛苦是获得幸福的两倍。

如果将此理论置于管理行为中，则你必须：赞美他人时，可以当众表扬；批评他人时，你必须关上门，一对一批评。

许多领导在工作场中处于重要环节，并且在承上启下方面发挥着重要作用。如果你不能仔细分析问题和任务本身，则可能会使团队走很长一段歪路，并做很多“事倍功半的事情”。

2.是否需要处理一切？

领导的时间比基层员工更宝贵。如果员工在工作中做出决定，那么领导就是在做决策。

这意味着管理者必须区分问题的优先级，以阐明他们需要做什么和需要委派什么。这样，就不会捡了芝麻丢了西瓜，竹篮打水一场空。

问题的复杂性和重要性可以参考时间管理的四象限划分方法。这次，横坐标是关键度，纵坐标是解决度。解决棘手的关键任务通常需要领导亲自处理，以腾出更多时间思考和掌握实际情况。但是由于困难，请切记不要陷入高价值问题的陷阱。

解决度高然而关键度低的任务，就放权吧。要让下属更快的成长，职场的成就感是任何奖励都无法替代的。

最耗费我们时间和精力的事是解决度低而关键度高的事情。因为这非常关键，所以许多管理人员花费大量时间和资源来处理这些问题。但是，正是由于解决度低，在此类事情上花费太长时间最容易导致不作为。

例如，房地产销售总监最担心国家政策对房价的影响。的确，这是影响房价的最重要因素之一，但是由于解决度太低，每天盯着它看都是没有用的。因此，无需在此类事情上投入太多时间。

管理人员需要做的是识别高价值的问题，这些问题是重要且可解决的问题。实际上，这类问题在职场中中所占的比例非常低，不超过20％。

我建议你继续工作，不断发现并处理高危问题，并为这些问题分配时间和精力。这样，团队中管理人员的价值就可以最大化。

3.了解任务的逻辑

既然不是所有问题都需要解决，那么下一个问题是：所有问题都存在吗？

我可以肯定地告诉所有人：并非所有问题都是问题。隐藏偏差是管理者要想有效完成工作必须掌握的概念。

如果处于管理职位，那么你每天都要进行很多人际交往。有人就有冲突。我相信许多领导都有这种经验，专注于业务管理本身已经筋疲力尽，但是他们必须处理下级和上级之间的纠纷。

一个团队拥有自己固定的文化氛围和隐形制度。这不是一个能够轻易改变的东西。 其背后的原因是这其中隐藏的对抗关系，即下属对新领导人的怀疑和不信任。

这种不信任不一定是错误的，甚至可以保护团队本身。因为领导永远不会100％正确。

这个问题的背后是人与人之间的信任。解决问题本身是不够的，注意问题背后的隐患才是关键。

最后：

作为领导，你应该勤于思考，并掌握上述思维方式。将识别问题，处理问题并找到问题背后的隐患放在首位。

不要急于处理事件，要花更多的时间弄清楚任务本身的定义。随着时间推移，不断反思，提高处理高价值问题的占比。

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