愛因斯坦曾經說過一句名言：

如果你給我1小時的時間來回答決定我生死的問題，我將先花55分鐘來弄清楚問題的所在。只要我理解了它是什麼。就意味着剩下的5分鐘就足以回答這個問題。

在職場中，許多領導覺得自己每天都很忙碌，每天都有無休止的文件和無休止的會議。歸根結底，似乎做了很多事，又似乎沒有做太多事，沒有對事情真正起到推動作用。

我建議大家仔細閱讀愛因斯坦的一句名言，並用它來解決領導做無用功的問題，也就是說，在着手解決問題之前，首先要明確定義問題。問問自己，這是什麼問題？我需要解決哪個方面？

1.花更多時間瞭解問題本身，而不是立即採取行動。

領導可以成爲團隊領導者，就是需要站在與基層員工不同的高度，梳理和定義事件的成因和後果以及背後的隱患。

領導不能言而無信。你發佈的任務確定了團隊的未來發展方向和員工的行動計劃。在此之前，必須仔細定義問題，把好鋼用在刀刃上。

《行爲經濟學》一書中提到了“損失厭惡”理論，這意味着相同的得失與損失，損失的痛苦是獲得幸福的兩倍。

如果將此理論置於管理行爲中，則你必須：讚美他人時，可以當衆表揚；批評他人時，你必須關上門，一對一批評。

許多領導在工作場中處於重要環節，並且在承上啓下方面發揮着重要作用。如果你不能仔細分析問題和任務本身，則可能會使團隊走很長一段歪路，並做很多“事倍功半的事情”。

2.是否需要處理一切？

領導的時間比基層員工更寶貴。如果員工在工作中做出決定，那麼領導就是在做決策。

這意味着管理者必須區分問題的優先級，以闡明他們需要做什麼和需要委派什麼。這樣，就不會撿了芝麻丟了西瓜，竹籃打水一場空。

問題的複雜性和重要性可以參考時間管理的四象限劃分方法。這次，橫座標是關鍵度，縱座標是解決度。解決棘手的關鍵任務通常需要領導親自處理，以騰出更多時間思考和掌握實際情況。但是由於困難，請切記不要陷入高價值問題的陷阱。

解決度高然而關鍵度低的任務，就放權吧。要讓下屬更快的成長，職場的成就感是任何獎勵都無法替代的。

最耗費我們時間和精力的事是解決度低而關鍵度高的事情。因爲這非常關鍵，所以許多管理人員花費大量時間和資源來處理這些問題。但是，正是由於解決度低，在此類事情上花費太長時間最容易導致不作爲。

例如，房地產銷售總監最擔心國家政策對房價的影響。的確，這是影響房價的最重要因素之一，但是由於解決度太低，每天盯着它看都是沒有用的。因此，無需在此類事情上投入太多時間。

管理人員需要做的是識別高價值的問題，這些問題是重要且可解決的問題。實際上，這類問題在職場中中所佔的比例非常低，不超過20％。

我建議你繼續工作，不斷髮現並處理高危問題，併爲這些問題分配時間和精力。這樣，團隊中管理人員的價值就可以最大化。

3.瞭解任務的邏輯

既然不是所有問題都需要解決，那麼下一個問題是：所有問題都存在嗎？

我可以肯定地告訴所有人：並非所有問題都是問題。隱藏偏差是管理者要想有效完成工作必須掌握的概念。

如果處於管理職位，那麼你每天都要進行很多人際交往。有人就有衝突。我相信許多領導都有這種經驗，專注於業務管理本身已經筋疲力盡，但是他們必須處理下級和上級之間的糾紛。

一個團隊擁有自己固定的文化氛圍和隱形制度。這不是一個能夠輕易改變的東西。 其背後的原因是這其中隱藏的對抗關係，即下屬對新領導人的懷疑和不信任。

這種不信任不一定是錯誤的，甚至可以保護團隊本身。因爲領導永遠不會100％正確。

這個問題的背後是人與人之間的信任。解決問題本身是不夠的，注意問題背後的隱患纔是關鍵。

最後：

作爲領導，你應該勤于思考，並掌握上述思維方式。將識別問題，處理問題並找到問題背後的隱患放在首位。

不要急於處理事件，要花更多的時間弄清楚任務本身的定義。隨着時間推移，不斷反思，提高處理高價值問題的佔比。

如果你對職場提升感興趣，小編推薦你閱讀這一套職場精英叢書，幫助你在職場少走彎路。

如果你對這本書感興趣，點擊下面的小卡片購買吧!