作者：馬科斯·德金託

編輯：何英嬌

來源：正和島

本文摘編自馬科斯·德金託所著《戰壕筆記》一書，正和島作爲浙江人民出版社合作方，經授權發佈

對企業而言，最大的危險就是在內部建立起一種避免衝突的企業文化。如果員工之間和部門之間簽訂了某種“互不侵犯條約”，就會對一些愚蠢情況變得更爲寬容，從而導致腐朽和災難。

政治正確就像癌症一樣，會慢慢接管我們的企業和社會。

人們有時候不太理解，尊重同伴不意味着要自動尊重他們的所有想法；人們也不明白，就算自己的觀點不被承認，也不意味着自己這個人不受人尊重。一個人的本性與他的觀點這種簡單的區別還是存在的。要是人們不理解這一點的話，爲什麼和伴侶吵架或者辯論之後大家還會繼續生活或共處呢？我們也不會無條件接受別人的愚蠢行爲，不是嗎？

對任何想要保持健康的企業來說，構建一個能產生思想碰撞而又不會引起強烈衝突的環境至關重要。

正如平常一樣，責任在高級管理人員身上，他們的行爲會影響其他人的工作方式。權力的增加會導致自我膨脹，也會讓人們變得更爲不理智。

企業是想法的加工廠，一家企業的前景取決於想法的數量和質量。雖然創意來自個人，但往往通過團隊的建設性辯論對其進行提煉和完善後，這些創意纔會產生巨大的價值。

銷售型企業（專注於內部推銷觀點）和學習型企業（專注於創意學習和應用）之間存在很大的差異。在一個學習型企業中，對創意進行辯論、分析和實施，是發揮其作用的最佳方式。但在一個銷售型企業中，最重要的可能就是尋求某一位高層人士的支持，然後繞開批評（甚至是一些建設性的批評），以便在管理層心中留下好的印象。

如果我們真的看到一些想法帶來了新的、與衆不同的、必要的和有用的東西，那麼所有人都有義務對其進行“激烈”的辯論。對此，我們必須持之以恆，不能灰心。

2014年，在西班牙，我爲可口可樂設計了一種被稱爲“一元化策略”（OBS）的戰略，引發了一場重大的戰略變革，該戰略變革影響了人們對品牌及其擴展產品的理解方式。我們通過將與可口可樂相關的視覺產品逐漸變紅，以及利用子品牌進行集中廣告的方式，進一步擴大了品牌的影響力。

這一切始於我們的首席執行官兼董事會主席穆泰康，他在2013年3月在亞利桑那州舉行的一場會議上表達出了擔憂。他認爲超市貨架上的“那一抹紅色”正在消失。如今，人們對含糖飲料產生了質疑，因此我們的產品受到了低熱量飲品的衝擊（無論是在銷售方面還是在營銷方面），比如，健怡可口可樂（銀色）和零度可口可樂（黑色）的增長更大。這就意味着，我們在超市裏的可口可樂產品線（10年前主要是紅色）正在逐漸變成銀色和黑色，我們正在慢慢丟掉那一抹象徵性的色彩。

所有的這些現實讓我們發現，可口可樂這一品牌正在發生改變：不僅是原版的可口可樂增長放緩（紅色），其他低卡路里版本的可樂的銷量也逐漸放慢（因爲視覺的差異會造成品牌個性的流失，可能會讓忠實客戶認爲可口可樂不再“純粹”）。

以上種種，是我開始建立後來被稱爲“一元化策略”的原因。我們以某種方式將可口可樂重新塑造爲一個單一品牌，並通過獨具個性的廣告活動來制止沉船的趨勢不斷擴大，雖然有些做法會與原始可口可樂品牌的精神相牴觸。

我認爲，可口可樂應該是一個超越原來含糖版本可樂的標誌，可口可樂“無所不包”，所有的產品都要共享品牌元素，比如紅色。我向同事們解釋說，保時捷911不會根據是手動擋還是自動擋而宣傳不同的品牌個性，可口可樂也不能在宣傳的時候犯精神分裂症，每個版本都應該被視爲原始版本的（甚至是有競爭力的）升級版。

2015年，我擔任可口可樂首席營銷官這一職務後，不得不將住所搬到亞特蘭大。這是一段非常複雜的時期。因爲我們在西班牙已經開始了“一元化策略”的實施。衆所周知，這是我一手推動的項目。而且智利和俄羅斯的分公司也加入了我們的行列，大家通過不同的思想碰撞汲取新的知識。在西班牙負責此工作的是新晉營銷總監艾斯瑟爾·莫利亞斯（Esther Morillas），他接替了裏卡多·桑多瓦爾（Ricardo Sandoval）的工作，後者跟隨我一起去了亞特蘭大。而在智利，主要是弗蘭克·薩爾蒙（Frank Salmon）在負責具體事宜。弗蘭克是一名年輕的營銷人員，他成長於我們這艘“伊比利亞海盜船”，那時他剛去拉丁美洲沒多久。

我們採用了新的設計（拆分紅色），其中健怡可口可樂和零度可口可樂的容器上半部分迴歸了可口可樂最初的紅色。而且，我們將原本3個品牌的傳播預算整合統一使用。

對某些人來說，他們很難理解基於當前消費者的喜好來決定長期戰略的策略。可能有些人覺得，不以紅色爲包裝的可口可樂，對企業的長期發展沒什麼影響。但是我認爲，如果以後真的要禁止可口可樂添加糖分，那麼紅色的可口可樂可能就難以生存了。“一元化策略”是爲了使其他版本的可樂在風暴中能爲原版可口可樂保駕護航。

何況，將所有的產品都披上紅色外包裝，也會讓消費者更容易接受那些不含卡路里的產品。那些試圖減少糖分攝入的消費者不必再被迫購買看起來像是另外一種品牌的產品（比如零度和健怡）。現在，它們都是可口可樂，它們出現在了相同的廣告片中，它們有着同一個顏色——紅色。

有時候，我也會覺得壓力巨大，想着動靜結合，將新策略擱置在抽屜裏一段時間。就算我不去做那些在我看來對品牌和業務最有利的事，我的高額薪水也不會減少，但我不是個輕言放棄的人。

最終，“一元化策略”以及伴隨其推出的廣告活動“品味感覺”（Taste the Feeling）在全球範圍內得到應用，旨在振興品牌，拓展碳酸飲料市場。

更何況我的同事詹姆斯·昆西（James Quincey）當時是歐洲集團的總裁，後來又是首席運營官，這兩個職位對推動新模式的發展起着至關重要的作用。

如今，我回首望去，發現該項目所遭遇的最大阻礙，不是理念之爭，而是控制了最重要業務之一的經理之間發生了莫名其妙的權力鬥爭。

過了一段時間，這次行動終於付諸實行了。其結果表明，沒有及早採取行動是多麼愚蠢。但是那些爭權奪利的人已經離開。

我要着重強調一下，市場營銷不僅會激勵消費者，也會激勵整個企業。因此，那些有一定權力（但又沒有太多技術知識）的人，總想搖身一變成爲著名的營銷專家。這使得專業營銷人員對自己本身的領域有着強烈的偏執感。

營銷似乎不僅是一項令人興奮的活動，而且非常有趣。很多局外人認爲營銷易於理解，也易於發表評論，這就造成了某種職能上的“入侵”。這樣會讓那些真正對此負責的人感到非常不安。微生物學部門或者財務部門就不會出現這樣的困擾。在這種“入侵”下，沒有人想要去評論——無論是正面還是負面——摻和進營銷工作的高層人員的做法，更遑論修正錯誤了。

就像我說的那樣，其他領域的人對營銷部門的“入侵”會造成不良的影響。營銷人員對這種入侵感到煩惱，他們不斷細化自己的專業知識，試圖形成一種專業壁壘，讓行業的准入門檻變高。

但這些所謂的複雜障礙也讓營銷人員感到困惑，他們甚至不知道自己在說什麼語言，因此有可能把營銷變成一個混亂的巴別塔。

阿根廷代理商桑託公司的塞巴·威爾海姆（Sebas Wilheim）問：“我們處在吹牛（bull-shitting）的時代嗎？”可能是。

對我來說，營銷一直具有一個整合的功能，可以激勵整個企業。營銷部門應該是一個兼容幷包的部門，大家一起攻堅克難，不會有人躲在白大褂後面假裝專業。

讓營銷部門成爲孤島是一個巨大的錯誤。在企業中，其他部門參與營銷活動越多，企業就越容易進步。另外，除了營銷部門，企業的其他部門也會以多種方式接觸到消費者，這其中沒有什麼比這些部門不連貫且脫節的工作方式更糟糕的了。美國聯合航空公司（美聯航）的願景是，“讓每趟航班都爲我們的顧客帶來愉悅的體驗”。願景雖好，但真的能做到嗎？2017年4月9日，美聯航的空乘人員暴力驅逐了一名越南裔醫生。因爲機票超售，美聯航的空乘人員想讓他下機讓出座位，但他拒絕了。接着他就被空乘人員打暈強行拖下了飛機。後來美聯航的運營部門不得不爲此做大量的善後工作。

企業內部的溝通決定了這個巨大的企業鋼琴所彈奏出的旋律。市場營銷部門可能會奏響大部分的琴鍵，但並非所有。因此，當某些部分並不和諧的時候，假裝浪漫的旋律聽起來就糟透了。

一直讓我覺得非常感興趣的一件事，是所謂的整合營銷傳播部門。顯然，他們要解決的問題是品牌部門（純營銷）與商業部門（貿易溝通）之間的溝通，甚至是企業與外部（品牌公關）之間缺乏協調公關等問題。但是這樣問題又出現了，建立另外一個不協調的部門來解決協調問題，會導致更多參與者的出現，問題會越來越大。此外，一個這樣的部門（整合營銷傳播部門）會使企業內部需要與外部溝通的一些部門（例如人力資源、投資者關係、基金會、呼叫中心等）之間的關係變得更爲微妙。

如果企業想強調一個整體、協調的形象，那它需要的是一個整合的商業傳播部門，而非一個用來協調的營銷溝通部門。

真正的風險不是人們在處理溝通問題時想要按照自己的方式行事，而是他們想要從別人可能正在做好的工作中脫穎而出。

最令人頭疼的工作，莫過於通過最簡單的方式向人們傳達企業理念了。爲了達到這個目的，我們需要用一個個巧妙的點子將其轉化爲實際行動。不過實際操作中還是有一些需要注意的問題。比如，假設我們要策劃一個精彩的廣告活動，就要多方考量選題、代言人和種種創意理念，不能讓它們與企業本身的價值觀相左，進而避免對整體業務造成影響。

品牌理念是企業價值觀和奮鬥目標的完美載體，通過品牌理念，不需要任何邊際成本就能傳遞二者。需要注意的是，在實際的廣告宣傳中，別讓它與企業的整體發展方向有衝突即可。

比如，一家企業的品牌理念是“倡導積極生活”，那麼在拍攝廣告的時候就要儘量避免出現沙發、躺椅這類元素。廣告所要傳達的信息要與企業戰略保持一致。

極少有企業能夠通過良好的溝通來挖掘企業內部的巨大潛力，爲同一個目標和諧地工作。