文／陳紀英

創業五年，有個問題一直困擾量品創始人虞黎達，如何做一家長長久久的好公司？

前不久，東方港灣董事長但斌的一番演講，讓虞黎達有種醍醐灌頂的頓悟感。

“要麼，你做一個可以改變世界的公司，就像特斯拉、蘋果；要麼，你做一個全世界也改變不了的公司，就像茅臺，海天醬油。”

用這個標準去比照量品，虞黎達樂了，“挺好，我們既做了一個改變世界的公司，又做了一個全世界都改變不了的公司。”

一方面，衣食住行是絕對的大衆主流剛需，男裝便屬於男性消費剛需；另一方面，量品又徹底顛覆了服裝行業的主流商業邏輯——高質和低價，定製和大衆，這兩對看似水火不容的特性，在量品實現了統一。如今，量品已經服務了50多萬客戶。

在服裝行業一直有個共識，如果把LV、GUCCI、Prada等全球奢侈品品牌比喻爲時尚界的“奔馳”，那麼高定服裝就是“勞斯萊斯”——它是王室、權貴、精英、名流們的專享，比如，傑尼亞的定製西裝，三四萬起步，貴的能達到幾十萬。

量品繼承了高級定製的高品質、合體、一對一服務，同時又以堪比優衣庫的平民定價，顛覆了傳統的高級定製。

這種把“不可能”變成“可持續”的顛覆性能力，恰好就是量品“長治久安”的底氣。

一

爲2億中產男士做定製

廣州到底有多少家服裝企業？2016的一份行業數據顯示是4275家。

成立不到五年的量品，卻千里挑一，名列廣州市政府公佈的“全球定製之都”首批示範企業名單，成爲服裝行業唯一入選的企業。

入選之後，會有一系列的扶持優惠政策，但量品聯合創始人朱家勇最爲看重的，還是官方背書的品牌價值，“政府企業一起，把定製品牌推向全國，定製雖說是一個很大的風口，但是絕大部分的老百姓還沒有真正理解定製跟他有什麼關係。”

如何把原本小衆化的上門定製推向大衆市場？

歸根結底，第一，保留定製的優勢。

量體定製的獨特價值，就是尺寸更爲合體。

虞黎達和朱家勇對此感觸頗深，他們沉浸服裝行業多年，也幫全球奢侈品大牌代過工。

但初創量品的前兩年，“我們極度迷茫，我們發現自己壓根不會做衣服，感覺過去的衣服都不是給人穿的”，朱家勇說。

S、M、L、XL等僅有的幾個號碼，其實是給模特穿的——把幾十億人千變萬化的體型，套入僅有的六七個尺寸模型，是服裝行業的傳統做法。

因此，即便是奢侈品服裝的消費者，也常常在搭配上翻車——梨性、蘋果型、H型、沙漏型……體型千變萬化，有人中年發福肚子大，有人酷愛健身肩膀厚，有人脖子短高領襯衫硌得慌。

即便肚子一樣大的兩位男士，放碼時，180男士只需加長10釐米，而160男士則需要加長15釐米————因爲過去標準化的男裝品牌，培養了後者穿加大號襯衫的習慣，一次性尺寸修改到位，他會感覺不習慣。

曾有統計顯示，超過七成的男士，苦惱於買不到合身的衣服。

而一人一版的上門量體定製，徹底解決了這一痛點。

不僅版型合體，而且選擇多元，如同點菜一般，選擇面料、花型、顏色、衣領、袖口、版型等等。

“你只要穿過定製的衣服，肯定就回不去了”，虞黎達深有感觸。

合體只是開始，隨着量品的定製品類從單一的襯衫，拓展到更爲多元的褲子、西服、夾克、大衣等男裝全品類之後，上門服務的量體師，逐漸成爲了服裝搭配師，可以給用戶着裝提供搭配指導。

第二，購買更便捷、服務更貼心。

女人買買買開心，男人逛逛逛受罪。

量品曾經做過一次廣泛調查，數據讓人喫驚——男士們平均每年逛街買衣服僅1.5次，在商場門店裏挑選和試穿，於他們並非享受，而是不能忍受的痛苦，而量品提供的上門服務，恰好解決了這一痛點。

第三，提升性價比，定價大衆化。

要把定製服裝推向大衆，前提是他們消費得起。

一個統計顯示，襯衫和褲子消費均價在500元以上的男士，全國大概在2.1億人左右，而量品的襯衫定價在399元、499元左右，瞄準的人羣很廣泛。

即便是定位於中高端的升級產品，依然也要保持高性價比。

2020年，量品聯手全球兩大面料頂級品牌：Ermenegildo Zegna和LORO PIANA，“頂流”出面料、商標，量品出服務。其中，Ermenegildo Zegna聯名產品定價8980元，LORO PIANA面料西服套裝則是18800元——同檔產品，擺在LORO PIANA門店的售價則是8-10萬元/套。

沒有門店，沒有廣告，這兩款新品能賣得動嗎？最初，虞黎達心裏沒底。

結果上市後，面料還在進口報關階段，就一搶而空了，意大利的品牌方都懵了，“這麼貴的衣服，你們竟然一下子賣了好幾百套？！”

回頭一覆盤，虞黎達覺得用戶是很精明的。“量品一路追求性價比，我們的性價比是橫向性價比，並不是絕對性價比，不是說量品只能賣幾百元的東西，這兩款產品，跟線下同品質、同面料、同品牌的比，定價只有它的1/3-1/5。”

產品力、服務力、價格力三重加持之下，量品遭受追捧是水到渠成的必然。雖然量品已經積攢了50萬客戶，但相比於2.1億目標用戶，還只是九牛一毛，未來五年，量體師從1000名增長到1萬名、客戶規模從50萬增長到500萬的小目標，不難達成。

二

重構供應鏈，“一件”也能規模化

一人一版的個性化定製，與規模化生產，似乎水火不容——這是高定服裝價格居高不下、規模始終有限的根本原因。

朱家勇曾經供職於服裝界的“富士康”香港溢達。彼時，公司每年的銷售額可以達到千億規模，但累計下來，也不過幾百個客戶訂單，每個訂單，都要單獨指派跟單員全程跟進。

如今，量品每月的訂單量已經達到了3萬個，是不可能用3萬個跟單員全程跟單的，這意味着，傳統服裝行業的供應鏈模式必須重構。

量品，必須打造一套極致個性化、智能化、柔性化、數據化的新模式。

這套柔性系統的起點，是量品分佈於全國各地的1000多名量體師，把客戶體型和偏好數據輸入系統；數據通過互聯網共享到達版型師的電腦裏，由其完成電腦製版；然後向佛山的量品工廠發出指令，自動裁牀開始剪裁布料，隨後進入後續的縫製、燙洗、質檢、打包、發貨環節。

所謂的個性化，指得是滿足終端用戶一人一版的獨特需求，這一環節及需要系統、機器、人員的精準參與，也需要主觀審美的專業輔助，比如，一位顧客臉比較大，能夠修飾臉型的大八領更適合，另一位顧客很清瘦，那麼小方領可能會顯得更精神。

僅以襯衫爲例，量品爲用戶提供了100多種面料，加上領型、袖型、門襟、紐扣等的選項，用戶相當於在1000多萬種組合中選擇。再加上不同的尺碼，版型更是天文數字。

其次，則是智能化——分佈於全國各地的顧客和量體師，成千上萬的數據組合，散落於工廠的機器和工人，背後有一套智能大腦，保證它們各就各位，各司其職，有序運行，高效流轉。

在量品的佛山工廠裏，有各種自動化、智能化的設備，其背後的軟件系統多數是量品自主研發。這才能保證人、設備、數據高效協同。

朱家勇坦承，目前的智能化剛剛行至半途，遠未達到終點。而隨着後臺的智能化，前臺將越發傻瓜化。

現在，量品的量體師還需要接受一週的培訓，才能上門量體。而積攢了近百萬客戶數據之後，量品如今正在打磨一個更爲智能的系統，讓量體環節儘量傻瓜化，經過測試，這一系統的準確性很高。未來，量體師可能經過兩小時的量體培訓，就能上崗，他們的服務重點，也從量體向着裝顧問轉移。

其三，則是柔性化。

所謂的柔性化，並不等於簡單的快速交付，而是供應鏈具備擴容性，今天300單能支撐，明天1000單也能完成，可以應付波峯波谷，最快依然可以實現48小時交付。

“一旦實現個性化了，訂單就不會這麼均勻，因此彈性很重要”，朱家勇說。

其四，數據化。

全鏈路的數據化之後，量品的襯衫等產品，如同手機系統一樣，可以不斷迭代。

以客戶的實時反饋和不斷變化的需求爲原點，量品可以跟蹤改進後端工廠的生產、服務環節，持續迭代產品，截止目前，量品襯衫已經完成了數千次迭代，褲子也完成了800多次迭代。

做到上述四點之後，量品打造了全新的供應鏈模型，行業喊了多年卻始終未能落地的C2M也徹底在此跑通。

“C2M與傳統成衣的區別，我們是先賣再生產，就象先點菜再來做飯，傳統是提前生產出來備好庫存，再來賣，一個是人一人一版個性生產，一個是批量生產；一個是4-15天交付，一個是即時購買現貨”，朱家勇指出，C2M的好處在於，不僅爲終端用戶提供合體稱心的定製化服裝，之於量品自己來說，還徹底消除了服裝行業聞之色變的庫存積壓。

三

長期主義：不燒錢，多讓利，切社交

5年成就全球最大的定製襯衫品牌，千里挑一成爲唯一的服裝行業“定製之都”示範企業，量品的發展不算慢，但這家公司也絕不急功近利。

很多創業公司信奉簡單粗暴的燒錢模式。在最旺的商業街，最貴的地段，打造最豪華的門店，在最熱鬧的平臺，砸錢購買流量，在最黃金的時段，投放最昂貴的廣告，在電梯間裏歇斯底里360度洗腦式營銷。

這種簡單粗暴的模式，虞黎達並不看好。大規模投放並不一定能夠說服消費者買單，燒錢買來的未必是真用戶，大概率下很可能是羊毛黨。

“我們量品有一句話，叫臉對臉，眼對眼，品牌就是一種信賴感，所以我們的客戶會沒有看到樣衣，沒有看到實物，僅僅看到一張微信裏的照片，毫不猶豫就願意買單”。

靠品質、靠服務去打天下，客戶的忠誠度必然就會高。

在量品，用戶分爲幾類，潛在用戶、購買用戶、復購的忠實用戶、轉介紹的超級傳播者等。

其中，最爲厲害的一位超級傳播者，爲量品轉介紹了500多個客戶，而經過數據覆盤發現，大量的超級傳播者，發生於送禮這個場景。

相比於標準化定製的茅臺酒、中華煙，送一套定製服裝，顯得更爲貼心——前提是，量品的品質和服務可靠穩定，送禮拿得出手。

切入送禮這個場景後，量品的社交屬性凸顯。

“未來量品把自己的社交屬性做到極致，我們就會產生越來越多的傳播者和超級傳播者，形成一張網絡，打造不斷裂變的客戶羣體”，虞黎達說。

“所以量品未來真正的護城河，是在於我們構建出一張千絲萬縷、人以羣分、物以類聚的一張社交網絡。我們的大量客戶並不是傳統的高定服裝羣體，我們其實是在和中華煙、茅臺酒搶用戶。”

老客戶的多次復購，新客的裂變式獲取，意味着量品可以實現低成本的可持續的健康化增長。

而“臉對臉眼對眼”爲量品打天下的一線戰士，則是1000多名量體師。

隨着量品越來越成功，難道不擔心友商挖角？不擔心量體師跳槽飛單？

量品的解決方案是讓利，是把量體師當作一起創業、共享利益的合夥人，而非“打工人”。

比如，大多數定製公司，分給量體師的服務費用僅有3-5%，但量品分給量體師比例達到18%—28%，。

與量體師共享利益，則保持了量品生態的穩定。

無論是不燒錢的增長模式，還是多讓利的分配機制，歸根結底，這都是量品堅守如一的長期主義。

去年，有位老客戶題了副字送給量品，“日行一里謂之量，口口相傳方爲品”，虞黎達如遇知音，很是喜歡，勝在一世，而非勝在一時，纔是量品的追求。

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