剛剛過去的2020年，是極不平凡的一年，疫情的影響仍在持續，國內外經濟形勢依舊錯綜複雜。“特殊時期，有人看見塵埃，有人看見星辰。”蘇寧集團董事長張近東在談及蘇寧2021年發展時表示，要牢牢把握“聚焦”和“創效”兩大發展主基調，銳意變革，提升效益。

“外部環境帶來的挑戰，將我們發展過程中一系列的深層次問題暴露了出來。”真正有自信有底氣的人從來不怕暴露問題，張近東毫不諱言過去一年蘇寧遇到的問題，但同時，張近東更準備好了應對之策，即以“增利減虧”爲核心目標，圍繞利潤增長、業務變革、能力建設三大方面調整，推動企業穩健、高質量發展。

如何增利減虧？從張近東在2021年度工作部署會的講話中可以看到，他爲蘇寧做好了“加減法”的設計。對大企業來說，做加法易，做減法難，這並非易事。我們不妨來解讀張近東的“加減法”，這對所有疫情常態化之下的企業變革都有借鑑意義。

蘇寧加減法的本質：着眼未來三大趨勢的信心

立足零售創業三十多年來，張近東對於趨勢的判斷始終敏銳，2009年當互聯網“碾壓一切”之時，張近東就看得很透徹，互聯網會帶來改變，但互聯網只是工具，不會顛覆一切。“用戶服務的場景絕對不可能只侷限於線上那麼簡單，線下的基礎服務必須要搭建，數據資源一定是線上、線下相融合的。”

所以，蘇寧從2009年開啓互聯網轉型的同時，並沒有忽視線下，在今天零售行業走向線上線下一體化時代，蘇寧在張近東的洞見和趨勢把握之下，既有虛擬的線上電商，也有實體的線下零售，已經走向了智慧零售，並走在了行業之先。

現在，面對疫情常態化的新局面，張近東基於外部環境的分析，對於未來給出了他的三大趨勢判斷：

首先要把握雙循環格局構建的重大發展機遇，從國家發展的雙循環新發展格局導向看，這是對零售行業的重大利好。尤其在內循環方面，消費和服務品質的升級，城鄉區域的協調發展等一系列的政策導向，都是蘇寧易購業務發展的核心落腳點、主戰場。

其次是要充分把握上下游產業互聯網發展的機遇。當前各行業加速邁入產業互聯網新階段。一方面，下游電商全場景時代加速到來，用戶碎片化，流量社羣化，線上衆多的互聯網平臺尋求電商運營能力的建立，線下廣泛的中小微零售企業面臨轉型升級，蘇寧“零售服務商”的發展空間正在被打開；另一方面，上游製造商加速向智能製造轉型，柔性生產、反向定製等模式越來越普遍，零售作爲生產先導的作用不斷凸顯。

第三從企業經營層面看，要充分把握產業發展脫虛向實的發展導向。“十四五”規劃明確提出“堅持把發展經濟着力點放在實體經濟上”， 可以說，脫虛向實、高質量發展已經成爲產業發展的核心命題。

有着線上線下衆多優質零售資源的蘇寧，其實是“洞中有糧，心裏不慌”。雖然張近東有底氣，但他在此刻向全體蘇寧員工剖析趨勢判斷未來，更是希望所有蘇寧人能在第四個十年裏，深刻理解未來發展方向和導向要求，既要讓蘇寧迴歸行業本質、修煉核心能力、聚焦價值效益，更要讓蘇寧員工信心十足，做好應對未來的“加減法”，執行到位，才能讓蘇寧打開更大的增長空間。

加法要加到位：利潤增長和能力建設

利潤的增長，是衡量企業未來的關鍵指標，不能簡單追求銷售的高增長、快增長，而是要在實現一個穩定增長的水平下，追求利潤的大幅改善，盈利單元要擴大盈利規模，這纔是一個企業的健康發展。

結合產業大勢的變化，如何推動蘇寧的效益增長，張近東的規劃是，聚焦利潤改善、擴大銷售規模、提高商品效率。

在利潤改善方面，蘇寧將聚焦“四個利潤點”，包括：持續提升全場景家電規模與盈利水平；提高家電、快消、百貨等全品類自主產品銷售規模；將以業務轉型、剝離無價值虧損業務等方式，降低重點業務單元虧損幅度；合理控制營銷、人事、租賃及其他行政管理類費用。

在擴大規模方面，首要的是聚焦用戶服務，聚焦用戶和會員的價值挖掘，通過完善服務能力提升蘇寧全場景用戶的活躍度和復購率；與此同時，要基於“雲網萬店”發展加速電商能力輸出，其中在線下賦能方面，2021年蘇寧易購制定了新增4000家零售雲門店的發展計劃；另外，要圍繞持續優化易購主站建設、大力發展B2B業務等方面進一步提升規模、提升質量。

在提高商品效率方面，蘇寧將成立S事業部，以數據爲基礎提升供應鏈效率，以數據爲基礎發展反向定製產品（C2M），計劃三年內實現C2M產品20%的銷售份額佔比。隨着供應鏈的加速變革，全品類自主產品發展、家電規模與盈利水平提升仍是蘇寧未來效益凸顯的兩大重要支撐。

自己強大，纔是抵抗外界變化和不確定因素的最好武器。做加法，就要“加”到位，做好蘇寧自身能力建設的加法，張近東的思路非常清晰。

減中有加：業務變革聚焦主航道和“化大爲小”

做加法易，做減法難，“壯士斷腕”更見一家企業自我成長的魄力。

“我們每個人的精力是有限的，大家必須要把有限的精力聚焦在重要的事情上，管好精力，減少內耗，把一件事做到極致，勝過平庸的做一萬件事。”對於如何做好減法，張近東的聚焦戰略更加明確。

在本次部署會上，張近東表示：“要敢於做減法、收縮戰線，對於一些虧損的業務單元要積極進行模式轉變，對於嚴重虧損且偏離發展主線的業務要主動砍掉。”

據瞭解，包括PP體育以及蘇寧旗下的足球俱樂部都在加速調整中。1月29日發佈的蘇寧易購公告顯示，將對於天天快遞承接的低價值、高虧損的外部業務單量計劃進行快速調整。

“瘦身”是爲了更好地“健體”，蘇寧砍掉非零售相關、虧損嚴重的業務，正是爲了集中全力在零售主業上取得更大突破，放大主業的優勢和能力。

以重點業務雲網萬店爲例，張近東要求加快其開放賦能模式和基礎能力的建設。部署會上，蘇寧宣佈了雲網萬店的組織架構和核心領導團隊。據悉，由蘇寧控股集團總裁任峻擔任總裁，蘇寧易購集團高級副總裁顧偉擔任常務副總裁。同時，重點選拔了一批年輕、有互聯網思維的幹部作爲核心力量，強化運營和行業線的工作。

從人員配置來看，任峻、顧偉等高管均出自蘇寧內部最核心最高層的管理團隊，而云網萬店組織設置更是完全按照獨立公司進行了全鏈條系統化的配置，可以說組織及團隊的高配強配，進一步凸顯了雲網萬店的戰略意義，勾勒出了雲網萬店未來的發展遠景。

根據雲網萬店組織架構，蘇寧零售雲正式歸入其下，涵蓋零售雲電器店、蘇寧小店和蘇寧有貨業務，成爲蘇寧新十年發展的核心板塊。這也意味着，蘇寧零售雲在跑通縣鎮市場後，開始了新一輪的自我擴張和升級。尤其值得關注的是，零售雲集團新推出了蘇寧有貨業務，定位於“電商版零售雲”。

據瞭解，在張近東的雲網萬店設計中，一方面要整合供應鏈、渠道運營、物流、技術能力，輸出一體化的零售解決方案，打造作爲零售能力中臺的“雲網”，從而實現面向中小微B端商戶的全面賦能；另一方面則是基於面向B端的能力，線上和線下形成的“萬店”將推動蘇寧C端業務進一步實現本地化、社交化發展，降低運營成本，提升精準服務能力。

從雲網萬店正式走向臺前，我們更能看到的是蘇寧的聚焦，集中精力做好優勢業務並實現價值最大化，在聚焦雲網萬店的同時，新增了“蘇寧有貨”這一新業務，“減中有加”，聚焦主航道，拓寬主航道，這更是“做減法”的精髓。

做減法並非只是簡單在砍掉業務線，蘇寧“減法”也體現在內部管理模式的變革中，在張近東的規劃中，未來蘇寧在組織運作機制上，一方面要推動企業管理“化大爲小”，按照子集團負責制、事業部公司化，小團隊作戰推進，將公司進一步拆分爲大、小經營團隊，讓團隊承擔業務發展的責任使命與價值，營造全員創業的氛圍；另一方面則是推動組織能力建設堅持“四化”原則，推動業務經營專業化、資源管理精細化、要素數字化和技術產品化。

無論是業務的聚焦以及有可能的雲網萬店上市規劃，還是“化大爲小”和“四化”的組織機構“減法”打法，在張近東的部署之下，蘇寧的未來方向更加清晰也更加有凝聚力。

結語

此前，任正非表示，華爲相關企業業務要收縮戰線，一定要有所爲有所不爲以保持戰鬥力。面對疫情挑戰以及外部諸多不確定因素之時，張近東的加減法與華爲任正非的做法異曲同工，都是着眼於大勢所進行的企業自我升級。

但華爲的通信行業與蘇寧的零售行業仍有諸多細微差別，張近東的加減法，更在於迴歸零售本質，強化基礎能力建設，以數字手段推動業務變革，發揮產業生態優勢，做好商品經營和用戶服務。

蘇寧一方面在優勢領域和自身能力建設上以加法做到極致，實現“創效”，另一方面則是通過業務調整和組織機構的變革減法，減中有加，進一步實現“聚焦”，也是張近東式加減法的辯證哲學。

更重要的是，蘇寧的加減法貼合大勢而行，這更是當下所有面臨變革的企業值得思考與借鑑之處。“蘇寧探索智慧零售發展已經十年，未來繼續堅定不移。只要是聚焦零售發展，聚焦服務用戶，無論做出什麼樣的投入，我們都不猶豫，再大的投入，我首先來承擔。”面對當下的諸多艱難局面，張近東如此說到。

這背後有着蘇寧十多年高速發展所帶來的底氣與自信，更有着張近東作爲一代企業家勇於挑戰未來的敢想敢當。