刚刚过去的2020年，是极不平凡的一年，疫情的影响仍在持续，国内外经济形势依旧错综复杂。“特殊时期，有人看见尘埃，有人看见星辰。”苏宁集团董事长张近东在谈及苏宁2021年发展时表示，要牢牢把握“聚焦”和“创效”两大发展主基调，锐意变革，提升效益。

“外部环境带来的挑战，将我们发展过程中一系列的深层次问题暴露了出来。”真正有自信有底气的人从来不怕暴露问题，张近东毫不讳言过去一年苏宁遇到的问题，但同时，张近东更准备好了应对之策，即以“增利减亏”为核心目标，围绕利润增长、业务变革、能力建设三大方面调整，推动企业稳健、高质量发展。

如何增利减亏？从张近东在2021年度工作部署会的讲话中可以看到，他为苏宁做好了“加减法”的设计。对大企业来说，做加法易，做减法难，这并非易事。我们不妨来解读张近东的“加减法”，这对所有疫情常态化之下的企业变革都有借鉴意义。

苏宁加减法的本质：着眼未来三大趋势的信心

立足零售创业三十多年来，张近东对于趋势的判断始终敏锐，2009年当互联网“碾压一切”之时，张近东就看得很透彻，互联网会带来改变，但互联网只是工具，不会颠覆一切。“用户服务的场景绝对不可能只局限于线上那么简单，线下的基础服务必须要搭建，数据资源一定是线上、线下相融合的。”

所以，苏宁从2009年开启互联网转型的同时，并没有忽视线下，在今天零售行业走向线上线下一体化时代，苏宁在张近东的洞见和趋势把握之下，既有虚拟的线上电商，也有实体的线下零售，已经走向了智慧零售，并走在了行业之先。

现在，面对疫情常态化的新局面，张近东基于外部环境的分析，对于未来给出了他的三大趋势判断：

首先要把握双循环格局构建的重大发展机遇，从国家发展的双循环新发展格局导向看，这是对零售行业的重大利好。尤其在内循环方面，消费和服务品质的升级，城乡区域的协调发展等一系列的政策导向，都是苏宁易购业务发展的核心落脚点、主战场。

其次是要充分把握上下游产业互联网发展的机遇。当前各行业加速迈入产业互联网新阶段。一方面，下游电商全场景时代加速到来，用户碎片化，流量社群化，线上众多的互联网平台寻求电商运营能力的建立，线下广泛的中小微零售企业面临转型升级，苏宁“零售服务商”的发展空间正在被打开；另一方面，上游制造商加速向智能制造转型，柔性生产、反向定制等模式越来越普遍，零售作为生产先导的作用不断凸显。

第三从企业经营层面看，要充分把握产业发展脱虚向实的发展导向。“十四五”规划明确提出“坚持把发展经济着力点放在实体经济上”， 可以说，脱虚向实、高质量发展已经成为产业发展的核心命题。

有着线上线下众多优质零售资源的苏宁，其实是“洞中有粮，心里不慌”。虽然张近东有底气，但他在此刻向全体苏宁员工剖析趋势判断未来，更是希望所有苏宁人能在第四个十年里，深刻理解未来发展方向和导向要求，既要让苏宁回归行业本质、修炼核心能力、聚焦价值效益，更要让苏宁员工信心十足，做好应对未来的“加减法”，执行到位，才能让苏宁打开更大的增长空间。

加法要加到位：利润增长和能力建设

利润的增长，是衡量企业未来的关键指标，不能简单追求销售的高增长、快增长，而是要在实现一个稳定增长的水平下，追求利润的大幅改善，盈利单元要扩大盈利规模，这才是一个企业的健康发展。

结合产业大势的变化，如何推动苏宁的效益增长，张近东的规划是，聚焦利润改善、扩大销售规模、提高商品效率。

在利润改善方面，苏宁将聚焦“四个利润点”，包括：持续提升全场景家电规模与盈利水平；提高家电、快消、百货等全品类自主产品销售规模；将以业务转型、剥离无价值亏损业务等方式，降低重点业务单元亏损幅度；合理控制营销、人事、租赁及其他行政管理类费用。

在扩大规模方面，首要的是聚焦用户服务，聚焦用户和会员的价值挖掘，通过完善服务能力提升苏宁全场景用户的活跃度和复购率；与此同时，要基于“云网万店”发展加速电商能力输出，其中在线下赋能方面，2021年苏宁易购制定了新增4000家零售云门店的发展计划；另外，要围绕持续优化易购主站建设、大力发展B2B业务等方面进一步提升规模、提升质量。

在提高商品效率方面，苏宁将成立S事业部，以数据为基础提升供应链效率，以数据为基础发展反向定制产品（C2M），计划三年内实现C2M产品20%的销售份额占比。随着供应链的加速变革，全品类自主产品发展、家电规模与盈利水平提升仍是苏宁未来效益凸显的两大重要支撑。

自己强大，才是抵抗外界变化和不确定因素的最好武器。做加法，就要“加”到位，做好苏宁自身能力建设的加法，张近东的思路非常清晰。

减中有加：业务变革聚焦主航道和“化大为小”

做加法易，做减法难，“壮士断腕”更见一家企业自我成长的魄力。

“我们每个人的精力是有限的，大家必须要把有限的精力聚焦在重要的事情上，管好精力，减少内耗，把一件事做到极致，胜过平庸的做一万件事。”对于如何做好减法，张近东的聚焦战略更加明确。

在本次部署会上，张近东表示：“要敢于做减法、收缩战线，对于一些亏损的业务单元要积极进行模式转变，对于严重亏损且偏离发展主线的业务要主动砍掉。”

据了解，包括PP体育以及苏宁旗下的足球俱乐部都在加速调整中。1月29日发布的苏宁易购公告显示，将对于天天快递承接的低价值、高亏损的外部业务单量计划进行快速调整。

“瘦身”是为了更好地“健体”，苏宁砍掉非零售相关、亏损严重的业务，正是为了集中全力在零售主业上取得更大突破，放大主业的优势和能力。

以重点业务云网万店为例，张近东要求加快其开放赋能模式和基础能力的建设。部署会上，苏宁宣布了云网万店的组织架构和核心领导团队。据悉，由苏宁控股集团总裁任峻担任总裁，苏宁易购集团高级副总裁顾伟担任常务副总裁。同时，重点选拔了一批年轻、有互联网思维的干部作为核心力量，强化运营和行业线的工作。

从人员配置来看，任峻、顾伟等高管均出自苏宁内部最核心最高层的管理团队，而云网万店组织设置更是完全按照独立公司进行了全链条系统化的配置，可以说组织及团队的高配强配，进一步凸显了云网万店的战略意义，勾勒出了云网万店未来的发展远景。

根据云网万店组织架构，苏宁零售云正式归入其下，涵盖零售云电器店、苏宁小店和苏宁有货业务，成为苏宁新十年发展的核心板块。这也意味着，苏宁零售云在跑通县镇市场后，开始了新一轮的自我扩张和升级。尤其值得关注的是，零售云集团新推出了苏宁有货业务，定位于“电商版零售云”。

据了解，在张近东的云网万店设计中，一方面要整合供应链、渠道运营、物流、技术能力，输出一体化的零售解决方案，打造作为零售能力中台的“云网”，从而实现面向中小微B端商户的全面赋能；另一方面则是基于面向B端的能力，线上和线下形成的“万店”将推动苏宁C端业务进一步实现本地化、社交化发展，降低运营成本，提升精准服务能力。

从云网万店正式走向台前，我们更能看到的是苏宁的聚焦，集中精力做好优势业务并实现价值最大化，在聚焦云网万店的同时，新增了“苏宁有货”这一新业务，“减中有加”，聚焦主航道，拓宽主航道，这更是“做减法”的精髓。

做减法并非只是简单在砍掉业务线，苏宁“减法”也体现在内部管理模式的变革中，在张近东的规划中，未来苏宁在组织运作机制上，一方面要推动企业管理“化大为小”，按照子集团负责制、事业部公司化，小团队作战推进，将公司进一步拆分为大、小经营团队，让团队承担业务发展的责任使命与价值，营造全员创业的氛围；另一方面则是推动组织能力建设坚持“四化”原则，推动业务经营专业化、资源管理精细化、要素数字化和技术产品化。

无论是业务的聚焦以及有可能的云网万店上市规划，还是“化大为小”和“四化”的组织机构“减法”打法，在张近东的部署之下，苏宁的未来方向更加清晰也更加有凝聚力。

结语

此前，任正非表示，华为相关企业业务要收缩战线，一定要有所为有所不为以保持战斗力。面对疫情挑战以及外部诸多不确定因素之时，张近东的加减法与华为任正非的做法异曲同工，都是着眼于大势所进行的企业自我升级。

但华为的通信行业与苏宁的零售行业仍有诸多细微差别，张近东的加减法，更在于回归零售本质，强化基础能力建设，以数字手段推动业务变革，发挥产业生态优势，做好商品经营和用户服务。

苏宁一方面在优势领域和自身能力建设上以加法做到极致，实现“创效”，另一方面则是通过业务调整和组织机构的变革减法，减中有加，进一步实现“聚焦”，也是张近东式加减法的辩证哲学。

更重要的是，苏宁的加减法贴合大势而行，这更是当下所有面临变革的企业值得思考与借鉴之处。“苏宁探索智慧零售发展已经十年，未来继续坚定不移。只要是聚焦零售发展，聚焦服务用户，无论做出什么样的投入，我们都不犹豫，再大的投入，我首先来承担。”面对当下的诸多艰难局面，张近东如此说到。

这背后有着苏宁十多年高速发展所带来的底气与自信，更有着张近东作为一代企业家勇于挑战未来的敢想敢当。