作者 | 程虹（中国企业家俱乐部秘书长、土士学习联盟创始人）

来源 | 土士学习联盟

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数字化转型的三大趋势

毋庸置疑，在数字时代的背景下，数字化转型对企业而言不再是选择题，而是每一个企业的必修课。

但当探索数字化具体的转型路径时，企业必须要思考的问题是：所面对的技术与时代趋势是怎样的，自己所处的产业环境与市场是怎样的，自己企业的数字愿景是怎样的。在充分洞察内外部环境的基础上，才能找到更适配、更高效的数字化解决方案。

今天的数字化呈现了三个大趋势：

第一，数字化的定义和解决方案没有标准答案。企业和团队在推进数字化转型的过程中必须达成共性认知，给出自己对于数字化的具体定义。

我比较认同的观点是，如果信息化时代解决的是商业标准化的规模化，那么数字化时代则是要解决非标准化的规模化，这是数字化赋予企业的时代目标。

第二，未来十到二十年的企业，无论所处行业，也无论现在的体量规模，恐怕终将面临两个选择：

一是在所处的赛道里，成为可以给行业、产业链以及生态圈赋能的平台型公司。成为这样的企业有一个根本性前提，就是这家企业是“行家里手”，对于这个行业的生产、经营及各种业务场景都极为熟悉与专业。同时，这个企业要拥有属于行业的大数据，并愿意共享数据，以及在这些数据基础上的运维能力，即算法。

二是对于那些无法或放弃成为平台的企业来说，则需要加入行业的平台生态圈中，成为其中的产品、服务提供商。

通俗地讲，企业未来的发展路径，一是发展成为行业的平台，二是作为参与者加入到行业平台当中。中间状态恐怕难以为继。

第三，数字化正在深刻重构过去几十年甚至一两百年所积累起来的企业管理逻辑。我与一些商学院教授交流时得到的观点是，数字化已经在方法论和工具层面重构了管理学。

总结而言，数字化时代的三个趋势：一是非标产品及服务的规模化；二是未来的企业，要么自己成为平台，要么加入一个平台，没有一家企业可以游离在数字化系统之外做独立的、孤岛式的运营；三是数字化转型不仅重构了企业生产、设计、流通、销售等，更是对企业传统的经营管理进行了组织重构，这是我们今天看到的一批数字化企业所走出来的范式。

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数字化转型的三个坐标

从数字化的落地方法上来看，有的企业是从客户端开始的，有的企业从供应链开始，还有的企业是从生产开始的，但无论从哪儿开始，有一点是大家应该看到的：数字化不是解决某一个业务模块的问题，而是要重构整个企业。无论从哪个场景切入，最终都会倒推企业的经营、管理及组织的转型，实现全流程的数字化。

在这个过程中，我们需要注意三个关键点：

第一，数据积累很重要。企业要推进数字化转型，关键的一步是将客户端、供应链端以及生产端等等的信息数字化；

第二，算法很重要。算法是数据使用的过程，是企业运用数据，挖掘数据价值的能力；

第三，场景很重要。数字化解决的是非标产品及服务的规模化，那就离不开各个场景——产业场景、企业场景、生产场景、缴付场景等等。

数据+算法+场景，是企业数字化方法论的三个最基础的坐标，缺一不可，企业必须把这三根柱子先夯实了，才能在此基础上，寻找以点带面的、系统性的数字化解决方案。

另外，谈到了数字化转型的方法论，我一直认为这一轮的数字化管理重构，中国企业是有机会向全球输出我们的管理理念和管理方法的。

短短几十年里，中国企业在消费互联网这个领域中积累起了大量的数据、算法以及用户习惯。这个巨大的势能正在快速推动产业互联网的转型，这是中国在今天的优势。

当然，在互联网的基础技术上，美国还是很强，但中国拥有很强的应用优势，我们看到，数字化基本是由消费互联网推动产业互联网率先开始的，也只有迈过产业互联网这一步后，整个商业的数字化才构建完成，不再只是消费互联网业态。

最后，对于今天的数字化而言，没有谁拥有静态的标化答案。唯一的解决方案是通过交互学习，取他山之石，再拿回到自己企业的管理场景中做个性化的系统和流程再造。

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转型标杆的领先密码

我们来看一个转型的标杆案例，新奥作为一家曾经的能源供应商和分销商，数字化转型已经“步步为营”地走了近十年，新奥集团有以下三个特点：

第一，未雨绸缪。从战略上来看，新奥集团的数字化转型并非是迫不得已的悬崖逃生，而是在经营非常好的情况下主动开展的，这其实是非常值得思考学习的一点。企业在稳健发展的时期，企业才会更有信心和实力面对可能要承担的试错成本，遇到不确定性风险时也能更为从容镇定地积极应对。

第二，“没事找事”。从业务上来看，新奥的市场很好、销售收入稳健上升、技术投入不断深耕，在这样的条件下，可能有些企业不大会做调整，但新奥选择了再造组织。再造组织的目标是为了实现能源数字化平台的愿景。

二十年前，新奥引进了IBM咨询团队，并开始使用平衡积分卡系统，以此为基础进行了一次组织变革。这个系统发展到后来所遇到的问题是，当集团业务遍布全国200个城市后，管理遇到了天花板。

树状管理模型一个显见的情况是，整个集团从一线工人到高层管理人员，中间大概隔了十个层级，这些层级大都不是直接创造客户价值的，他们主要的任务是管理。

从企业组织结构上来看，当时新奥有四、五万人，管理岗位就占到七八千人，这些人有很强的能力水平，也拿着很高的薪酬，但不直接创造客户价值。

如何让这些人才贡献出更大的市场和客户价值成为新奥想解决的问题，所以组织的数字化转型就成为一个重要切入点。

第三，革除弊病。前面提到，新奥原来的管理组织中有多个管理层级，例如一张200万的预算采购单，需要总裁签字才算审批通过。

对于总裁而言，他虽然有着绝对的审批权，但问题是他对于这200万花的值不值一无所知，甚至到了第三个人签字时就已经不知道这笔钱花的值不值了，他签字是因为他前面的人签过字了。

这就是传统树状管理流程带来的弊端，而新奥很早就想革除这些弊端，在类似决策面前，新奥认为应该让企业过去积累的经验、市场外部的动态信息以及内部决策者的判断同时发挥作用，而不是传统的层层上报。

所以新奥提出了“理正”的理念，我理解就是共创共享共治的理想，做大平台小终端，集团开始弱化管理，强化每个人的能力标签。

有了这些标签之后，员工通过新奥自己搭建的icome平台，可以自由选择工作，组合资源，了解需求，创造的价值和激励也能更快更准确的显现。

可以说，新奥是传统企业数智化转型的重磅案例。当然，这并不意味着它的方法可以直接套用在其他企业当中，还是那句话，数字化需要取他山之石，至少目前的阶段是这样的，还没有标化答案，企业给予场景和目标去探索组织和流程的变革才是数字化的最优解。

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结语

最后，无论企业处于什么行业，数字化组织的共性是——以对人的行为设置更清晰的边界和量化方法为前提，更充分地、更大限度地释放人的本性和创造力，换句话说，就是底线更清晰，空间更打开，围绕着人来完成数字化的宏大目标。

*内容根据“土士&正和岛企业数智成长线上访谈”整理而成