小賣部動搖之間，社區團購如何走完“最後一公里”

社區團購1920-14

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文/孟會緣

來源：鋅刻度（ID：znkedu）

“鄰居們，下來取貨了！”

在做了社區團購的團長之後，這句話成爲了張明發朋友圈的日常內容。

最開始，張明只是西南一線城市某小區的小賣部老闆，在網購漸成大勢、快遞成爲主流之時，張明的小賣部開始承接起收發快遞的業務。而今，當社區生鮮的呼聲與需求日漸高漲，張明又立刻變身成了多家線上社區團購平臺的拼購團長，他管這個叫“與時俱進”。

張明的轉變並非特例，如果仔細觀察就能發現，在全國上下，像張明這樣坐擁便利店並身兼數職的小賣部老闆還有很多......而張明們的選擇，恰好印證了小賣部這個與用戶距離最近的消費場景，正在成爲互聯網巨頭們佈局線下生態的關鍵點。

現階段，各大平臺與小賣部達成合作的性價比之高自是不用多說，可要若從長遠來看，小賣部能否經受住用戶對於品質和服務的雙重考驗，還得先打一個問號。

身兼多職，小賣部店主不得不艱難轉型

小區外就開着兩個面積超過200㎡的中型超市，會員日打折活動、每天推出折後低價商品、買到一定額度自動送貨上門等算得上是它們攬客的拿手好戲。面對如此強勁的競爭對手，張明的小賣部唯一的優勢，可能就是距離消費者更近一些。

“但也就是小區內和小區外幾百米的差距，出個大門讓人多走幾分鐘而已。”紮根小區多年的張明很明白鄰居們的小心思，從商品的種類價格、更新速度等多個方面作比較，儘管自家小賣部掛着“超市”兩個字，卻並不能提供同等的服務，在“物美價廉”的小區超市面前，競爭力確實稍顯不足。

實際上，這樣的問題不僅正困擾着張明，更是整個傳統小店行業現階段的發展之殤。

在中大型超市與連鎖便利店的圍剿之下，處於零售末端的傳統小店們，雖然仍然是線下流量的重要入口之一，充當着在“最後一公里”拉近與消費者距離、滿足消費者即時性需求的角色，但像張明這樣身處線下流量競爭風暴正中的局內人，他們心裏很清楚，僅靠單一的零售服務功能，面對現實中經銷商隔層衆多、數字化能力低、抗風險能力也較弱的情況，實在無力招架前者的進攻。

最初，張明選擇以接收快遞業務破局。在幫鄰居們收發快遞的過程中，張明與之一一建立了聯繫，並藉此組建了微信業主服務羣，通過經年不斷的服務與口碑積累，他和鄰居們打成了一片，生意也慢慢做了下去，“雖然收發快遞不額外收費，還要佔據一些店面空間來放快遞，但他們來拿快遞的時候，會順便看看我這兒的商品，有缺的就順手帶回去了，這招還是挺管用的。”

可好日子沒過多久，菜鳥驛站又在小區外開設了站點，張明慌了，“快遞被集中送到菜鳥驛站之後，很明顯能感受到客流量變少了。”張明觀察了一段時間後發現，有寄送快遞、退換貨需求的人們，更傾向於選擇承接了圓通、申通、韻達等多個主流快遞公司業務的菜鳥驛站，“現在找我寄收快遞的人也沒幾個了，所以店裏的快遞停放區就被我撤掉了。”

不過，當疫情襲來，線上買菜模式的興起給張明提供了一條新思路，“剛開始我是自己去進貨，通過之前建立的微信羣每天給大家播報有哪些東西，等他們點單了之後我再給送上門去。”疫情宅家期間，不少用戶嚐鮮了新的買菜方式，有一部分人也樂意在復工後延續這種消費模式，通過張明的微信羣下單購買日常所需。

可張明還是覺得這方面的業務拓展，不比收發快遞時只需付出時間和場地成本那麼簡單，“要費心勞力找供應商進貨，負擔中間的運輸損耗，隨時與大家溝通了解需求，約定好時間送貨上門，這些都是成本，但賺的卻沒有我想象中那麼多。”

等社區團購招募團長的大風過境，張明總算鬆了一口氣，“橙心優選、美團優選、興盛優選、十薈團......幾乎市面上所有社區團購平臺的訂單我都能接。”用戶在平臺下單，身兼數家平臺團長之職的張明，將自家小店作爲接收貨物的據點，就像當初收發快遞一樣，需要負責的只是將從倉儲配送到手的訂單轉交給用戶，“如果有損耗之類的就報給平臺，是賠償還是重新送都歸平臺管。”

而這看似輕鬆至極的團長身份，不光意味着是張明的新工作，也是他爲小賣部繼續發展的新嘗試。

做團長成了新的生存法則？

十薈團的創始人陳郢曾算過一筆賬：拉新、營銷、履約的成本加起來，一般會佔到銷售額的20%-40%，這導致生鮮電商企業很難賺錢。而在社區團購裏，“團長”同時承擔了拉新、營銷和履約這三件事。

此前多家社區團購平臺給予“團長”的佣金都是銷售額的10%左右。以此換算下來，原本應占銷售額20%-40%的成本，平臺只要藉助“團長”的人脈，就能將之壓縮到10%左右。

而在此基礎上，相較於單打獨鬥的寶媽型團長，以及理髮店、快遞點、按摩店等各具服務功能的團長，小賣部老闆有既定的客羣，擁有社羣管理的經驗，也有固定的銷售場地，不需投入貨物存放的額外成本，亦稱能得上是瞭解產品信息，可以針對消費者需求作出相應回答。

所以我們能夠看到，不少社區團購平臺在擴展業務時，會優先傾向於選擇便利店店主型團長，如張明這樣身兼數家平臺團長之職的小賣部店主不在少數。

社區團購平臺拉攏小賣部店主做團長，平臺以超低折扣與福利價格吸引用戶在線上購買生鮮商品，不會與販賣日化用品居多的小賣部形成競爭，而小賣部以現有銷售條件爲優勢，不承擔其他成本不說，在用戶下單到店後，既能達到引流的目的，又能拿到相應的佣金，雙方合作可謂優勢盡顯。

當然近期的一些報道也提到，社區團購平臺給團長的佣金降低了，比如橙心優選和美團優選的佣金已經降到7%左右，而多多買菜的佣金平均在5%左右。故而，很多團長因佣金的大幅下降，開始拒絕爲社區團購平臺搭線。

佣金驟減的原因也很簡單，一方面是社區團購平臺間的大打價格戰，讓商品的價格持續走低，能賺到手的利潤被攤薄之後，團長可獲得的佣金自然會降低；另一方面則是社區團購平臺經過大肆的補貼和開發，前期培養用戶和市場的目的差不多已經達到，其背後的互聯網巨頭們便開始收縮成本，將目光轉向網格倉的佈局上。

受此影響，行業內外有不少人公開表示了對“團長”身份的悲觀情緒。一時間，“團長成了洗牌期的炮灰”“逃離平臺”“去團長化”的聲音甚囂塵上，寶媽、理髮店主、按摩店主等正擔負着團長角色的相關從業人員，聲稱不再與平臺合作的消息也屢屢在網上曝光。

但是，如果把小賣部主這個羣體從團長中單拎出來，其與社區團購平臺的合作蘊含着更深層的意義。

“做團長就是一個副業，能幫店裏引流，也能靠這個賺點小錢。如果哪天佣金降低到承擔不了我投入的時間、場地這些成本，不當團長了對我來說也沒什麼損失。”一位小賣部主告訴鋅刻度，現階段做社區團購的團長對他而言需要付出的成本並不算高，他加入其中更大程度上是想爲自家小店找到一條新出路。

這裏值得注意的大背景是，隨着後疫情時代的到來，中國消費者的消費觀念和習慣正在發生變化，“宅經濟”等新消費形式倍出，讓線下傳統零售小店遭遇前所未有的危和機。據2020年7月的數據顯示，生意變差、流水下滑的小店比去年同期多出60%以上，其中只有約20%的小店營業額出現逆勢增長。

對此，有相關調查結果表明，這20%的小店平均每月引入新商品數量幾乎是其他小店的2倍，40%以上的小店做外賣生意，30%以上做社區團購，平均每月獲得超過7000元的額外流水。

昔日出圈利器，今日行業發展短板

零售、快遞、團購、外賣......能實現多種功能共融於一體的小賣部，眼下之所以可以收穫各大平臺矚目，有其自身獨特的優勢。

這些極爲分散、營業時間長、離消費者又足夠近的小賣部，早在超市、大賣場、現代便利店出現前，就深深紮根在城市、鄉鎮、農村的任意角落，一度是消費者對購物場所的唯一選擇，也是零售界當之無愧的“神經末梢”。

雖然隨着電商平臺的興起，便利店、連鎖超市的攻城略地，小賣部逐漸式微，但據凱度零售提供的數據，中國仍有將近700萬家包括夫妻店在內的小店，它們貢獻了整個零售渠道40%的出貨量。其中約30%夫妻店盤踞在鄉鎮、農村，46%在三線城市、縣級市。

基於此，之前阿里巴巴、京東、中商惠民、掌合天下、王府井百貨等電商巨頭、B2B公司和傳統零售企業，都因看中小賣部在“最後一公里”和“深入下沉市場”上無可比擬的優勢，紛紛向其拋出橄欖枝。

這一點同樣適用於爭奪市場的社區團購平臺們，若是親身下場爭奪線下市場，全盤佈局提貨站點必然需要投入一定的時間、資金成本。但要是直接與小賣部合作，既能節省一定的成本，將重點放在補貼用戶培育市場上，也能迅速深入全國的任意角落，將業務觸角延伸開來。

“這些小店能夠更快觸達顧客，發展前景和機會很大，如果將更多線下的服務和體驗場景整合在1公里的半徑內，成爲一個消費者服務中心，可能價值會更大。”一位深耕B2B行業多年的從業者在接受媒體採訪時如此表示。

硬幣的一面是社區團購平臺與小賣部合作共贏的現狀，而另一面不可忽視的卻是，小賣部是否能擔負起平臺將之視作末端生態最後節點的重任，尤其在用戶越來越重視商品品質與消費服務的情況下。

上文提到，小賣部在超市、便利店等競爭對手的衝擊下，經營環境算不上有多好，它們本身的經營與發展就充滿了不確定性，那麼對於將之列爲線下末端生態重要節點的平臺來說，當其遭遇變故，就會打亂平臺的線下佈局。

爲了拓展更多客源，小賣部依賴於線上訂單帶來的人流量，可這種程度的依附關係對平臺並不穩固。如張明小賣部爲了多接單就與多個社區團購平臺達成了合作，但要是說起他對某一個平臺的看法，卻沒有多高的忠誠度。而我們從諸多媒體報道中也可見，因爲佣金降低拒絕爲平臺搭線的商家亦不在少數。這樣能隨時叫停的合作關係，甚至可以說是十分脆弱的。

與此同時，小賣部在品質、服務等方面的不可控，也爲社區團購平臺帶來了一定的隱憂。生鮮類產品極易腐敗變質、難以長時間存放的特質，使其在配送環節的損耗長期居高不下，一度讓冷鏈運輸、建前置倉等針對性舉措的高成本成爲生鮮行業難言的隱痛。

一旦用戶未能及時取回下單到店的生鮮商品，小賣部簡陋的保鮮設備（冰箱、冰櫃）能否滿足生鮮產品的保存條件是個值得深思的問題，如果因存放不力而讓商品品質受到影響，也就談不上在平臺上有多好的消費體驗了。

換句話說，商品出庫後，從小賣部到用戶手中這個環節，平臺既難以做到對品質的精準把控，又因線下服務受制於小賣部主（團長）的水平，平臺無法有效約束團長的實際言行，進而對用戶進行高品質的消費服務。

雖然小賣部在當下可以算作是線上平臺們佈局線下的經濟適用之選，長遠來看卻難以充當平臺們進一步發展的合作對象。如果沿用快遞配送的發展思路大膽設想一下，生鮮快遞櫃、平臺自建站點或許都有可能是社區生鮮的未來發展趨勢。

畢竟，零散且無序的小賣部，確實難及擁有可快速化佈局與無線智能管理的快遞櫃，也難比平臺自建站點的高效可控和統一有序。

“將物流配送每個環節的管理和運行都掌握在自己手中，更有利於平臺進行自身的管理，及保證商品品質和服務質量。”一位互聯網觀察人士告訴鋅刻度，只有建立完整、先進的配送系統來完成每個訂單的配送，纔能有效提高顧客的滿意度和忠誠度，使平臺在市場上更具競爭力。