來源 /   每日人物（ID：meirirenwu）

01

徐心一直對呷哺呷哺的麻醬念念不忘——不澀、不黏嘴，入口順滑，味道香且濃。

不像從前囊中羞澀的大學年代，工作5年的徐心已經很久沒有去喫過這家曾經以“一人食火鍋”聞名的臺式火鍋品牌，但每次邀請朋友來家喫火鍋，她都會從超市裏買一些呷哺呷哺的麻醬當蘸料。

和她一樣念念不忘呷哺呷哺麻醬的人還有很多：知乎、豆瓣等平臺上，隨處可見“呷哺呷哺的麻醬怎麼調”的問題；天貓旗艦店裏，89.9元10袋的麻醬，月銷量超過1萬組。

但這似乎也就是食客們“呷哺呷哺情懷”的全部了。

在徐心看來，如今的呷哺呷哺“槽點”頗多：“真的貴了，現在在北京的呷哺店裏喫，兩個人要喫到150元，那還幹嘛去喫呷哺呷哺？”在網絡上，與徐心類似的吐槽比比皆是：每道菜都在漲價，幾塊到十幾塊不等，算不上很貴，但跟原來親民的價格一比，顯得漲價幅度很高。

徐心很懷念上大學那會兒的呷哺，可以和舍友一起去喫，也可以自己去喫，點個30元~40元的單人套餐，就能把羊肉、蔬菜、麪條安排得明明白白，在颳着妖風的北京冬日，是呷哺呷哺給了一個兜裏沒什麼錢的大學生幸福感。而呷哺呷哺目前單人套餐的價格已經上漲到52元~79元不等，還不附贈主食，早已脫離了那種“讓人感覺幸福的價格帶”。

此外，隨着呷哺呷哺的轉型，品牌的定位也變得尷尬而模糊。2017年，呷哺呷哺宣佈了大刀闊斧式的改革，要從“快餐式火鍋”轉型爲“休閒正餐”。部分門店進行了“升級”，店內裝修以木質色調爲主，頗有“ins風”的感覺，走簡約路線，同時店內減少了U型臺座位，增加了四人式餐桌。

圖/視覺中國

但徐心覺得，不管是價格還是餐廳設置，如今的呷哺呷哺都已經不像以前那麼適合一個人去喫了，可若想與朋友聚會，還不如加點錢去喫海底撈、巴奴乃至呷哺呷哺旗下的另一品牌湊湊，“至少服務、味道、附贈的小零食什麼的都比呷哺呷哺好多了”。

可以說，呷哺呷哺與它的消費者正處於一場對彼此的大型“誤會”之中。

呷哺呷哺的轉型，原本是想要更好地“滿足年輕消費者的新需求”，包括但不限於更好的食材、更精美的擺盤和裝修、更流行的元素（比如奶茶）等等。但在當年那批消費者眼裏，呷哺呷哺早就丟失了“初心”，忘了平價、快捷才是自己的立身之本。

02

火鍋愛好者宋小秦覺得自己經歷了呷哺火爆後又滑落的全過程。

“那種‘臺式小火鍋’早就不火了。”她回憶，“現在呷哺呷哺自己開的新品牌湊湊倒是挺火的，我上次和朋友排了一個多小時，但應該沒有人想爲了呷哺呷哺排隊吧，等位超過10分鐘我就馬上走了。”

那種一個人面前放着一個小鍋的“臺式小火鍋”，可能已經失去了它的時代。

呷哺呷哺的2020年年報顯示，集團實現收入54.55億元，同比下降9.5%；稅後利潤總額達到1148.5萬元，同比大減96%。

在這份財報裏，成立剛滿5年的湊湊就爲呷哺呷哺集團貢獻了30.9%的營收，但其餐廳數（140家）還不到呷哺呷哺（1061家）的六分之一。從經營利潤這一數據緯度來看，湊湊餐廳層面的經營利潤爲2.26億元，與呷哺呷哺的2.40億元處於同一水平。

也就是說，呷哺呷哺的業績基本上是被湊湊“吊打”，即便考慮到疫情對餐飲業的嚴重打擊，這樣的業績也絕對稱不上好。

把時鐘往回撥，它確實還是有過一段風光日子的。

1998年，臺灣商人賀光啓把臺式小火鍋的模式引入北京，開出了第一家呷哺呷哺小火鍋。這種“一人一鍋”的模式在20世紀末的內陸極爲少見，沒有引起大量關注。不鹹不淡地發展幾年後，2003年，非典型性肺炎的爆發讓人們逐漸意識到了這種“一人一鍋”小火鍋的衛生、快捷。21世紀的頭十年裏，呷哺呷哺在北京、河北等地區打開局面，成爲北方地區炙手可熱的火鍋品牌。

徐心第一次喫呷哺呷哺就是在大學旁邊的商廈裏。2012年，剛上大學的她會定期和舍友去學校旁邊的超市採購，呷哺呷哺正好開在超市的出口處。因爲學校在北六環以外，周圍商業業態貧瘠，徐心覺得逛超市+喫呷哺就約等於一個完美週日了。

在北方站穩腳跟後，呷哺呷哺開始醞釀大規模的擴張。這個火鍋品牌成立的前15年裏，總門店數還不足500家，但從2015年開始，年均新開門店一百餘家，並進軍南方市場，計劃在2019年完成“千店計劃”。步子邁大了，成本就高了。除開設新門店的成本以外，一向穩居北方的呷哺呷哺還需要在南方地區新建供應鏈，保證食材的穩定供給。

但南方市場的表現沒有預期中好，呷哺呷哺的賺錢效率開始不斷下降。公司淨利潤的增長越來越慢，增速從2015年的86.52%逐漸下跌到2018年的10.00%，2019年淨利潤更是首次負增長，同比下跌37.7%。

爲了扭轉這種“賺錢能力越來越不行”的情況，2017年6月，呷哺呷哺宣佈了自己的轉型計劃，董事長賀光啓稱，未來將轉型爲休閒正餐，以“火鍋+茶飲”的組合來打造“火鍋界中的星巴克”——在餐飲界，快餐與正餐區別可是很大的，這通常意味着更長的就餐時間、更豐富的菜品設置，還有更高的利潤率。

就在這之前一年，呷哺呷哺集團推出了“火鍋+茶飲”模式的湊湊，主打聚會概念。首店開在三里屯，效果頗好，開業不久就成爲“小網紅”：鍋底可以免費續加的鴨血和豆腐、做成棒棒糖形狀的魚糜、在傳統臺式珍奶基礎上做了微創新的大紅袍珍珠奶茶相繼成爲社交媒體上的討論熱點。

圖/視覺中國

可能正是湊湊的成功，才讓呷哺呷哺集團認識到：原來年輕人喜歡這個。

03

轉型後的呷哺呷哺致力於摘掉快餐標籤。

除了升級裝修、升級菜品以外，爲了配合新產品，呷哺呷哺還重新採購了看起來更精緻的餐盤。和湊湊一樣，呷哺呷哺也在店內增加了茶飲櫃檯，顧客既可店內點餐也可外帶飲用。在北京部分呷哺呷哺門店內，你甚至可以在下午茶時間段點一個小蛋糕套餐，可以說是充分延長了有效營業時間。

當然，與之相對的，是越來越高的價格。一盤肉要30元~40元，一杯奶茶要20元~28元，2020年年報顯示，呷哺呷哺在一線城市的人均消費已經達到65.2元。在大衆點評等軟件，人均價格更是升高到了70元~80元，這顯然已經不是當初以性價比極高聞名的呷哺呷哺了。

於是，火鍋店和食客之間產生了一種尷尬的認知錯配：呷哺呷哺認爲自己提供了更好的菜、更好的環境，已然轉型升級，但食客們卻不這麼認爲，因此對漲價怨聲連連。

圖/視覺中國

“自助調料都要7元一位，你就像以前一樣給我包2塊錢的麻醬再加點香菜不行嗎？”宋小秦覺得轉型後的呷哺呷哺“高不成低不就”，在如今琳琅滿目的火鍋品牌中，顯得沒特色，“有的時候就想喫個便宜的、味道過得去的火鍋，真的不太需要這麼多‘附加值’。”

作爲一個從“性價比高”起家的火鍋品牌，呷哺呷哺與海底撈等其他火鍋品牌最大的不同在於消費者的消費目的。

前者快捷、便宜，是路過了隨便一喫的選擇，屬於隨機性消費，也因此，呷哺呷哺的門店多開在商場內、超市旁等流量大的地方；後者則客單價高、喫得慢，多爲朋友一起去聚餐的選擇，屬於目的性消費，海底撈、小龍坎、巴奴等火鍋品牌便可以選擇路邊的門臉開店，獨立吸引客流。

消費目的的差異，決定了消費者的價格預期。當一個以性價比爲特色的品牌決然地撕掉性價比的標籤，消費者便很難被品牌的新故事說服。

餐飲從業人士劉松評論稱，在食品原材料價格不斷上漲的當下，餐飲公司想要堅持高性價比確實是非常難的事，要麼就是通過規模效應嚴控成本、不斷攤薄邊際成本，要麼就是在模式流程和經營過程中追求極致的效率。品牌力強如海底撈，都因疫情後漲價、將牛肉粒換成味伴侶等事件引起消費者的強烈反彈。

像呷哺呷哺這種試圖一把摘掉“快餐式火鍋”帽子的品牌，招來罵聲幾乎是必然的。劉松表示，“要是哪天小米大幅漲價了，米粉們不罵嗎？”

04

對從業者來說，火鍋這條路，永遠人擠人。

由於不需要廚師，火鍋一直是餐飲行業最容易標準化的品類，因此最容易開大規模的連鎖店、塑造品牌。中信建投曾在研報中表示，火鍋品類翻檯率較高、佈局場景廣泛，未來發展潛力巨大，是餐飲行業的最優賽道。

但呷哺呷哺品牌自身的起落足以證明，餐飲業的週期，你“不服不行”，今年這家是網紅，明年可能就閉店。呷哺呷哺行政總裁趙怡在2020年末接受全現在採訪時提到，“現在餐飲的週期基本上是3年一個週期。網紅52周左右就沒了。”

在喫這方面，中國人永遠不嫌花樣多，火鍋尤甚。

宋小秦對近年來新冒頭的火鍋品牌如數家珍：海底撈的服務深入人心，心情不好、想當“公主”的時候就去喫它；巴奴則主打產品主義，毛肚確實比別人家好喫，會讓人偶爾惦記着；撈王的豬肚雞湯很好喝，喝一口就彷彿身處廣東；北京有兩年特別流行潮汕牛肉鍋，恨不得每個商場都配一家，但這兩年最火的是港式花膠雞，金湯濃郁，客單價也水漲船高。

火鍋賽道的火熱，甚至吸引來了“最不缺錢”的明星。陳赫的火鍋品牌“賢合莊”充分發揮了明星的流量效應，在兩年裏開出700餘家加盟店，和他類似的還有鄭愷的“火鳳祥”。

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截止2020年底，天眼查數據顯示，我國經營範圍含“火鍋”的在業、存續及遷出狀態的企業數量超過12萬家。僅2019年，中國新增的火鍋企業就超過1.2萬家，以此計算，平均每天就有30餘家新火鍋企業誕生。

由於競爭過於激烈，火鍋品類還“旁逸斜出”了許多新戰場——比如，在家喫火鍋。

除了火鍋店自己做的火鍋外賣，各種跨界而來的選手層出不窮。盒馬在2019年冬季起正式上線了盒馬火鍋，品種包括涮羊肉、羊蠍子、椰子雞、潮汕牛肉鍋等等，菜品和鍋底均可外賣到家或堂食。像盒馬一樣的大型商超、生鮮電商，基本都上線了火鍋食材外賣。

資本還格外關注火鍋食材超市——一個可以一站式購齊所有火鍋食材的地方，一般來說，會比超市更齊全與方便些，還可以買到燒烤食材、半成品預製菜等等。比如目前已經開出5000家門店的“鍋圈食匯”，從2019年至今，鍋圈食匯已經完成5輪融資，累計金額超過30億元；“懶熊火鍋”也在2年裏完成3輪融資，其投資方甚至包括字節跳動。

“其實大家未必會經常在家涮火鍋吧。”徐心覺得自己對火鍋外賣與火鍋食材超市的消費頻次都不高，“但它們肯定還是會給火鍋店造成壓力，海底撈都自己做獨立的火鍋食材配送站了。”

宋小秦則覺得，對火鍋店來說，消費者就像是感情裏花心的伴侶，“口味太容易變了，市場上的選擇還這麼多，實在談不上什麼品牌忠誠度”。

在這樣琢磨不透的消費者面前，在這樣擁擠的賽道里，呷哺呷哺還有機會嗎？

一位關注餐飲行業的投資人表示，他仍舊看好呷哺呷哺的團隊實力、供應鏈及中央廚房建設，“能準確找到新趨勢、孵化出湊湊，就足以證明他們還是非常有實力的餐飲老兵。”資本市場也非常認可湊湊給呷哺呷哺帶來的新增量，2020年，呷哺呷哺的股價累計上漲了82.97%。

他認爲，所有品牌都不可能“一招鮮喫遍天”，呷哺呷哺品牌力的衰落，並不等同於企業經營的失敗。

火鍋永遠翻騰，火鍋店的商業戰爭亦然。

（應受訪者要求，文中徐心、宋小秦、劉松爲化名）