本文作者 Evonne Tsai，原文共 3 部分，由职人社（公众号：ZhiRenShe）整理编辑。若需查看原文，可访问其 Medium 主页：https://evonneyifangtsai.medium.com/

在百视达的影片租赁门店遍布全美之时，Netflix 开始创业做线上租片，与当时如日中天的百视达进行对抗。这场「战争」说是蚂蚁战大象一点也不为过。

毕竟鼎盛时期的百视达拥有的店面总数超过 9000 家，员工超过 8.4 万人。并且，在和百视达竞争的同时，Netflix 也遇到了亚马逊和沃尔玛两只「拦路虎」试图抢占市场。

所以，Netflix 是如何突破重围再到今天市值近 2300 亿美金？

本文将从7 大回合为你揭秘这场「战况」。以下是正文部分，enjoy：）

回合开始：1997 年 Netflix 创业

据说 Netflix 的创办是因为创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）忘记还百视达的片子，被迫缴纳 40 美元的逾期费，因此一怒之下创办了线上租片的Netflix。

事后 Netflix 证实这只是 Netflix 包装自己的一个故事，但这个故事还算成功。

一方面有小虾米对大鲸鱼的戏剧性，另一方面激起许多有类似经验的人的认同，还成功宣传了商业模式。

但其实 Netflix 在创立之初还是举步维艰，因为百视达接连疏忽，才让「小虾米」得以崛起，创造今日帝国。

# 第一个转折点：DVD 还是 VHS

Netflix在1997年创立，原本是个默默无名的小咖。但是新公司也有新公司的好处，就是没有包袱。

1997 年 DVD 与播放器在美国推出，但是百视达等大型租片公司因为既有库存是 VHS，所以不愿意提供 DVD 选项。Netflix 在一开始就提供DVD。

1998 年夏天，Netflix随着 DVD 的普及抢到了先机，甚至当时的电视节目也会介绍：要看最新的 DVD，找 Netflix 就对了。于是 Netflix 打开了知名度。

这是Netflix第一胜。

接着，Netflix 找到 DVD 播放器厂商，抓住了他们的痛点：消费者不愿意购买播放器，因为商店普遍不提供 DVD；商店不愿意库存 DVD，因为播放器存量不够多。Netflix利用「出租DVD」的商业模式，解决了这个两难，成功让 DVD 播放器厂商愿意在出货时，放 Netflix 的免费优惠券。

Netflix 借此打开知名度，也找到了目标客户。

这是 Netflix 第二胜。

但是免费优惠券的方式造成 Netflix 巨大成本（包括库存及邮寄成本，网络产业并不可以零成本无限复制）。而且大部分消费者使用完免费优惠券之后，并没有转为消费顾客。Netflix 烧钱很快，但绑不住顾客。再加上当时的优惠券序号被复制，而Netflix系统没准备好处理作弊机制。所以到了1998 年，Netflix 亏损了一千一百万美元。

Netflix 找不到赚钱方法，陷入危机。

此时，第二大​租​片商好莱坞影视并购了拥有广大 VHS 库存的线上租片平台 Reel.com，两者的结合产生了巨大线上流量， Netflix 遇到了强劲的对手。

Netflix 的危机更严重了。

第二回合，Netflix 从数据着手，接连改进

在这样的劣势下，Netflix 在网站上不停地尝试不同方案，并小幅 A/B 测试，找出消费者反馈好的方案：

到货时间：数据显示顾客喜欢越快到货越好，所以 Netflix 依此设计物流系统与仓储地点，达到次日到货的速度。

大幅改变租​借​行为：从前的租借是单片影片，有固定租期，Netflix 改为「吃到饱」—— 付 15.95$ 月费 ，手上可同时保有 4 部影片，没有观看期限，还一部就能再借下一部。这个方案很受用户欢迎。

Netflix订单量爆发，网站业务量增长 300%，每周有十万张光碟出货。

1999 年，影片格式之战 DVD 胜出，Reel.com亏损严重，好莱坞影视退出，损失 4,850万美元。

这时候，Netflix 虽然取得了胜利，但烧钱至今已经亏损 2,980万美元。影片库存成本成为严重问题。

2000 年，工程师写出影片推荐引擎 Cinematch，利用影片评分与分类，给用户推荐类似影片，引导用户避开热门片，租借较冷门的老片。

Netflix的这一​胜​，并奠定了非常重要的基础。

2000 年，Netflix 估计将亏损 5,740 万美元，创始人决定找百视达求助，并建议百视达用五千万美元收购 Netflix，却被百视达嗤之以鼻。

此时，百视达有五千万注册用户，Netflix 只有三十万。

第三回合：百视达发现门店收入下滑，请来「翻盘专家」安提奥克

在注意到 Netflix 之前，百视达已经注意到门店的收入与会员数逐渐下滑，因此请来了曾经拯救多家濒危企业的「翻盘专家」约翰·安提奥克（John Antioco）担任百视达 CEO。

安提奥克让百视达这场仗「差点」就翻转了。

他首先提出改造门店，抓住客人痛点，改善服务体验，并增加新热门影片库存，提出「保证用户​租​得到」，成功让租片收入增加 13%，活跃会员增加 7%。因为提高了收入，百视达这时候并没有把 Netflix 做为对手。

然而，当时安提奥克请研究机构分析线上租片的潜在机会，得出的结果是线上租片市场最多只能容纳 360 万个用户，相较于百视达五千万的用户而言，安提奥克判断线上租片市场不值得考虑。

百视达错失了先机。

但安提奥克用另外一种方式考虑了「线上」这件事：

他与某 EBS 公司达成使用 DSL「将影片高速传输到用户家中」的协议，但当时影片库存量不足，消费者满意度不高，所以不了了之。

他也提出使用机顶盒将数字信号传输给电视，这个尝试虽有远见，但也没得到太大反响，当时的技术与消费者端​还尚未​成熟。

后来，安提奥克决定将百视达的 VHS 库存全转为 DVD。短期虽有成本，但长期利润率提高，收纳空间减少，也更符合客户需求。

百视达正在寻求改变，但并未将 Netflix 与线上租借视为重大威胁。

2001 年 9 月，Netflix 因为烧钱速度太快，决定裁员 40%，其中一个创始人也退出了团队。

这时候还是百视达占尽优势。

# 百视达线上与门店的路线之争

2003 年初，Netflix 订阅用户破百万，安提奥克终于开始关注线上 DVD 租借。

百视达先是以一百万美金并购一家小型线上DVD租借公司（初期还不愿意投入太多成本，只是尝试性的便宜并购），却发现网站规模无法容纳千人以上。但安提奥克还是决定用网站来做为试验，研究周转时间、客户行为和获取客户的成本，并和店铺资料结合，交叉比对。

统计结果发现，线上租片用户仍然喜欢店面租片，且线上订阅用户取消比例高﹑利润低。多年后他们发现，得出这个结论可能是因为统计与解读方式的错误，低估了用户的平均收益。

并且他们是针对「百视达店面的客户」研究显示大部分客户没兴趣上网租片，这样样本偏差很大。因此百视达再度低估了线上租片潜力。

当时安提奥克的大将伊凡吉利斯有不同看法，他针对「Netflix的客户」进行调查，发现客户忠诚度很高。因此他认为线上租片服务对百视达扩大市场占有率很有必要，所以强力建议开始推行。

他成功在某些百视达门店试运营线上订阅方案，并尝试整合门店及物流，但遭遇门店的重重阻碍。

2003 年年底，百视达就「门店还是线上」路线之争越演越烈，最后，安提奥克给伊凡吉利斯一笔资金，让他独立运作，但不能干扰门店业务。

伊凡吉利斯在半年内，直接山寨 Netflix 网站做出了「百视达线上」，也用各种方式接触 Netflix 的顾客，了解他们怎么做线上租片的，并用惊人的速度复制。

看似百视达线上会成为 Netflix 强劲对手，因为百视达有强大的资源、片源与客群。然而，百视达线上不但无法使用既有资源，反而收到总公司的处处阻挠：百视达门店所有的客户名单均不开放给线上营销部门使用，且百视达线上的营销，不能使用对百视达门店有伤害的语言。

例如「无逾期费」的说法，有批评百视达门店收逾期费的意思，所以不能打出来，甚至百视达线上与其他互联网公司（雅虎，亚马逊）的合作，也遭到母公司法务的层层阻挠。

然而，Netflix 在这个时候犯了个大错：提高订阅价格。

由于 Netflix 的订阅人数稳定上升，甚至超过原本的预期，因此他们认为是时候变现，结束亏损状态，因此决定将价格抬高到每月 21 美元。

这给了百视达线上一起抬价的理由，但是根据百视达的线上研究，客户愿付价格的上限是20美元，因此他们将价格设为低于20美元，果然开始吸引客人。

我很喜欢伊凡吉利斯的自我定位：他们不是想打败某个小公司的百视达，而是一家新创公司，正在追赶一个技术卓越，经验丰富的对手。

而他们目前正在全力追赶。百视达线上扳回了一局。

这时出现了一个插曲：华尔街狙击手搅局。与其说百视达是败给 Netflix，不如说是败给自己以及华尔街。

不过这部分不是我想强调的重点，所以我简短总结：安提奥克有个策略是减少门店数量，他计划并购市场占有率第二名的好莱坞影视，再总体汰弱扶强，只留下业绩好的店面。

这个并购案吸引了一个叫伊坎的金融狙击手，他惯用大量购买股份，成为决策影响者，再让公司跟他溢价买回股份，或出售公司赚取差价。

他也大量购买了百视达的股份，想从并购案中捞一笔，安提奥克很讨厌这种人，所以对他态度非常不好，两人剑拔弩张。

第四回合：安迪奥克取消门店逾期费

「逾期费」一直是百视达为人诟病的机制，也被 Netflix 拿来攻击，然而，这里有极大的利润，因此虽然百视达知道客户对此很不满意，但还是继续保留了这个制度，直到安提奥克经过许多市场调查之后决定取消，以挽救流失的门店会员。

此举受到了门店加盟商的剧烈反抗。加盟商已经通过逾期费赚钱太久，门店会员流失，收入已经减少了，再取消逾期费，那不是又少赚一笔钱？

因此最后百视达使用了一个很没诚意的折中方案：不收逾期费，但是收「重新上架费」。此举引发了诈欺诉讼，因为实质上并没有取消逾期费。

百视达股价大跌，狙击手伊坎杠上安提奥克，安提奥克只好分神对付伊坎，Netflix 乐见其成。

百视达一败。

中场插曲：亚马逊加入战局

其实在亚马逊加入战局之前，沃尔玛首先加入线上租片市场。

听说沃尔玛要加入线上租片，Netflix 还有点担心，但一看到他们上线的系统，他们就放心了：沃尔玛的网页只是一份线上目录，就是把线下的东西搬到线上，图形小，又没有推荐系统，完全不懂线上使用者的需求，所以Netflix的股价只跌了几天，立刻就回升了。

接着，亚马逊的贝佐斯也注意到 DVD「销售」的下滑，所以开始考虑线上「租借」服务。这时候，Netflix 开始紧张了。

跟沃尔玛比起来，亚马逊才是一家真正有着网络电商基因的强大对手，他们光是网站每个月就有三千八百万流量，加上其强大成熟的物流系统，可以直接辗压 Netflix。跟百视达或是沃尔玛比，亚马逊才是真正的大魔王。

# 针对亚马逊的加入，Netflix 采取什么策略

首先，Netflix 先找亚马逊谈合作，其实亚马逊做线上租片不是为了赚租片的钱，而是想保护「DVD 销售的利润」，所以亚马逊与 Netflix 交换条件：亚马逊不做线上租片，而是 Netflix 付亚马逊一笔钱，由亚马逊平台为 Netflix 网罗潜在客户，但由于亚马逊要价过高，最后 Netflix 拒绝了交易，接下来就要开战了。

接着，Netflix 找上沃尔玛，第一步协议由Netflix提供「可能购买DVD的名单」，沃尔玛提供「可能想租片的客户名单」，其实他们认定了沃尔玛没有心思在线上租片市场，想整个把沃尔玛的线上客户收入囊中。

这时，Netflix 估计亚马逊的策略会是：提供破坏市场的低价，以大幅吸引客人，因此 Netflix 决定使出七伤拳，自己先大幅降价，让亚马逊要进到市场的话，必须降到更夸张的价格，且不像Netflix手上已经有客户，亚马逊还必须负担获客成本，这样可能降低亚马逊进入市场的意愿。

同时，Netflix 估计亚马逊的进军，冲击最大的其实不是线上租片市场，而是实体门店，他估计如果亚马逊将线上市场打开，门店末日指日可待，届时亚马逊打开的是全美门店目前八十亿美元的市场，因此这场仗，Netflix 必须存活下来。

最后，亚马逊决定先进军美国以外的市场，而 Netflix 也因此暂缓走出美国扩张的计划，他们认为无法与亚马逊同时在多个战线开打，所以双方都避开了彼此。

此时是2004年，距离百视达宣布破产，还有六年的时间。

第五回合：价格大战开打，谁的钱更快烧完

这时候，百视达线上很快决定跟进降价，且比 Netflix 定价还要低。因为百视达预估，这种七伤拳做法对 Netflix 伤害更大，因为他们用户比较多，降的越多，赔的越多。

百视达线上跟进降价的消息一出，Netflix 股价大跌，亚马逊的威胁加上百视达线上的积极跟进，Netflix 陷入了进退两难的处境。他们必须尽快从价格战中脱身，不然损失最惨的是他们自己。

Netflix 从成本方面入手想办法减少「获取新顾客的成本」，以及降低「顾客流失率」，他们找到了一个关于顾客获取与流失平衡之后的「幸运数字」，所有活动必须要降低顾客的获取成本和流失率，并要让留存顾客增长率维持在「幸运数字」之上，若是留下来的顾客低于幸运数字，整个服务规模就会衰退进而分崩离析。

与此同时，百视达线上决定撒钱，在超级杯期间推出电视广告，并推出超低价的「节日大降价」，注册用户猛增。

此时的华尔街，几乎人人不看好 Netflix。认为 Netflix 的成败，取决于百视达还有亚马逊的动向与价格，Netflix 已经丧失主导权，就算不被百视达打败，早晚也会败给亚马逊。

Netflix 笑而不语。

第六回合：一山更比一山高

小幸运降临 Netflix。

Netflix 发现百视达线上的用户序号是有逻辑的。寄出的影片也有类似序号。

他们可以由序号的增长推估百视达的成本结构，包含现有的营销方案，每周拉到多少新客，每周要租出多少影片，归纳出「消耗率」，也就是百视达线上目前的烧钱效果如何，以及多久会烧完。

然后估算出大约什么时候，百视达线上会烧完百视达母公司提供的预算。商战真是场资讯战。

此时，沃尔玛终于决定放弃线上租片市场，和Netflix达成协议：Netflix 介绍客人到沃尔玛网站买 DVD，沃尔玛把线上租片的用户转给 Netflix，且在沃尔玛的网站上宣传 Netflix。百视达线上措手不及。

沃尔玛的失败也让华尔街了解到，线上租片没这么简单，不是价格低客户多物流好就可以，华尔街重新给予Netflix「优于大盘」的评价，股价扶摇直上，资金注入。

# 百视达还在处理内斗与门店问题

伊坎掌握董事会，质疑执行长安提奥克为什么要在线上花这么多钱。且安提奥克的各个决策，伊坎都坚持要让自己的人审查，旷日废时。百视达多个做影片「流媒体」的合作也因此夭折。

门店也在持续反对百视达线上，安提奥克虽然要各门店在店里摆一台电脑，提供百视达线上的注册服务，但他派神秘顾客到门店发现，门店店长对这个服务不是把电脑藏起来，就是大肆批评。

百视达的门店收入持续下滑，最终爆发了财务危机。安提奥克不得不一边救火，一边对付伊坎，一边变卖百视达资产，求供应商继续供片。还暂停了对百视达线上的营销补贴，并要求百视达线上提高订阅价格。这和 Netflix 之前对百视达的预测如出一辙。

2005 年年底，百视达线上订户达到一百万，开始获利。但所有用户正在远离门店租片转往线上，所以百视达门店反而亏损十亿。

同时，Netflix 无负债，订户达到四百二十万。

最重要的是这时候的Netflix 市值已经正式超越百视达。百视达丧钟响起。

第七回合：百视达线上找到出路，绝地反攻

百视达开始自救。伊坎开始有危机意识，和安提奥克在公开场合不再针锋相对。安提奥克开始削减业务并开始裁员。同时，真正削减逾期费的直营门店，顾客开始回流。他们开始注意到门店的价值。

# 门店的价值

在财务困窘的情况下，百视达线上伊凡吉利斯努力思考「不烧钱也能提供额外价值」的方式，终于想到推出「门店与网络的混合租片服务」，让顾客可以自由选择要在门店租片还是线上租片。

然后他们遇到的第一个阻碍就是，百视达门店的资料还没有连网互通。

难道在这种时候要投入大笔资金，全面连网并做整合吗？这要花多少钱多少时间？但如果不做整合，顾客在门店还了片子，线上并不知道，也就无法让顾客继续租下一张片子。

伊凡吉利斯想了一个方案：首先，顾客的订阅是「看到饱服务」，他们在线上订阅的顾客收到邮寄的光碟时，在光碟信封印上免费租片序号，当顾客到门店还片时，店员刷租片条码，系统会记录下来，在夜间一次上传资料，网络系统随之放行，寄出线上租片中客人心愿清单伫列的下一片 DVD。

简单讲就是用条码一天同步一次，让顾客无论在门店还是网络，都能还一片，换一片。

虽然复杂，但容易执行且初期投资较小，还比较适合早期。对消费者而言很简单：付固定月租，在百视达线上和门店都能同时「看到饱」。

这个方案大获成功，也就是现在的「线上与线下」的结合模式。

对客户来讲：简单易懂，结合了网络简单的搜索、推荐与心愿清单，门店可以方便取片；

对百视达「公司」来讲，门店累积的库存找到更好的利用率与周转率，带来更高的利润；

对百视达「门店」来讲：百视达线上不再是竞争者，而是带来顾客流量的整合者，当然不用再反对；

对百视达「线上」来讲，其终于能结合门店的顾客与片单等强大资源，与 Netflix 决一死战。

当安提奥克发现，门店里的人数突然增加，线上注册的客户也急剧飙升，他知道，他们做对了一件重要的事。百视达于2006年年底，正式推出「全方位租片方案」。

# Netflix 投资基础核心能力

Netflix方面：Netflix开始投资于新兴的「串流」服务，但投资初期比重不大，片源也不多。

同时也加强其演算法：原本Netflix的影片推荐系统 Cinematch，是简单根据影片属性分类，例如类型、演员、导演等等，但结果其实不太准，Netflix举办「Netflix奖」，提供网站上各种订阅者以及评分等十亿笔以上的数据资料，以及一百万美元的奖金，征求能让 Cinematch提升预测能力 10%以上的技术团队。

这个奖成为科技圈的盛事，有数千个团队报名。最后产生出来的全新推荐系统，成为Netflix之后延伸到串流时代的核心竞争力：Netflix 比店员更知道你的喜好，更知道推荐什么给你。

此时有个竞争者悄悄窜起：Redbox 自助租片机。他们悄悄成长，在全美已经有了一万多台自动租片机，而此时百视达门店只有七千多家。

最终回合：百视达线上即将反转，但...

百视达线上的 「全方位租片方案」，简直就是必杀武器，在实施方案之前，百视达线上订户 100 万人，推出之后六周内，就多了 75 万订户，在 2006 年底，用户突破两百万。

这样夸张的速度真正威胁到了 Netflix。原本Netflix与百视达线上的新订户增长比例是7:3，这项方案完全翻转了双方的成长比例，且消费者一致认为这样的方案比Netflix提出的任何方案都要好。

Netflix内部统计，他们只有三个月的应对期。这是 Netflix 前所未有的危机。

2007 年年初，Netflix 哈斯廷斯决定找百视达的安提奥克见面。

哈斯廷斯与安提奥克提议，Netflix 更加擅长做线上租片，不如两家公司合作，由 Netflix 买下百视达的线上客户，专门提供线上租片。安提奥克窃表示不知道会不会有反垄断问题。

哈斯廷斯接着提议，也许组织合资公司，可以避开垄断问题。但双方没有达成共识，决定日后再协商。

Netflix 的订户增长率大幅下滑，2006年原本每季增长率为 74%、76%、60%、51%，百视达线上于2006年年底推出全方位租片方案，Netflix订户增长率于2007 Q1下滑到惊人的17%。

Netflix估计到了Q2，其订户增长率会趋近于 0。

哈斯廷斯紧张了，再度找百视达，希望以每个订户两百美元，或总额六亿美元的价格，购买百视达线上的顾客。

目前形势大好，百视达当然拒绝。

然而，整个故事最让人扼腕的部分来了。

当董事会进行年度例行议程，批准原本答应要给安提奥克七百六十万美元奖金时，伊坎怒火中烧：「我们绝对不会付给你这笔钱」。

安提奥克惊讶——这是董事会答应的绩效奖金，安提奥克也达到目标了，甚至他反转线上与门店劣势，现在两者的顾客流量都大幅增加，百视达就要翻身了。

但伊坎动用其在董事会内的影响力，最后决定砍掉两百万美元的奖金。安提奥克请他们把支票拿回去，然后联系律师。

2007 年三月，百视达宣布，安提奥克将离职。伊坎对媒体表示，这「符合股东的最大利益」。

接着，伊坎找来7–11的前执行长凯斯，做为新任执行长。他认为凯斯强大的零售经验，能帮助百视达重整门店。

凯斯提出的方案很「7–11」：他希望将门店打造成「娱乐中心」，同时销售披萨饮料，甚至iPod等各种电子产品。

针对安提奥克原本的削减门店计划，凯斯不置可否：零售店是接触客户的地方，怎么可以削减？立刻停止这个计划。

他还要求百视达线上提高全方位方案的订购价钱，并停止其营销预算，希望节省资金，将重点放在门店，甚至要去并购大型电子商场。

伊凡吉利斯与他争论，百视达线上正要飞速成长，全方位订购方案是能同时攻击 Netflix 与增加门店收入的方案，但凯斯已经将门店定位为「娱乐中心」，假设是大家会开开心心地到门店租片娱乐，线上没有存在的必要。

此时，Netflix 再度提出购买百视达线上顾客的方案，甚至提出每个订户三百美元的诱人方案，伊凡吉利斯不希望百视达线上就此萎缩死去，甚至尝试说服凯斯，如果他不认为线上租片服务有其价值，就把他整个卖给Netflix，并和 Netflix 合作将人流同时导入门店，遭到凯斯的嘲讽：「有谁会买呢？伊凡吉利斯。」

伊凡吉利斯大哭一场之后，决定离开。

Netflix在 2007 年订户人数甚至负成长，但在百视达终止全方位租片方案之后，2008 年，Netflix 重新开始成长。

同时，租片市场第二大的好莱坞影视宣布破产，其被 Netflix、全方位租片方案，以及 Redbox 自动租片机全面包夹，最终支撑不下去。

2009 年春天，Netflix 达到一千万订户，当 Netflix 哈斯廷斯接受媒体采访，被问到对「竞争对手百视达」的看法时，哈斯廷斯表示：「百视达？那是谁？我们的对手是Redbox。」。此时，Redbox数量接近两万台，收入十一亿美元，并以 26%的速度不断成长。

2010 年，伊坎抛售 17%的百视达股份，离开董事会。

2010 年 9 月 23 日，曾经拥有六万名员工，九千家商店的百事达，宣布破产，巨人倒下了。

故事的尾声就到这里了，读完真是让人不胜唏嘘，百视达曾有许多次机会，但却一个个错过了，甚至最后，就在即将翻转的那刻，内斗正式断送百视达的生路，包括伊坎没有人是赢家。

Netflix 和百视达的战争史，让我学到了三件事

# 第一件事：创新者的两难

你若不及时颠覆自己，就是由别人动手颠覆你；

你不想改变，顾客早已改变。

百视达有过很多次机会，但是都错过了，这其实是很典型的「创新者的两难」案例——大企业们之所以成为大企业，一定有其核心能力与价值。对企业来说，依循此核心价值持续深耕、加强优势，会是最省力且有效率的做法。

然而，当市场趋势转变时，这些核心能力与优势，反而变成包袱，阻碍其往新的趋势转变。

而进行「破坏性创新」的新进者，多会选择特殊市场、特殊需求，以破坏性的价格或方式开始，这些市场对大企业来说一开始并无吸引力，不值得大花资源投入，所以导致大企业无法及时反应，终被小虾米打垮。

在这个案例当中：

百视达首先因为既有库存是 VHS，错过了 DVD 的兴起，给了 Netflix 崛起的机会；

线上租片兴起时，对市场规模的错误判断，导致其不愿意投入资源到这个看似过小的市场；

认为线上租片市场有潜力时，其既有的门店通路，甚至行之有年的「逾期费」制度，成为了最大的阻碍。

有名的「柯达」案例，也是创新者的两难的典型案例，原本是底片霸主的柯达难道没有看到数码相机的兴起吗？

有，且他们还成立专门的部门研究，但底片的收入实在太庞大，最后柯达只能进行「以底片为基础的创新」，无法真正转身往趋势前进，最终被市场淘汰。

你说这些企业怎么不懂拥抱创新，但问题是如果这个创新，可能毁灭自己原本的优势，且在初期这个创新的市场潜力看起来还不大，有多少企业真的会选择这个方向？

百视达最强的核心能力就是门店通路。如果我是安提奥克，我也会以门店优先，毕竟门店占的营收比例远高于线上。愿意拿出一部分的预算投资线上租片「试水温」，已经很高瞻远瞩了。

那么，是否真的有克服「创新者的两难」成功的企业？

亚马逊是我心中的典范之一。当时，贝佐斯看到书籍数字化的未来，因此从网络卖实体书起家的亚马逊，成立了电子书部门，将电子书的价格降到难以想像的低价打开市场，甚至不惜与各出版商决裂，将实体书部门的主管调到电子书部门，并告诉他：「从今以后，你的任务就是要灭了你原本的部门！」，最终成功转型。

其实在故事之后，Netflix 也革了自己的命，你可以看见目前 Netflix 的收益主流是影片「串流」，已不再是 DVD 出租。当初创办人哈斯廷斯要将公司转型为提供串流的公司时，也曾遭受到内部及顾客的反对，之后 Netflix 自己制作内容，也遭遇其他内容供应商的抵制，甚至超强伙伴迪士尼也与 Netflix 分道扬镳，但 Netflix 还是能一次次革自己的命。持续创造竞争优势。

这些革命未必会成功，失败后果很惨，但是不改变可能会被市场淘汰，如果你是公司的决策者，你会选择哪一个？

# 第二件事：用资讯与逻辑做决策，且持续测试修正

这场战争其实也是资讯与数据的战争，你可以看见：

Netflix 利用 A/B test，找出顾客喜欢隔日到货以及订阅「吃到饱」，并依此推出方案，扭转了Netflix一开始顾客不愿意付费的劣势，订阅制也成了 Netflix 至今的变现模式。

Netflix 写出了 Cinematch，利用数据分析，推荐用户喜欢的片子，一方面引导客人到较不热门的老片库存，另一方面建立顾客粘度，成为之后 Netflix 的核心竞争力。

Netflix 估算出百视达线上的营销成本以及消耗率，推算出什么时候百视达线上会断资金流，保证自己的价格可以撑到那时候。

Netflix 在烧钱与价格战时，由获取顾客的成本以及流失率，计算出必须要维持的「顾客增长率」，以此为目标定营销目标与最小预算。

百视达伊凡吉利斯针对 Netflix 客户做研究，发现忠诚度高，依此强力建议安提奥克投资线上租片，才让百视达线上有机会创立。

百视达线上找出顾客愿付价格在 20 美金以下的关键数字，所以趁 Netflix 提升价格，推出低于 20 美金的价格，才让自己有机会窜起。

当然其中也有使用数据失败的案例：

最初，百视达请市场调研公司研究线上租片市场，得到的结果是市场太小，不值得考虑，但是对于这种破坏性的全新市场，我猜想一开始市场调研公司的研究根本很难精准，因为这些研究大部分是使用「历史资料」做为推算，谁能料到整个时代的风向已经转变了呢。

安提奥克曾并购一家小的线上租片公司来做实验，与门店交叉比对研究线上租片的客户行为与潜力，然而统计的方法是针对「百视达既有的客户」，得到的结果是「门店客户没兴趣上网租片」。但会去门店租片以及会去网络租片的客群与行为模式是相当不同的。百视达再次错过投资线上租片的机会。

这两者个差别在于，前者「让数据说话」，后者「让数据为既定决策背书」。同时，真正执行决策，观察数据反应再持续调整。

# 第三件事：合纵连横的策略高度

一开始 Netflix 的兴起，是找到 DVD 播放器厂商的痛点，随着播放器的销售，附送 Netflix 优惠券，成功打开通路。

许多产品是靠「兼容性」趁势起飞。例如 IFTTT，或是 Slack 也是主打集成第三方应用(如 Google Drive, Trello 等)，让使用者在 Slack 中加入的习惯的集成产品，最后增加使用 Slack 的黏性。

面对亚马逊的威胁，Netflix 还去找人家结盟，也是很有胆识。

我认为哈斯廷斯提到的一个观点很有趣：「亚马逊的进军，冲击最大的其实不是线上租片市场，而是实体门店。他估计如果亚马逊将线上市场打开，门店的末日指日可待，届时亚马逊打开的是全美门店目前八十亿美元的市场」。

也就是说，「在早期开创市场的时候，竞争者是跟你一起打开市场的伙伴」。

我认同这个观点，如果智慧型手机只有 iPhone，而非 iPhone，Android 两大阵营力拼，推出各种价格区间、符合各种客群的手机，智慧型手机会成长、普及得如此快速吗？app 的开发者数量能如此快速增长吗？

以上是我学到的三件事，还有一件是：你的对手不一定来自行业内，而是「风口」加上「核心能力」组合起来的全新竞争者。

例如亚马逊，就被 Netflix 视为比百视达还严重的威胁，因为风口是网络，核心竞争力是电商能力与物流。凭着这样的能力亚马逊可以辗压各种不同行业的对手，所以我认为以百视达的状况，如果没有成功转型，就算没败给 Netflix，很可能后面也会败给亚马逊。

以上。