本文作者 Evonne Tsai，原文共 3 部分，由職人社（公衆號：ZhiRenShe）整理編輯。若需查看原文，可訪問其 Medium 主頁：https://evonneyifangtsai.medium.com/

在百視達的影片租賃門店遍佈全美之時，Netflix 開始創業做線上租片，與當時如日中天的百視達進行對抗。這場「戰爭」說是螞蟻戰大象一點也不爲過。

畢竟鼎盛時期的百視達擁有的店面總數超過 9000 家，員工超過 8.4 萬人。並且，在和百視達競爭的同時，Netflix 也遇到了亞馬遜和沃爾瑪兩隻「攔路虎」試圖搶佔市場。

所以，Netflix 是如何突破重圍再到今天市值近 2300 億美金？

本文將從7 大回合爲你揭祕這場「戰況」。以下是正文部分，enjoy：）

回合開始：1997 年 Netflix 創業

據說 Netflix 的創辦是因爲創始人裏德·哈斯廷斯（Reed Hastings）忘記還百視達的片子，被迫繳納 40 美元的逾期費，因此一怒之下創辦了線上租片的Netflix。

事後 Netflix 證實這只是 Netflix 包裝自己的一個故事，但這個故事還算成功。

一方面有小蝦米對大鯨魚的戲劇性，另一方面激起許多有類似經驗的人的認同，還成功宣傳了商業模式。

但其實 Netflix 在創立之初還是舉步維艱，因爲百視達接連疏忽，才讓「小蝦米」得以崛起，創造今日帝國。

# 第一個轉折點：DVD 還是 VHS

Netflix在1997年創立，原本是個默默無名的小咖。但是新公司也有新公司的好處，就是沒有包袱。

1997 年 DVD 與播放器在美國推出，但是百視達等大型租片公司因爲既有庫存是 VHS，所以不願意提供 DVD 選項。Netflix 在一開始就提供DVD。

1998 年夏天，Netflix隨着 DVD 的普及搶到了先機，甚至當時的電視節目也會介紹：要看最新的 DVD，找 Netflix 就對了。於是 Netflix 打開了知名度。

這是Netflix第一勝。

接着，Netflix 找到 DVD 播放器廠商，抓住了他們的痛點：消費者不願意購買播放器，因爲商店普遍不提供 DVD；商店不願意庫存 DVD，因爲播放器存量不夠多。Netflix利用「出租DVD」的商業模式，解決了這個兩難，成功讓 DVD 播放器廠商願意在出貨時，放 Netflix 的免費優惠券。

Netflix 藉此打開知名度，也找到了目標客戶。

這是 Netflix 第二勝。

但是免費優惠券的方式造成 Netflix 巨大成本（包括庫存及郵寄成本，網絡產業並不可以零成本無限複製）。而且大部分消費者使用完免費優惠券之後，並沒有轉爲消費顧客。Netflix 燒錢很快，但綁不住顧客。再加上當時的優惠券序號被複制，而Netflix系統沒準備好處理作弊機制。所以到了1998 年，Netflix 虧損了一千一百萬美元。

Netflix 找不到賺錢方法，陷入危機。

此時，第二大​租​片商好萊塢影視併購了擁有廣大 VHS 庫存的線上租片平臺 Reel.com，兩者的結合產生了巨大線上流量， Netflix 遇到了強勁的對手。

Netflix 的危機更嚴重了。

第二回合，Netflix 從數據着手，接連改進

在這樣的劣勢下，Netflix 在網站上不停地嘗試不同方案，並小幅 A/B 測試，找出消費者反饋好的方案：

到貨時間：數據顯示顧客喜歡越快到貨越好，所以 Netflix 依此設計物流系統與倉儲地點，達到次日到貨的速度。

大幅改變租​借​行爲：從前的租借是單片影片，有固定租期，Netflix 改爲「喫到飽」—— 付 15.95$ 月費 ，手上可同時保有 4 部影片，沒有觀看期限，還一部就能再借下一部。這個方案很受用戶歡迎。

Netflix訂單量爆發，網站業務量增長 300%，每週有十萬張光碟出貨。

1999 年，影片格式之戰 DVD 勝出，Reel.com虧損嚴重，好萊塢影視退出，損失 4,850萬美元。

這時候，Netflix 雖然取得了勝利，但燒錢至今已經虧損 2,980萬美元。影片庫存成本成爲嚴重問題。

2000 年，工程師寫出影片推薦引擎 Cinematch，利用影片評分與分類，給用戶推薦類似影片，引導用戶避開熱門片，租借較冷門的老片。

Netflix的這一​勝​，並奠定了非常重要的基礎。

2000 年，Netflix 估計將虧損 5,740 萬美元，創始人決定找百視達求助，並建議百視達用五千萬美元收購 Netflix，卻被百視達嗤之以鼻。

此時，百視達有五千萬註冊用戶，Netflix 只有三十萬。

第三回合：百視達發現門店收入下滑，請來「翻盤專家」安提奧克

在注意到 Netflix 之前，百視達已經注意到門店的收入與會員數逐漸下滑，因此請來了曾經拯救多家瀕危企業的「翻盤專家」約翰·安提奧克（John Antioco）擔任百視達 CEO。

安提奧克讓百視達這場仗「差點」就翻轉了。

他首先提出改造門店，抓住客人痛點，改善服務體驗，並增加新熱門影片庫存，提出「保證用戶​租​得到」，成功讓租片收入增加 13%，活躍會員增加 7%。因爲提高了收入，百視達這時候並沒有把 Netflix 做爲對手。

然而，當時安提奧克請研究機構分析線上租片的潛在機會，得出的結果是線上租片市場最多隻能容納 360 萬個用戶，相較於百視達五千萬的用戶而言，安提奧克判斷線上租片市場不值得考慮。

百視達錯失了先機。

但安提奧克用另外一種方式考慮了「線上」這件事：

他與某 EBS 公司達成使用 DSL「將影片高速傳輸到用戶家中」的協議，但當時影片庫存量不足，消費者滿意度不高，所以不了了之。

他也提出使用機頂盒將數字信號傳輸給電視，這個嘗試雖有遠見，但也沒得到太大反響，當時的技術與消費者端​還尚未​成熟。

後來，安提奧克決定將百視達的 VHS 庫存全轉爲 DVD。短期雖有成本，但長期利潤率提高，收納空間減少，也更符合客戶需求。

百視達正在尋求改變，但並未將 Netflix 與線上租借視爲重大威脅。

2001 年 9 月，Netflix 因爲燒錢速度太快，決定裁員 40%，其中一個創始人也退出了團隊。

這時候還是百視達佔盡優勢。

# 百視達線上與門店的路線之爭

2003 年初，Netflix 訂閱用戶破百萬，安提奧克終於開始關注線上 DVD 租借。

百視達先是以一百萬美金併購一家小型線上DVD租借公司（初期還不願意投入太多成本，只是嘗試性的便宜併購），卻發現網站規模無法容納千人以上。但安提奧克還是決定用網站來做爲試驗，研究週轉時間、客戶行爲和獲取客戶的成本，並和店鋪資料結合，交叉比對。

統計結果發現，線上租片用戶仍然喜歡店面租片，且線上訂閱用戶取消比例高﹑利潤低。多年後他們發現，得出這個結論可能是因爲統計與解讀方式的錯誤，低估了用戶的平均收益。

並且他們是針對「百視達店面的客戶」研究顯示大部分客戶沒興趣上網租片，這樣樣本偏差很大。因此百視達再度低估了線上租片潛力。

當時安提奧克的大將伊凡吉利斯有不同看法，他針對「Netflix的客戶」進行調查，發現客戶忠誠度很高。因此他認爲線上租片服務對百視達擴大市場佔有率很有必要，所以強力建議開始推行。

他成功在某些百視達門店試運營線上訂閱方案，並嘗試整合門店及物流，但遭遇門店的重重阻礙。

2003 年年底，百視達就「門店還是線上」路線之爭越演越烈，最後，安提奧克給伊凡吉利斯一筆資金，讓他獨立運作，但不能干擾門店業務。

伊凡吉利斯在半年內，直接山寨 Netflix 網站做出了「百視達線上」，也用各種方式接觸 Netflix 的顧客，瞭解他們怎麼做線上租片的，並用驚人的速度複製。

看似百視達線上會成爲 Netflix 強勁對手，因爲百視達有強大的資源、片源與客羣。然而，百視達線上不但無法使用既有資源，反而收到總公司的處處阻撓：百視達門店所有的客戶名單均不開放給線上營銷部門使用，且百視達線上的營銷，不能使用對百視達門店有傷害的語言。

例如「無逾期費」的說法，有批評百視達門店收逾期費的意思，所以不能打出來，甚至百視達線上與其他互聯網公司（雅虎，亞馬遜）的合作，也遭到母公司法務的層層阻撓。

然而，Netflix 在這個時候犯了個大錯：提高訂閱價格。

由於 Netflix 的訂閱人數穩定上升，甚至超過原本的預期，因此他們認爲是時候變現，結束虧損狀態，因此決定將價格抬高到每月 21 美元。

這給了百視達線上一起擡價的理由，但是根據百視達的線上研究，客戶願付價格的上限是20美元，因此他們將價格設爲低於20美元，果然開始吸引客人。

我很喜歡伊凡吉利斯的自我定位：他們不是想打敗某個小公司的百視達，而是一家新創公司，正在追趕一個技術卓越，經驗豐富的對手。

而他們目前正在全力追趕。百視達線上扳回了一局。

這時出現了一個插曲：華爾街狙擊手攪局。與其說百視達是敗給 Netflix，不如說是敗給自己以及華爾街。

不過這部分不是我想強調的重點，所以我簡短總結：安提奧克有個策略是減少門店數量，他計劃併購市場佔有率第二名的好萊塢影視，再總體汰弱扶強，只留下業績好的店面。

這個併購案吸引了一個叫伊坎的金融狙擊手，他慣用大量購買股份，成爲決策影響者，再讓公司跟他溢價買回股份，或出售公司賺取差價。

他也大量購買了百視達的股份，想從併購案中撈一筆，安提奧克很討厭這種人，所以對他態度非常不好，兩人劍拔弩張。

第四回合：安迪奧克取消門店逾期費

「逾期費」一直是百視達爲人詬病的機制，也被 Netflix 拿來攻擊，然而，這裏有極大的利潤，因此雖然百視達知道客戶對此很不滿意，但還是繼續保留了這個制度，直到安提奧克經過許多市場調查之後決定取消，以挽救流失的門店會員。

此舉受到了門店加盟商的劇烈反抗。加盟商已經通過逾期費賺錢太久，門店會員流失，收入已經減少了，再取消逾期費，那不是又少賺一筆錢？

因此最後百視達使用了一個很沒誠意的折中方案：不收逾期費，但是收「重新上架費」。此舉引發了詐欺訴訟，因爲實質上並沒有取消逾期費。

百視達股價大跌，狙擊手伊坎槓上安提奧克，安提奧克只好分神對付伊坎，Netflix 樂見其成。

百視達一敗。

中場插曲：亞馬遜加入戰局

其實在亞馬遜加入戰局之前，沃爾瑪首先加入線上租片市場。

聽說沃爾瑪要加入線上租片，Netflix 還有點擔心，但一看到他們上線的系統，他們就放心了：沃爾瑪的網頁只是一份線上目錄，就是把線下的東西搬到線上，圖形小，又沒有推薦系統，完全不懂線上使用者的需求，所以Netflix的股價只跌了幾天，立刻就回升了。

接着，亞馬遜的貝佐斯也注意到 DVD「銷售」的下滑，所以開始考慮線上「租借」服務。這時候，Netflix 開始緊張了。

跟沃爾瑪比起來，亞馬遜纔是一家真正有着網絡電商基因的強大對手，他們光是網站每個月就有三千八百萬流量，加上其強大成熟的物流系統，可以直接輾壓 Netflix。跟百視達或是沃爾瑪比，亞馬遜纔是真正的大魔王。

# 針對亞馬遜的加入，Netflix 採取什麼策略

首先，Netflix 先找亞馬遜談合作，其實亞馬遜做線上租片不是爲了賺租片的錢，而是想保護「DVD 銷售的利潤」，所以亞馬遜與 Netflix 交換條件：亞馬遜不做線上租片，而是 Netflix 付亞馬遜一筆錢，由亞馬遜平臺爲 Netflix 網羅潛在客戶，但由於亞馬遜要價過高，最後 Netflix 拒絕了交易，接下來就要開戰了。

接着，Netflix 找上沃爾瑪，第一步協議由Netflix提供「可能購買DVD的名單」，沃爾瑪提供「可能想租片的客戶名單」，其實他們認定了沃爾瑪沒有心思在線上租片市場，想整個把沃爾瑪的線上客戶收入囊中。

這時，Netflix 估計亞馬遜的策略會是：提供破壞市場的低價，以大幅吸引客人，因此 Netflix 決定使出七傷拳，自己先大幅降價，讓亞馬遜要進到市場的話，必須降到更誇張的價格，且不像Netflix手上已經有客戶，亞馬遜還必須負擔獲客成本，這樣可能降低亞馬遜進入市場的意願。

同時，Netflix 估計亞馬遜的進軍，衝擊最大的其實不是線上租片市場，而是實體門店，他估計如果亞馬遜將線上市場打開，門店末日指日可待，屆時亞馬遜打開的是全美門店目前八十億美元的市場，因此這場仗，Netflix 必須存活下來。

最後，亞馬遜決定先進軍美國以外的市場，而 Netflix 也因此暫緩走出美國擴張的計劃，他們認爲無法與亞馬遜同時在多個戰線開打，所以雙方都避開了彼此。

此時是2004年，距離百視達宣佈破產，還有六年的時間。

第五回合：價格大戰開打，誰的錢更快燒完

這時候，百視達線上很快決定跟進降價，且比 Netflix 定價還要低。因爲百視達預估，這種七傷拳做法對 Netflix 傷害更大，因爲他們用戶比較多，降的越多，賠的越多。

百視達線上跟進降價的消息一出，Netflix 股價大跌，亞馬遜的威脅加上百視達線上的積極跟進，Netflix 陷入了進退兩難的處境。他們必須儘快從價格戰中脫身，不然損失最慘的是他們自己。

Netflix 從成本方面入手想辦法減少「獲取新顧客的成本」，以及降低「顧客流失率」，他們找到了一個關於顧客獲取與流失平衡之後的「幸運數字」，所有活動必須要降低顧客的獲取成本和流失率，並要讓留存顧客增長率維持在「幸運數字」之上，若是留下來的顧客低於幸運數字，整個服務規模就會衰退進而分崩離析。

與此同時，百視達線上決定撒錢，在超級盃期間推出電視廣告，並推出超低價的「節日大降價」，註冊用戶猛增。

此時的華爾街，幾乎人人不看好 Netflix。認爲 Netflix 的成敗，取決於百視達還有亞馬遜的動向與價格，Netflix 已經喪失主導權，就算不被百視達打敗，早晚也會敗給亞馬遜。

Netflix 笑而不語。

第六回合：一山更比一山高

小幸運降臨 Netflix。

Netflix 發現百視達線上的用戶序號是有邏輯的。寄出的影片也有類似序號。

他們可以由序號的增長推估百視達的成本結構，包含現有的營銷方案，每週拉到多少新客，每週要租出多少影片，歸納出「消耗率」，也就是百視達線上目前的燒錢效果如何，以及多久會燒完。

然後估算出大約什麼時候，百視達線上會燒完百視達母公司提供的預算。商戰真是場資訊戰。

此時，沃爾瑪終於決定放棄線上租片市場，和Netflix達成協議：Netflix 介紹客人到沃爾瑪網站買 DVD，沃爾瑪把線上租片的用戶轉給 Netflix，且在沃爾瑪的網站上宣傳 Netflix。百視達線上措手不及。

沃爾瑪的失敗也讓華爾街瞭解到，線上租片沒這麼簡單，不是價格低客戶多物流好就可以，華爾街重新給予Netflix「優於大盤」的評價，股價扶搖直上，資金注入。

# 百視達還在處理內鬥與門店問題

伊坎掌握董事會，質疑執行長安提奧克爲什麼要在線上花這麼多錢。且安提奧克的各個決策，伊坎都堅持要讓自己的人審查，曠日廢時。百視達多個做影片「流媒體」的合作也因此夭折。

門店也在持續反對百視達線上，安提奧克雖然要各門店在店裏擺一臺電腦，提供百視達線上的註冊服務，但他派神祕顧客到門店發現，門店店長對這個服務不是把電腦藏起來，就是大肆批評。

百視達的門店收入持續下滑，最終爆發了財務危機。安提奧克不得不一邊救火，一邊對付伊坎，一邊變賣百視達資產，求供應商繼續供片。還暫停了對百視達線上的營銷補貼，並要求百視達線上提高訂閱價格。這和 Netflix 之前對百視達的預測如出一轍。

2005 年年底，百視達線上訂戶達到一百萬，開始獲利。但所有用戶正在遠離門店租片轉往線上，所以百視達門店反而虧損十億。

同時，Netflix 無負債，訂戶達到四百二十萬。

最重要的是這時候的Netflix 市值已經正式超越百視達。百視達喪鐘響起。

第七回合：百視達線上找到出路，絕地反攻

百視達開始自救。伊坎開始有危機意識，和安提奧克在公開場合不再針鋒相對。安提奧克開始削減業務並開始裁員。同時，真正削減逾期費的直營門店，顧客開始迴流。他們開始注意到門店的價值。

# 門店的價值

在財務困窘的情況下，百視達線上伊凡吉利斯努力思考「不燒錢也能提供額外價值」的方式，終於想到推出「門店與網絡的混合租片服務」，讓顧客可以自由選擇要在門店租片還是線上租片。

然後他們遇到的第一個阻礙就是，百視達門店的資料還沒有連網互通。

難道在這種時候要投入大筆資金，全面連網並做整合嗎？這要花多少錢多少時間？但如果不做整合，顧客在門店還了片子，線上並不知道，也就無法讓顧客繼續租下一張片子。

伊凡吉利斯想了一個方案：首先，顧客的訂閱是「看到飽服務」，他們在線上訂閱的顧客收到郵寄的光碟時，在光碟信封印上免費租片序號，當顧客到門店還片時，店員刷租片條碼，系統會記錄下來，在夜間一次上傳資料，網絡系統隨之放行，寄出線上租片中客人心願清單佇列的下一片 DVD。

簡單講就是用條碼一天同步一次，讓顧客無論在門店還是網絡，都能還一片，換一片。

雖然複雜，但容易執行且初期投資較小，還比較適合早期。對消費者而言很簡單：付固定月租，在百視達線上和門店都能同時「看到飽」。

這個方案大獲成功，也就是現在的「線上與線下」的結合模式。

對客戶來講：簡單易懂，結合了網絡簡單的搜索、推薦與心願清單，門店可以方便取片；

對百視達「公司」來講，門店累積的庫存找到更好的利用率與週轉率，帶來更高的利潤；

對百視達「門店」來講：百視達線上不再是競爭者，而是帶來顧客流量的整合者，當然不用再反對；

對百視達「線上」來講，其終於能結合門店的顧客與片單等強大資源，與 Netflix 決一死戰。

當安提奧克發現，門店裏的人數突然增加，線上註冊的客戶也急劇飆升，他知道，他們做對了一件重要的事。百視達於2006年年底，正式推出「全方位租片方案」。

# Netflix 投資基礎核心能力

Netflix方面：Netflix開始投資於新興的「串流」服務，但投資初期比重不大，片源也不多。

同時也加強其演算法：原本Netflix的影片推薦系統 Cinematch，是簡單根據影片屬性分類，例如類型、演員、導演等等，但結果其實不太準，Netflix舉辦「Netflix獎」，提供網站上各種訂閱者以及評分等十億筆以上的數據資料，以及一百萬美元的獎金，徵求能讓 Cinematch提升預測能力 10%以上的技術團隊。

這個獎成爲科技圈的盛事，有數千個團隊報名。最後產生出來的全新推薦系統，成爲Netflix之後延伸到串流時代的核心競爭力：Netflix 比店員更知道你的喜好，更知道推薦什麼給你。

此時有個競爭者悄悄竄起：Redbox 自助租片機。他們悄悄成長，在全美已經有了一萬多臺自動租片機，而此時百視達門店只有七千多家。

最終回合：百視達線上即將反轉，但...

百視達線上的 「全方位租片方案」，簡直就是必殺武器，在實施方案之前，百視達線上訂戶 100 萬人，推出之後六週內，就多了 75 萬訂戶，在 2006 年底，用戶突破兩百萬。

這樣誇張的速度真正威脅到了 Netflix。原本Netflix與百視達線上的新訂戶增長比例是7:3，這項方案完全翻轉了雙方的成長比例，且消費者一致認爲這樣的方案比Netflix提出的任何方案都要好。

Netflix內部統計，他們只有三個月的應對期。這是 Netflix 前所未有的危機。

2007 年年初，Netflix 哈斯廷斯決定找百視達的安提奧克見面。

哈斯廷斯與安提奧克提議，Netflix 更加擅長做線上租片，不如兩家公司合作，由 Netflix 買下百視達的線上客戶，專門提供線上租片。安提奧克竊表示不知道會不會有反壟斷問題。

哈斯廷斯接着提議，也許組織合資公司，可以避開壟斷問題。但雙方沒有達成共識，決定日後再協商。

Netflix 的訂戶增長率大幅下滑，2006年原本每季增長率爲 74%、76%、60%、51%，百視達線上於2006年年底推出全方位租片方案，Netflix訂戶增長率於2007 Q1下滑到驚人的17%。

Netflix估計到了Q2，其訂戶增長率會趨近於 0。

哈斯廷斯緊張了，再度找百視達，希望以每個訂戶兩百美元，或總額六億美元的價格，購買百視達線上的顧客。

目前形勢大好，百視達當然拒絕。

然而，整個故事最讓人扼腕的部分來了。

當董事會進行年度例行議程，批准原本答應要給安提奧克七百六十萬美元獎金時，伊坎怒火中燒：「我們絕對不會付給你這筆錢」。

安提奧克驚訝——這是董事會答應的績效獎金，安提奧克也達到目標了，甚至他反轉線上與門店劣勢，現在兩者的顧客流量都大幅增加，百視達就要翻身了。

但伊坎動用其在董事會內的影響力，最後決定砍掉兩百萬美元的獎金。安提奧克請他們把支票拿回去，然後聯繫律師。

2007 年三月，百視達宣佈，安提奧克將離職。伊坎對媒體表示，這「符合股東的最大利益」。

接着，伊坎找來7–11的前執行長凱斯，做爲新任執行長。他認爲凱斯強大的零售經驗，能幫助百視達重整門店。

凱斯提出的方案很「7–11」：他希望將門店打造成「娛樂中心」，同時銷售披薩飲料，甚至iPod等各種電子產品。

針對安提奧克原本的削減門店計劃，凱斯不置可否：零售店是接觸客戶的地方，怎麼可以削減？立刻停止這個計劃。

他還要求百視達線上提高全方位方案的訂購價錢，並停止其營銷預算，希望節省資金，將重點放在門店，甚至要去併購大型電子商場。

伊凡吉利斯與他爭論，百視達線上正要飛速成長，全方位訂購方案是能同時攻擊 Netflix 與增加門店收入的方案，但凱斯已經將門店定位爲「娛樂中心」，假設是大家會開開心心地到門店租片娛樂，線上沒有存在的必要。

此時，Netflix 再度提出購買百視達線上顧客的方案，甚至提出每個訂戶三百美元的誘人方案，伊凡吉利斯不希望百視達線上就此萎縮死去，甚至嘗試說服凱斯，如果他不認爲線上租片服務有其價值，就把他整個賣給Netflix，並和 Netflix 合作將人流同時導入門店，遭到凱斯的嘲諷：「有誰會買呢？伊凡吉利斯。」

伊凡吉利斯大哭一場之後，決定離開。

Netflix在 2007 年訂戶人數甚至負成長，但在百視達終止全方位租片方案之後，2008 年，Netflix 重新開始成長。

同時，租片市場第二大的好萊塢影視宣佈破產，其被 Netflix、全方位租片方案，以及 Redbox 自動租片機全面包夾，最終支撐不下去。

2009 年春天，Netflix 達到一千萬訂戶，當 Netflix 哈斯廷斯接受媒體採訪，被問到對「競爭對手百視達」的看法時，哈斯廷斯表示：「百視達？那是誰？我們的對手是Redbox。」。此時，Redbox數量接近兩萬臺，收入十一億美元，並以 26%的速度不斷成長。

2010 年，伊坎拋售 17%的百視達股份，離開董事會。

2010 年 9 月 23 日，曾經擁有六萬名員工，九千家商店的百事達，宣佈破產，巨人倒下了。

故事的尾聲就到這裏了，讀完真是讓人不勝唏噓，百視達曾有許多次機會，但卻一個個錯過了，甚至最後，就在即將翻轉的那刻，內鬥正式斷送百視達的生路，包括伊坎沒有人是贏家。

Netflix 和百視達的戰爭史，讓我學到了三件事

# 第一件事：創新者的兩難

你若不及時顛覆自己，就是由別人動手顛覆你；

你不想改變，顧客早已改變。

百視達有過很多次機會，但是都錯過了，這其實是很典型的「創新者的兩難」案例——大企業們之所以成爲大企業，一定有其核心能力與價值。對企業來說，依循此核心價值持續深耕、加強優勢，會是最省力且有效率的做法。

然而，當市場趨勢轉變時，這些核心能力與優勢，反而變成包袱，阻礙其往新的趨勢轉變。

而進行「破壞性創新」的新進者，多會選擇特殊市場、特殊需求，以破壞性的價格或方式開始，這些市場對大企業來說一開始並無吸引力，不值得大花資源投入，所以導致大企業無法及時反應，終被小蝦米打垮。

在這個案例當中：

百視達首先因爲既有庫存是 VHS，錯過了 DVD 的興起，給了 Netflix 崛起的機會；

線上租片興起時，對市場規模的錯誤判斷，導致其不願意投入資源到這個看似過小的市場；

認爲線上租片市場有潛力時，其既有的門店通路，甚至行之有年的「逾期費」制度，成爲了最大的阻礙。

有名的「柯達」案例，也是創新者的兩難的典型案例，原本是底片霸主的柯達難道沒有看到數碼相機的興起嗎？

有，且他們還成立專門的部門研究，但底片的收入實在太龐大，最後柯達只能進行「以底片爲基礎的創新」，無法真正轉身往趨勢前進，最終被市場淘汰。

你說這些企業怎麼不懂擁抱創新，但問題是如果這個創新，可能毀滅自己原本的優勢，且在初期這個創新的市場潛力看起來還不大，有多少企業真的會選擇這個方向？

百視達最強的核心能力就是門店通路。如果我是安提奧克，我也會以門店優先，畢竟門店佔的營收比例遠高於線上。願意拿出一部分的預算投資線上租片「試水溫」，已經很高瞻遠矚了。

那麼，是否真的有克服「創新者的兩難」成功的企業？

亞馬遜是我心中的典範之一。當時，貝佐斯看到書籍數字化的未來，因此從網絡賣實體書起家的亞馬遜，成立了電子書部門，將電子書的價格降到難以想像的低價打開市場，甚至不惜與各出版商決裂，將實體書部門的主管調到電子書部門，並告訴他：「從今以後，你的任務就是要滅了你原本的部門！」，最終成功轉型。

其實在故事之後，Netflix 也革了自己的命，你可以看見目前 Netflix 的收益主流是影片「串流」，已不再是 DVD 出租。當初創辦人哈斯廷斯要將公司轉型爲提供串流的公司時，也曾遭受到內部及顧客的反對，之後 Netflix 自己製作內容，也遭遇其他內容供應商的抵制，甚至超強夥伴迪士尼也與 Netflix 分道揚鑣，但 Netflix 還是能一次次革自己的命。持續創造競爭優勢。

這些革命未必會成功，失敗後果很慘，但是不改變可能會被市場淘汰，如果你是公司的決策者，你會選擇哪一個？

# 第二件事：用資訊與邏輯做決策，且持續測試修正

這場戰爭其實也是資訊與數據的戰爭，你可以看見：

Netflix 利用 A/B test，找出顧客喜歡隔日到貨以及訂閱「喫到飽」，並依此推出方案，扭轉了Netflix一開始顧客不願意付費的劣勢，訂閱制也成了 Netflix 至今的變現模式。

Netflix 寫出了 Cinematch，利用數據分析，推薦用戶喜歡的片子，一方面引導客人到較不熱門的老片庫存，另一方面建立顧客粘度，成爲之後 Netflix 的核心競爭力。

Netflix 估算出百視達線上的營銷成本以及消耗率，推算出什麼時候百視達線上會斷資金流，保證自己的價格可以撐到那時候。

Netflix 在燒錢與價格戰時，由獲取顧客的成本以及流失率，計算出必須要維持的「顧客增長率」，以此爲目標定營銷目標與最小預算。

百視達伊凡吉利斯針對 Netflix 客戶做研究，發現忠誠度高，依此強力建議安提奧克投資線上租片，才讓百視達線上有機會創立。

百視達線上找出顧客願付價格在 20 美金以下的關鍵數字，所以趁 Netflix 提升價格，推出低於 20 美金的價格，才讓自己有機會竄起。

當然其中也有使用數據失敗的案例：

最初，百視達請市場調研公司研究線上租片市場，得到的結果是市場太小，不值得考慮，但是對於這種破壞性的全新市場，我猜想一開始市場調研公司的研究根本很難精準，因爲這些研究大部分是使用「歷史資料」做爲推算，誰能料到整個時代的風向已經轉變了呢。

安提奧克曾併購一家小的線上租片公司來做實驗，與門店交叉比對研究線上租片的客戶行爲與潛力，然而統計的方法是針對「百視達既有的客戶」，得到的結果是「門店客戶沒興趣上網租片」。但會去門店租片以及會去網絡租片的客羣與行爲模式是相當不同的。百視達再次錯過投資線上租片的機會。

這兩者個差別在於，前者「讓數據說話」，後者「讓數據爲既定決策背書」。同時，真正執行決策，觀察數據反應再持續調整。

# 第三件事：合縱連橫的策略高度

一開始 Netflix 的興起，是找到 DVD 播放器廠商的痛點，隨着播放器的銷售，附送 Netflix 優惠券，成功打開通路。

許多產品是靠「兼容性」趁勢起飛。例如 IFTTT，或是 Slack 也是主打集成第三方應用(如 Google Drive, Trello 等)，讓使用者在 Slack 中加入的習慣的集成產品，最後增加使用 Slack 的黏性。

面對亞馬遜的威脅，Netflix 還去找人家結盟，也是很有膽識。

我認爲哈斯廷斯提到的一個觀點很有趣：「亞馬遜的進軍，衝擊最大的其實不是線上租片市場，而是實體門店。他估計如果亞馬遜將線上市場打開，門店的末日指日可待，屆時亞馬遜打開的是全美門店目前八十億美元的市場」。

也就是說，「在早期開創市場的時候，競爭者是跟你一起打開市場的夥伴」。

我認同這個觀點，如果智慧型手機只有 iPhone，而非 iPhone，Android 兩大陣營力拼，推出各種價格區間、符合各種客羣的手機，智慧型手機會成長、普及得如此快速嗎？app 的開發者數量能如此快速增長嗎？

以上是我學到的三件事，還有一件是：你的對手不一定來自行業內，而是「風口」加上「核心能力」組合起來的全新競爭者。

例如亞馬遜，就被 Netflix 視爲比百視達還嚴重的威脅，因爲風口是網絡，核心競爭力是電商能力與物流。憑着這樣的能力亞馬遜可以輾壓各種不同行業的對手，所以我認爲以百視達的狀況，如果沒有成功轉型，就算沒敗給 Netflix，很可能後面也會敗給亞馬遜。

以上。