打完跟投“補丁”後萬科很萬科了

　　打完跟投“補丁”後，萬科很萬科了

來源：地產K線

原創魏薇

萬科無小事。

6月14日，端午節，萬科發出一條公告，擬對地產、物業外的物流倉儲、商業、長租公寓、冰雪、教育、企業服務、食品業務等非開發業務的跟投機制進行迭代。

大致的內容有三點：跟投範圍擴大，把董監高也納入；跟投上限翻倍到20%；跟投定價標準，不低於每股淨資產等。

這個“補丁”的初衷很清晰，是爲了加快非開發業務的發展，充分激發非開發業務經營管理層及核心員工的“當家人”意識，穩定和吸引人才。

早在2014年，萬科就推出了跟投機制，主要是房地產開發項目，後來物業加入跟投，此次主要是完善跟投機制框架，接下來萬科會根據框架制定相應細則，包括各個業務板塊的收益和跟投範圍，比如物流業務員工能否跟投長租公寓等。

站在管理層角度，願意讓員工大比例跟投非房產業務，說明萬科的這些業務熟了。

跟投“擴容”

值得注意的是，本次非開發業務的跟投權益比例上限較住宅開發銷售提高了一倍。具體來看，跟投人員直接或間接持有的業務權益比例合計不超過20%，對於萬科股權比例低於50%的業務，跟投人員直接或間接持有的權益比例還需不超過萬科在該業務所持權益比例的40%。未經董事會薪酬與提名委員會同意，單一跟投人員直接或間接持有的業務權益比例不超過3%。

相比之下，住宅開發銷售類項目跟投人員直接或間接持有的項目權益比例合計不超過10%，對於萬科股權比例低於50%的住宅開發銷售類項目，跟投人員直接或間接持有的項目權益比例還需不超過萬科在該項目所持權益比例的20%。單一跟投人員直接或間接持有的項目權益比例不超過1%。

去年5月，萬科第十八屆董事會第三十次會議審議明確了複雜項目和非開發業務的跟投機制，此次是跟投機制的一次修訂。

本次修訂將跟投人員範圍擴大到了管理層，將董監高納入跟投範圍。據披露，跟投人員的初步劃定範圍爲公司董事、監事、法定高級管理人員在內的所有員工，以非開發業務的核心經營團隊、骨幹員工爲主；跟投資金來源爲員工自籌。

業內人士稱，董監高跟投主要是爲了提高高管對新業務的關注度，不分管新業務的董監高也可以參與進來，發揮主觀能動性，有利於提升新業務的發展。不存在高管謀利的可能，個人跟投比例設置了上限，跟投還是以廣大員工爲主。

此次公告顯示了萬科推動新業務發力的決心：“與2014年起實施跟投促進開發業務發展類似，此次萬科修訂新業務跟投機制，推測也是爲了推動新賽道加速。區別在於，地產開發模式相對成熟、統一、週期相對明確，新業務則種類更多元、情況更復雜、週期更長，從這一角度來看，持續完善新業務的跟投機制，鼓勵業務核心團隊真金白銀投入，從行動上反映了萬科要做好新業務的決心。”

另類的激勵

除了市場因素的影響，多元化也正在倒逼房企進行組織架構的變革。房企佈局創新業務主要包括長租公寓、養老服務、綠色金融、機器人、汽車等幾大板塊。這其中，有組織人員的調整，也有評價體系的改變，員工激勵機制被廣泛運用到了多元化業務中，核心是調動一線工作人員的積極性。

員工激勵主要分爲兩類，一類是直接授予員工股權，另一類是員工出資跟投，方式包括資管計劃、信託計劃、員工持股平臺等。

去年12月24日，綠城管理控股發佈公告稱，計劃向45名選定參與者授出合共3574萬股股份，對應價值1.097億港元。

中南高科赴港IPO前，中南集團創始人陳錦石拿出了十分的誠意，將中南高科的近12%股權拿出來獎賞一衆高管。

遠洋集團的激勵機制則相對靈活，採取了“揹包人”的方式：以激勵制度去提高員工的積極性，每個事業部的激勵標準則由自己部門制定，對於出現的不適應則立刻調整，而以前這些問題都是等到年底再統一調整。

縱觀地產行業，如萬科一般將跟投機制全面覆蓋非開發業務的房企並不多。

業內人士表示，此次萬科的員工跟投是否有保底收益，目前尚未確定，後續會根據各業務板塊細則來定。

該人士透露，萬科的員工跟投機制，有點像華爲，員工出資認購後，可獲得的收入不僅是工資和年終獎，還有超額利潤的分紅。這個機制下，員工會有當家人的意識，有創業的感覺，工作上更努力，有希望賺更多的錢。

在鬱亮看來，萬科是一家混合所有制企業，公司的員工有合夥人精神，員工的利益和公司利益非常緊密地綁在一塊。在事業合夥人機制下，萬科有持股計劃，有項目跟投，有事件合夥。萬科內部還常有責任連坐，當規定的任務沒有完成，所有人都有責任。

跟投人“佔位“

據萬科年報，截至2020年底，萬科累計有1002個項目引入跟投機制。期內新獲取的項目中，跟投認購金額爲37.45億元，佔跟投項目資金峯值的2.09%，佔万科權益資金峯值的3.48%。