互聯網大佬激流勇退，誰能成爲接棒兄弟？
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原標題：朕的江山傳給誰：互聯網大佬激流勇退，誰能成爲接棒兄弟？
如何讓一手創辦的企業在自己抽身之後依然健康發展，是企業家們必須正視的問題。互聯網大佬們在抽身之前，挑選一個合適的接班，順利完成傳承和交接，或許是比創建企業更加艱鉅的任務。
受訪/胡衛鵬 安永組織與人力資本諮詢合夥人
採訪、撰文/彭海燕 責編/施楊
來源：中歐商業評論（ceibs-cbr）
互聯網的世界，風雲萬變。
曾經，以BAT爲代表的第一代互聯網創業者，成長爲引領中國互聯網世界的支配力量，他們大多年歲漸長但依然掌舵。
到了移動互聯網時代，以拼多多、字節跳動、美團、滴滴等爲代表的80後創業者大放異彩。
然而，這批80後互聯網創業者正值年富力強之際，卻又接二連三突然選擇退場。
大佬們紛紛退場
2021年5月20日，字節跳動創始人張一鳴宣佈卸任CEO一職，聯合創始人梁汝波將接任。
張一鳴在內部信中表示，“雖然公司發展狀況良好，我不是傳統意義上的成熟管理者……公司有比我更合適的人來改進日常管理。作爲公司創始人，聚焦到遠景戰略、企業文化、社會責任等長期重要的事情上去”。
作爲中國最年輕的科技巨頭，字節跳動此前傳出正在籌劃首次公開募股（IPO），其在二級市場交易中的估值一度超過2000億美元。
2021年4月，《福布斯》發佈“2021福布斯全球富豪榜”，張一鳴以356億美元身家，排名第39位。
一面是公司的高歌猛進，一面是創始人卸任。和張一鳴類似，近兩年，不少互聯網大佬開啓半退隱模式。
除了字節跳動，拼多多、阿里、京東等互聯網公司這幾年都在經歷CEO變動，大佬們表示想騰出精力關注更長遠的事務。
馬雲卸任時55歲，劉強東卸任時45歲，黃崢卸任時40歲，張一鳴卸任時38歲，80後互聯網新貴一個比一個跑得快。
字節跳動交棒的啓示
掌權者的交替，象徵着一個時代的落幕，一個新時代的開啓。
作爲一個年輕產業，互聯網企業究竟該如何順利交班？繼任人的挑選又該遵循怎樣的準則？
張一鳴稱梁汝波是改善公司日常管理，帶領公司健康發展的最佳人選。
得出這個結論，並非外界熱炒的梁汝波是張一鳴 “睡在上鋪的兄弟”，而是與字節跳動的組織架構有關。
作爲互聯網巨頭，字節跳動與傳統企業的組織結構有明顯差異。
從2012年成立至今，短短9年間，字節跳動已擁有10萬名員工，分佈在全球200多個城市。相較創業早期，字節跳動提升組織效率的需求更加緊迫。
面對這個龐然大物，張一鳴在公開信中表達了自己的困惑：“我感覺過去幾年很大程度都在喫老本……近三年已經沒有太多學習了……在技術討論會上也難以跟上進展。”
字節跳動快速增長的同時，但增速卻在放緩，對於習慣了高速增長的字節跳動而言，首要思考的是如何繼續保持高速增長，以及組織管理如何爲高速增長提供支持。
誰是擔此重任的最佳人選？在張一鳴看來，顯然非梁汝波莫屬。
從任職軌跡上看，字節跳動已經對此次CEO交替做了長足準備。
公開資料顯示，梁汝波是張一鳴的大學同學，兩人自2009年共同創辦房產搜索引擎“九九房”起，就成爲了長期創業夥伴。
2012年，梁汝波與張一鳴共同創辦字節跳動。
此後至2016年，梁汝波一直擔任字節跳動產品研發負責人，負責多個重要產品和業務，包括今日頭條、頭條號、廣告系統和用戶增長系統等。
2016年，梁汝波負責飛書和效率工程。2020年起，梁汝波負責集團人力資源和管理等，將重心轉移到推動字節跳動的組織建設和人才發展。這也使得他在技術、產品和人力資源管理各個職能上都走過了一遍。
選擇與公司共同成長，並具有豐富運營經驗的梁汝波接棒，對於張一鳴和字節跳動來說都是一個相對安全的選擇。
梁汝波長期以來對公司戰略的理解，可以更好地幫助他在未來把控字節跳動的發展方向。
此外，創始人與繼任者在個人風格、文化理念上是否相合，決定了未來傳承過程中企業發展方向和文化的一脈相承。
張一鳴所推崇的“Context，not Control”（情境管理而非控制）文化理念，決定了他不會尋找一位一板一眼的企業家，而梁汝波顯然與他“氣味相投”。
而如何讓字節跳動這個龐大的互聯網巨頭，通過公司文化、管理效率及機制迭代，繼續高歌猛進，則是接下來新上任的CEO面臨的挑戰。
誰能成爲接棒的兄弟？
互聯網大佬們在抽身之前，挑選一個合適的接班，順利完成傳承和交接，或許是比創建企業更加艱鉅的任務。
與傳統企業相比，互聯網企業傳承問題的難點在於，創始人的個人特質與企業文化已經融爲一體。
創始人抽身之後，如果要讓企業仍然保持原有的精神內核，除了要求繼任者瞭解組織架構、發展脈絡之後，還需要繼任者與創始人的個性氣質、企業文化一脈相承。
但是，安永組織與人力資本諮詢合夥人胡衛鵬提醒，“創始人要認識到，能帶領企業走向下一個輝煌的人，肯定是跟自己不一樣的，切忌按照自己的樣子去找接班人。”
繼任者需要有自身獨特的魅力與魄力，帶領團隊將公司業務拓寬、挖深。
作爲一個年輕的行業，在代際交替上能否順利傳承，決定着互聯網行業能否以更加成熟、健康的狀態走向新的發展階段，破解困局的核心始終是人。
以下是與胡衛鵬的對話：
《中歐商業評論》（以下簡稱CBR）：最近，張一鳴、黃錚等80後互聯網創始人紛紛辭掉CEO，另外一些CEO雖然年邁仍然堅守形成了鮮明的對比，爲什麼會出現這種現象？
胡衛鵬：傳統行業CEO雖然年邁仍然堅守體現了創業者的一種企業家精神，或者叫創業激情。
經驗是寶貴的財富，也可能對變革、創新帶來障礙，其中的關鍵在於領導者能否更加主動的認識、理解和引入顛覆性管理理念和技術，主動走出自己和企業的舒適區，主動地引領變革。
張一鳴說，“卸任CEO的角色，聚焦到遠景戰略、企業文化、社會責任等長期重要的事情上去”。這體現了創業者的另一種企業家精神，就是願景驅動。
所有的創業者都希望基業長青，做成百年老店。縱觀全球的百年老店，都是既關注客戶價值、股東價值等短期價值，又關注社會價值、員工價值等長期價值。
人的精力是有限的，短期價值的實現可以交給職業經理人，企業的最高領導者需要更加關注長遠和未來。
兩種現象都是企業家精神的體現。企業家精神是所有創業者的共同特點，無關行業，無關年齡。而創業激情、願景驅動、變革創新是企業家精神最典型的詮釋。
CBR：很多企業創始人雖然退休，但實際上退而不休，接班人其實成爲是在創始人的“陰影”下工作，您如何看待這種現象？
胡衛鵬：這種現象反映出創始人和接班人之間的信任缺失。信任是多方面的，對接班人能力的信任、人品的信任、態度的信任等。
沒有建立信任，自然會造成雙方在經營思路、管理風格、決策方式等方面的矛盾和衝突。沒有建立信任，自然不會輕易放權。
如何建立創始人和接班人之間的信任？
簡單的說，就是增加接班人的培養和觀察時間。接班人是要帶領企業走向下一個二十年、三十年，在接班人的培養上花再多的精力都是值得的。
在培養過程中，創始人開放的意識和心態至關重要，首先創始人要認識到培養接班人的重大意義，其次創始人要有意識的爲接班人提供多種歷練機會，一方面培養能力、積累經驗、建立信心，一方面也是重要的考察手段。
最後，也是最重要的一點，創始人要認識到，能帶領企業走向下一個輝煌的人，肯定是跟自己不一樣的，切忌按照自己的樣子去找接班人。
CBR：中國企業在尋找接班人時，最大的難點是什麼？公司該如何判斷什麼人是值得投資的領導人才？
胡衛鵬：中國企業在尋找接班人時，最大的難點是不清楚自己要找什麼樣的人。
每個企業都有自己的文化，有的文化是創新，有的文化是效率，有的文化是敏捷。
作爲創始人，需要去思考本企業的文化基因是什麼，這種基因是否適應未來發展的需要，是否需要迭代升級？
很多中國企業非常流行市場對標，學習外部先進經驗。這種開放、學習的態度值得肯定，但拿來主義肯定是不行的。
創始人要有決心、有信心，打造自身企業的強大基因。自身特色鮮明，需要什麼樣的接班人自然水到渠成。
在數字化趨勢下，新崗位、新工作內容、新能力的需求層出不窮，導致企業內部人員“跑步上崗”，越來越多企業需要通過多種“短平快”的手段讓管理者快速進入角色。
這種人才培養模式更側重體驗和無風險試錯，基於企業當下所需要解決的問題，有針對性的發展及培養數字化能力，有助於領導者快速填補技能水平與績效要求的差距。
但接班人的培養沒有捷徑，需要時間和耐心。
CBR：作爲一個年輕產業，互聯網行業究竟該如何順利交班？繼任人的挑選又該遵循怎樣的準則？
胡衛鵬：互聯網行業的順利交班，天時地利人和缺一不可。
天時——交班的時機。
有的接班人是拯救企業於水火，這種情況下，交棒人心有不甘，接棒人壓力山大。好的時機是在企業主營業務持續增長，同時需要轉型和創新，作爲新的業務增長極，這種情況下，創始人和接班人可以做到有效切割。
地利——交班的環境和條件。創始人對繼任者的信任、支持是關鍵。
人和——交班人的準備度。一方面是繼任者自身的能力準備度，另一方面是繼任者的能力得到廣泛認可和支持。
在思維方式上，應該時刻保持思路清晰，用開放的心態領導團隊，全面思考並做出明智的決策，並投入學習資源，引領創新思維。
在關係處理上，應知道如何處理人與技術的關係，如何利用技術並知道何時捨棄技術，能夠包容地域、文化等的差異性並積極擁抱組織內人才的多樣性。
在影響他人上，藉助技術手段管理團隊並培育分散/虛擬團隊越來越普遍和重要，需要建立有效的溝通網絡並以確保效率，同時管理者要特別關注向員工描繪具有感染力和信服力的組織願景。
在引領成功上，要勇於突破，利用顛覆性手段打破原有業務模式，並善於抓取最佳突破時機，積極擁抱變革，並以目標爲導向，堅持不懈地追求成功。
CBR：企業常用的跑馬選帥制度容易引發政治鬥爭。對於企業來說，如何打造適合自身的接班人計劃或者人才儲備計劃？
胡衛鵬：在培養接待人的時候，沒有企業會把寶壓在一個人身上，跑馬選帥制度是必須的。
這種制度，期望營造的是一種良性競爭，但如果制度設計不當，也可能會造成內部互相傾軋。
要避免出現內部政治鬥爭，在制度設計上可以考慮如下三點：
讓不同候選人分管不同的業務，作爲長期的考察手段，考察候選人的商業意識、控盤能力等，儘量避免分管同質化業務或者相關性強的業務，這種方式勢必造成內耗。
通過短期的戰略項目考察候選人的協同合作能力。
通過輪崗機制培養候選人的複合能力和大局觀。
一個合適的繼任者需要的並不只有管理能力，還需要對企業的產品、技術有着足夠的認知。
如何在企業未來發展道路與堅持創始人精神內核找到平衡點，考驗的是創始人的智慧，也關乎互聯網企業的未來。
