歷史轉折中的字節跳動

撰文/周享玥何暢

編輯/董雨晴

字節跳動又有大新聞了，但這一次新聞中的主角徹底變成了梁汝波。

11月2日早上，在接替張一鳴成爲字節跳動CEO 5個多月後，現字節跳動CEO梁汝波本人，鄭重發布了一封全員內部信，言簡意賅地傳達了這樣一個信息：隨着字節業務演化、團隊成長，各業務面臨不同的機遇和挑戰，字節將按照“緊密配合的業務和團隊合併爲業務板塊，通用性中臺發展爲企業服務業務”的原則，進行一場覆蓋全業務的組織架構調整。

具體來說，就是要實現業務線BU化（Business Unit，業務單元），成立六個業務板塊：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok。相關業務板塊負責人均向梁汝波彙報。

消息發出後不久，就發生了一個意外——字節跳動的網絡崩潰了，而且不僅許多字節跳動員工當時無法打開他們的內部溝通軟件飛書，外部用戶也紛紛反映，抖音、今日頭條全崩了，“抖音崩了”這一話題還一度衝上了微博熱搜。

醞釀了幾個小時後，字節跳動的內網終於恢復了，員工們第一時間打開了字節內部的溝通軟件，一位字節員工留言：“這個調整意味着啥？業務調整這麼頻繁，又要加速離職了？”

實際上，這也是許多人的疑問。

鳴退汝進，抖音成大基建

在業內人看來，這則內部信首先傳遞了一個明確的信號，梁汝波算是正式接手字節跳動的全部業務了。

而據AI財經社瞭解，張一鳴已經正式退出了字節跳動董事會，將席位交給梁汝波。顯然，張一鳴在今年5月的內部全員信中許諾的“將於2021年底前與梁汝波完成字節跳動CEO職責的過渡交接”任務，已經如期完成，字節徹底進入梁汝波時代。

對於梁汝波主導的部門調整，字節內部部分員工並不覺得意外。西瓜視頻一位員工向AI財經社透露，他們在幾個月之前就知道部門將要調整。抖音的變動也有跡可循，就在前一天，抖音剛被曝出團隊於近期完成一輪組織架構調整，包括市場負責人支穎接管運營部門，直播負責人韓尚佑兼管本地生活業務等變動。

業務架構的調整，也意味着權利和戰略的轉移。

作爲字節跳動的頭號“印鈔機”，抖音已經是一款相當成熟的產品了。梁汝波曾在“CEO面對面”活動上披露，字節跳動2020年實際收入達2366億元。根據媒體報道，其中絕大部分爲廣告收入，而抖音在廣告收入中的貢獻接近60%。

新的組織架構裏，抖音的地位進一步被強化，包括今日頭條、西瓜視頻、頭條搜索、頭條百科以及國內垂直服務業務都被併入其中，成爲“大抖音”，有行業人士認爲，這個BU基本可以完全對標百度移動生態事業羣了，“在業務模塊上已經十分相似了，只是兩者的強項完全不同”。

另一個大的變化，在一些人看來是西瓜視頻和今日頭條相當於被降權了。

今日頭條本是字節跳動的元老級產品，以資訊分發爲起點，憑藉算法編輯與智能分發兩大殺手鐧在移動互聯網時代橫空出世，但又隨着圖文內容的沒落而走向沒落。來自QuestMobile的數據顯示，在2017年，今日頭條實現了DAU（日活躍用戶數）破億，但隨後的一年半中，卻僅有2000萬的DAU增長，頹勢初顯。

一位長期關注字節跳動的業內人士認爲，今日頭條的DAU一直在下滑，很難再講出新故事，併入抖音也相當於其歷史使命暫告一段落。

西瓜視頻則是另一種情況。起初，西瓜視頻原本想走下沉路線，用戶羣體年齡跨度較大，其嘗試從長視頻到中視頻，從UGC到自制內容，從未停止，並一度向B站宣戰。

然而，重金砸下後，響聲不小，但實際運營效果欠佳。一方面挖來的UP主“水土不服”，以頭部遊戲UP主“敖廠長”爲例，其所發佈的內容在西瓜視頻的播放量遠不如B站，部分內容甚至僅有十幾萬點擊；另一方面是西瓜視頻自身定位的模糊，這不僅不利於社區氛圍的建立，更直接影響到了用戶粘性。在前述業內人士看來，西瓜視頻試圖以抖音的算法和內容進擊下沉市場，結果可想而知。“大爺也許只關心同齡大媽的生活，你非要推送小姐姐跳舞，他肯定不願意看啊。”

西瓜視頻的後撤，實際也意味着字節系在中視頻戰役中的落敗。

或許是早有心理準備，一位西瓜視頻員工告訴AI財經社，他將這種“合併同類項”式的整合稱爲“必然趨勢”，“擴張也需要有一個度，公司的組織形式這樣優化其實也不錯，可以有效地減少冗餘”。

除了抖音外，其餘五個BU也是過去幾年時間裏字節跳動投入最大、涉及人員面最廣的幾個業務。

曾經承載字節“第三條增長曲線”期望的大力教育，雖在這一輪“雙減”政策落地後，進行了一次傷筋動骨式的大裁員，合計裁員人數超過了一萬人，但其仍被挑選出來成爲了六大BU中的一個。

至於飛書，則和EE（企業效率部門）、EA（企業應用部門）兩大部門，合併成爲了飛書板塊；火山引擎板塊主要聚焦打造企業級技術服務雲平臺，從某種意義上來說，是一個對標騰訊雲和阿里雲佈局產業互聯網的 To B業務板塊。

剩餘兩個板塊中，朝夕光年板塊負責遊戲研發與發行，TikTok板塊則負責TikTok平臺業務，同時支持海外電商等延伸業務的發展，也可以理解爲字節跳動的國際化業務。

六大BU架構公佈後，有人評論稱，現在的字節就像一架飛機，抖音是機體，飛書和火山引擎是兩翼，其他則是巡航的。

從現在的架構設置來看，抖音之於字節跳動，更像是微信之於騰訊。一如許多年前微信對騰訊的意義，抖音正在成爲字節跳動最關鍵的基礎設施，既是內容融合發展的通路，也是流量內循環的核心，更是商業化的根基。

業務之外，外界其實更關心具體的人員變動情況，比如伴隨着部門的合併和整合，會不會面臨着裁員，高管之間是否又有權利的爭鬥？

在這一點上，內部信雖全然未提，但根據已有信息可知，至少在高層之間，業務上的彙報關係並不會出現過多變化。此前，今日頭條和西瓜視頻均隸屬於通用信息平臺，負責人陳熙、任利峯本就向字節跳動中國CEO張楠彙報，而張楠本就是抖音的負責人。

其餘的大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年、TikTok五大BU的負責人均是原來對應的負責人陳林、謝欣、楊震原、嚴授和周受資。

事業部制有什麼用？

縱觀國內外公司的發展歷程，不少大企業尤其是互聯網公司在發展到一定階段後，業務線都會明顯出現“BU化”或“事業部化”趨勢。

從本質來看，BU、BG，實際上都是事業部制的衍生模式。而事業部制是一種常見的組織結構形式，它最早起源、應用於美國通用公司。

1908年，杜蘭特創立通用公司，開始在“廣泛收購、急速擴張、獨斷專行”的原則下快速擴張，但這也導致一直到1920年，已經收購50多家公司的通用仍然像個大拼盤，旗下公司各自爲政，互不通氣，戰略與管理均不能有效協同，而通用在缺乏有效管理下，也險遭滅頂之災。最終，杜蘭特不得不求助外援，全面改組通用、推進以“分權”爲核心的事業部制，使得通用汽車起死回生，並一路走上領先地位。

之後，事業部制開始被歐洲、亞洲等一些先進企業引入，並在1997年經由美的，第一次進入中國。

那一年，美的的組織架構還是直線職能制，但公司產品多元化、規模擴大化以及管理高度集權化後的附加問題已經顯現。爲了解決這些問題，美的在這一年引入事業部制，將業務線調整爲空調、風扇、電飯煲、小家電、電機等五個事業部，每個事業部相對獨立運營。

僅一年後，美的空調產銷增長80%，風扇銷量居全球之首，營收超50億元；三年後，美的營收正式突破百億元大關，達到105億元。

而在互聯網公司中，騰訊算得上較早採用事業部制的企業。

2004年下半年，發生了一件影響騰訊後來走向的大事。10月的一天，時任騰訊電信業務負責人的劉成敏，在一個來自中國移動數據部的電話的召喚下，連忙從深圳飛到了北京。但在他抵達目的地後，移動方面卻直接丟出了一份協議書，要求重新商議“161移動聊天”的分成比例，而根據新協議，騰訊每月淨利潤將減少約400萬元，一年累計4800萬元。

騰訊最終簽下了這份協議，但被中國移動“驅逐”的同時，騰訊的無線增值業務依舊遭受着巨大沖擊。馬化騰的“虛擬電信運營商”夢想破滅，決心向另一個方向轉型——ICEC在線生活。到2005年，騰訊已經在即時通訊、互聯網增值、網絡遊戲和電子商務等領域實現了多元化佈局。

但隨着產品、業務類型的增加，騰訊原來的職能式組織架構對其前進步伐的限制也日益明顯，CEO分身乏力，沒有精力再管理每一個業務，進而出現了多個業務部門間關係不清晰、合作性降低、惡性競爭增多等問題。

在這種背景下，2005年10月24日，隨着深圳飛亞達大廈的騰訊總辦一份名爲“深騰人字38號文件”的發佈，騰訊開始了第一次大規模組織變革 ——BU（Business Unit）化的調整。

曾經在這次調整中被提拔爲副總裁的吳宵光後來回憶，這次調整主要是以產品爲導向，將業務系統化，把研發、產品全部納入，由事業部的EVP（Executive Vice president，執行副總裁）來負責整個業務，相當於每個業務都添了個有力的CEO。

經此調整，騰訊成功從一家初創公司轉向了規模的生態協同，從單一的產品變成了一站式的生活平臺。而BU架構則支撐着騰訊在此後多年間，多個爆款應用的誕生。一直到2012年，隨着移動互聯網浪潮的襲來，騰訊開啓第二次織架構變革，將所有同類業務的PC端與移動端合併，從原來的業務單元BU，正式升級成單獨的事業羣（BG），並在2018年再次優化事業羣經營體制，由七大事業羣變成六大事業羣。

騰訊之外，快手也在今年9月宣佈了向事業部制組織結構轉型，正式設立主站產運線，對主站產品部、運營部、用戶增長部、遊戲生態、搜索等業務進行收攏，併成立了電商事業部、商業化事業部、國際化事業部、遊戲事業部四大事業部。

對於字節跳動來說，在它的早期發展過程中，張一鳴是不主張設立BU的。

2017年4月20日，34歲的張一鳴着一席黑色外套，內搭一件深藍色T恤，在北京召開的那場源碼資本2017年碼會上，發表了這樣一個觀點：在應對公司從小變大過程中出現的管理上的挑戰時，字節傾向於“Context，not Control”的解決方案。

也就是說，“決策指令不是單純的上傳下達，而是讓同事之間通過提供上下文，通過內部信息透明來解決問題、做出決策、提高效率。”

張一鳴認爲，在公司初創階段，業務單一、組織精幹，作爲“專家”的CEO應發揮超級計算機的作用，用Control（控制）的思維覆蓋公司業務的全流程，提高執行效率。但隨着公司逐漸發展，業務實現了多元化，環境和組織更復雜，企業就應轉向Context（上下文）模式，讓更多的人蔘與決策，而不應該只依賴CEO一人。

而在這個過程中，還存在一種錯誤的解決方案，即過早BU化。在他看來，過早BU化會導致“部門間不配合”、“部門內冗餘，專業度變差”，以及“企業文化變壞”等問題，但有一種情況例外——相對獨立的成熟業務。

“如果是相對獨立或非常成熟的業務，確實不需要公司內部支持和配合，可以BU化。”張一鳴在那場演講中表示。

不再“創業”的字節跳動

如今的字節，從某種意義上來說，有點類似於十幾年前的騰訊，當業務多元化後，成立BU意味着業務進入穩定期。

一位對字節有過觀察的互聯網從業者認爲，字節跳動近幾年利用其大中臺的優勢，在各個賽道出擊，快速試錯，試水了許多創新業務，業務本身已經不再聚焦。內部的企業文化也在人員規模飛速擴張的過程中呈現出衆多分歧，這讓字節跳動不再如過去那般協同發力。而事業部制恰好爲解決這個問題而來，讓相近的業務形成聚力，各自發展。

事實上，字節此前的架構體系，更多是“小前臺”和“大中臺”的結合。華創證券就曾在年初一篇分析互聯網巨頭組織架構變遷的報告中提到，字節是在開發不同的業務過程中逐步構建起了以大中臺爲支撐，輕量前臺快速試錯的體系，成功支持了抖音等APP用戶的快速增長。

具體而言，“小前臺”意味着單個產品的人員配置往往爲幾人至十幾人，能夠以更敏捷的速度在不同領域不斷試錯，尋找增長空間，繼而在產品做出起色後集中資源重點突破。

“大中臺”則與通過推薦算法分發內容的產品特點相適應，設置有技術、用戶增長和商業化三個部門，分別負責留存、拉新和變現，向前臺輸出通用的技術、運營等解決方案，降低單個產品的成本。

字節跳動能夠獲得“App工廠”這樣一個獨一無二的封號，也正因爲此。

但當業務發展到足夠多元化，就需要進一步進行階段性的優化調整，理清過去幾年間瘋狂擴張所必然帶來的無序狀態，實現旗下業務生態的有效管理。畢竟，字節跳動的版圖已經足夠龐大，據不完全統計，它已經將觸角伸到了短視頻、新聞資訊、遊戲、教育、金融、社交、醫療、音樂等多個領域，甚至連房地產、醫療、半導體芯片等領域都進行了投資佈局。

此外，值得一提的是，在此次梁汝波內部信中，還提到了另一個關鍵信息——TikTok CEO周受資不再兼任字節跳動CFO，該公司財務部轉向梁汝波彙報。周受資原爲小米集團 CFO，是小米上市的關鍵人物之一，其在今年3月宣佈加入字節擔任CFO時，一度被認爲是字節在爲上市做準備。而此次周受資的最新人事調整，也相當於最終宣告了字節上市進程的中斷。

不設立CFO人選，也被業界解讀爲——短期內字節跳動不再籌劃上市事宜。

而根據騰訊等公司的經驗，當公司進入BU制，也在一定程度上意味着，要更多從“創業”轉變到“守業”的狀態。

綜合來看，作爲“梁汝波時代”的開端之作，字節BU化和暫時不再上市消息的猜測，或許也意味着，一向秉持“大力出奇跡”的字節，或將告別以前那種“四處出擊，什麼新業務都要嘗試一下”的狀態，以更加剋制和理性的態度踐行“始終創業”的口號。

伴隨着事業部制度的正式推行，這家創業已有9年之久的企業不僅告別了它的創始人，也真正告別了它的青春期。可以想象的是，在許多年之後，人們回望現在，一定會將這一次的改變視爲字節跳動這家公司歷史進程中重要的轉折。