原標題：英特爾中國董事長：英特爾最大的競爭對手是自己

“左腦是哲學，右腦是電子工程”。

“什麼時候供貨？”

在出任英特爾中國區董事長兩個多月的時間裏，這是王銳被客戶問到最多的問題。

悲觀的一面是，當英特爾把自己的供貨問題解決後，卻發現還有很多其他下游的供貨出了問題，“以前一些根本不大注意的小小的零部件，缺了一個都不行”。 她對第一財經記者預判，接下來一兩年內缺芯問題不會有根本性解決。但樂觀的一面是，英特爾正在加碼投入，希望儘早把產能提升上來。

“缺芯”只是這家老牌芯片企業以及整個芯片行業共同待解的問題之一。對英特爾而言，挑戰不只一面。目前，臺積電、英偉達的市值都已經超越英特爾，AMD的市值緊追直上，在先進製程方面各家同樣你追我趕，這些給了英特爾無形的壓力。

王銳並不諱言英特爾正面臨的挑戰，她對第一財經記者說，過去幾年英特爾在某種角度上有一點“丟失了自己”， “好在英特爾摔的跟頭自己發現了，現在我們正在自己站起來。”

可以看到的是，今年年初帕特·基辛格（Pat Gelsinger）迴歸並上任英特爾CEO以來，英特爾正重新迴歸技術創新。他推出了多項措施以改變英特爾在晶圓製造領域的被動局面，在7月舉行的英特爾Accelerated大會上，該公司表示要在2025年實現明確的領先地位。

“不開玩笑地說，我們最大的競爭對手是自己。”王銳對第一財經記者說。

45天過渡計劃：“上廁所都是跑着去的”  

王銳已在英特爾工作27年。她畢業於華南理工大學電子工程學，後獲哥倫比亞大學工程、哲學雙料碩士，以及電子工程博士學位。這位喜歡亞里士多德的高管也因此被同事開玩笑地評價：“左腦是哲學，右腦是電子工程”。

從1994年開始，王銳在英特爾從底層業務做起，接觸過硬件、軟件、EDA、設計解決方案、銷售和市場營銷等，從“技術派”轉型在美國和中國等多個高級管理崗位任職。

直到今年9月10日，英特爾宣佈了中國區組織架構的全新升級，同時任命了史上首位中國區女董事長王銳。這次換帥的同時，英特爾賦予了中國區領導團隊更大的授權，實現業務運營的協同。今後，王銳全權領導英特爾中國區的所有業務和團隊。

坐在英特爾的一間會議室裏，身穿藍白相間襯衫，手戴智能手環的王銳對第一財經記者回憶，多年前鼓勵她從工程師崗位轉換成管理崗位的mentor曾對她說：帶領團隊，意味着“解決的問題是要自己去創造公式”。在英特爾內部，王銳堅信團隊的力量，“我非常願意在我的團隊也好，在我的周圍也好，去尋找那些比我能幹、聰明、更強的人。”

上任英特爾中國區董事長後，她給自己制定了一個“45天過渡交接計劃”，並感慨時間過得飛快，幾乎沒有閒着的時候，“甚至上廁所都是跑着去的。”  

在45天裏，她把主要精力花在三件事上。

第一件是內部梳理找到“珍寶”，瞭解英特爾中國全面運作的每一個細節，從工廠到研發、到業務單元、員工HR、市場營銷等等，“瘋狂地和每個部門做內部的覆盤，全部從頭到尾捋了一遍”；二是與總部、中國本土均保持密切的交流溝通；三是與中國客戶建立更緊密的聯繫，客戶提給她最多的要求是：“需要有供貨”、“給我更好的產品”以及“更好的價錢”。

花了45天做觀察性質的內部梳理後，王銳說要把英特爾的能力找出來。接下來，這些能力真真正正發揮在爲中國本土市場開發，要看“可以做什麼，還缺什麼？”與此同時，前端團隊、銷售、市場團隊要明確客戶的真正需求，甚至做本土化的定製解決方案。“不管是系統層面、還是軟件解決方案層面也好，甚至於在某些芯片方面也好，我們可以做出解決方案，能夠比總部更快。是因爲我們跟中國本土的客戶一起研發，一起去做。”

而作爲一家已經在中國市場投資和發展36年的企業，英特爾深刻地感受到中國市場的變化。

王銳對第一財經記者說，自己見證了中國的互聯網模式從過去的複製海外模式到融合創新再到走出獨立創新的一條路，對英特爾這樣的跨國公司來說，無論是半導體還是計算，恰恰是中國發展的剛需，英特爾可以說是“在好的地方有好的市場”。

王銳表示，這讓英特爾感覺到，過去談到“英特爾在中國”，意思是“Intel in China”，而現在真的要考慮“Intel with China”，也就是說必須要在本土去利用所有的創新能力，實實在在地和中國的客戶、中國的生態系統緊密的結合在一起。王銳說，自己甚至已經把美國總部的同事們都拉到了微信上。

“中國成長的速度非常驚人。”王銳談及，伴隨着中國企業在多方面的引領作用，英特爾也需要作出不同的考量，除了把美國已經做好的東西搬到中國來之外，還要從研發上、從合作伙伴的創新上建立完全不同的模式 。把英特爾的技術，與需求旺盛和快速迭代的中國市場結合起來，可以推動英特爾未來路線圖做得更好。

她還對記者提及英特爾成都工廠，稱這裏是英特爾在全球最大的芯片封裝測試基地和晶片預處理及高端測試中心之一，英特爾全球一半以上的移動處理器和70%以上的晶片半成品產自英特爾成都。“這是很多人都不知道的數字。”

最大的競爭對手是自己

能否保持在芯片製程上的領先性，是外界對這家老牌芯片公司最大的疑慮。過去一度，英特爾因10nm等先進製程工藝的多次延期以及市值被競爭對手臺積電、英偉達等反超而受到爭議。

在業界看來，錯失移動互聯網“黃金時代”的英特爾，面臨的不僅僅是份額的流失，還有新時代下游戲規則的變化以及新的挑戰者，因此，新的領導者對於英特爾的未來發展起關鍵作用。

今年初，英特爾第一任CTO帕特·基辛格在闊別12年後迴歸出任英特爾公司CEO。上任後，基辛格提出了四大超級技術力量，宣佈IDM 2.0戰略，公佈了英特爾有史以來最詳細的製程工藝和封裝技術路線圖，並且重申對於軟件開發生態的重視。一系列動作讓外界看到了這家“老牌”芯片巨頭新一輪的進擊。

談及帕特·基辛格迴歸之後帶給英特爾的變化，王銳表示，基辛格離開英特爾這麼多年，正好是英特爾某種角度上有一點“丟失了自己”的幾年，但是基辛格懂得英特爾的根基，迴歸之後要把過去走過的彎路“趟平”，不僅技術硬核，而且大膽無畏，敢去“插旗子”。

王銳談及，基辛格口中的迴歸，第一個是迴歸技術的實力和執行力。芯片技術發展到一定程度門檻越來越高，沒有人能做到一直領先，但如今英特爾在基辛格的帶領下“指哪兒打哪兒”，“說18個月一個產品迭代，我們到18個月就要出來。”

“我們對競爭的看法，不開玩笑，我們最大的競爭對手是自己。”王銳對第一財經記者說，自己在英特爾27年，有時是因爲執行能力沒有跟上，影響了戰略投資。因此基辛格回來，首先是找回自己的執行力方面的紀律。

第二步，就是找回底氣。過去，當英特爾沒有跟上趨勢的時候，實際上英特爾內部自己也有很多質疑，在基辛格迴歸之前的4年裏，英特爾幾乎從來沒有對外說過要進入某個領域、併成爲領先者。“但帕特迴歸之後，他說我要成爲最好的代工廠、做新的架構、做XPU的架構，從他2月份上臺到10月份爲止，基本上六個不同的活動，每一次都插一面新的旗子，而且要在我們所有競爭的領域裏面變成贏家。”

王銳對記者感慨：“其實人這一輩子缺勇氣，一個公司也缺勇氣。當你有了這個底蘊去說的時候，我們也就跨出了非常重要的一步。”她對記者表示，只要迴歸英特爾自我的創新、執行力以及不斷地研發投入，有信心在這個充滿競爭的世界裏最終擁有領先的地位。

而放在對中國市場的影響來看，王銳對第一財經記者說，這意味着“英特爾必須要把最好的產品儘快做出來。中國市場非常務實，當你擁有領先的產品，真正可以幫助客戶解決問題，對方就會買你的產品。“以前英特爾說兩年以後的產品別人信，現在英特爾說兩年以後會出來的產品，大家都會說Really？能出來嗎？”王銳說，“我們必須要把這個聲譽拿回來。”

此外，基辛格對中國非常重視，並且認識到了中國這一市場需要定製化的解決方案和產品。因此，英特爾改變原先的組織架構，包括對中國區的充分授權等。

儘管英特爾認爲最大的競爭對手是自己，但從全球半導體市場來看，依然充滿挑戰和變化。一方面，在先進製程上競爭對手頻頻發力， 另一方面，原來客戶如谷歌、亞馬遜、阿里巴巴等都開始自研芯片。

“怕也怕不來，防也防不來。”王銳這樣對記者回應，既然“造芯”是一個趨勢，就讓它去發展，在這過程中，英特爾願意給一些有比較好的根基的公司，甚至跟他們合作、給他們代工，“而英特爾也會盡全力和他們競爭”。