作爲一艘新能源巨輪的比亞迪正在極速前進，在資本市場更是一路狂飆，2021年的市值一度逼近萬億。掌舵者王傳福一如既往地保持着對比亞迪技術創新的自信，但市場變幻莫測，他也比以往更加擔心水面之下的暗礁。

文|《中國企業家》記者 王玄璇

這不是比亞迪第一次贏得冠軍，但對比亞迪集團董事長兼總裁王傳福來說，這次勝利的獲得尤顯珍貴。

2021年，比亞迪乘用車全系銷量達到730093輛，同比增長75.4%，其中新能源乘用車全年銷量達593745輛，同比增長231.6%，位居中國新能源汽車銷量第一。

當下，汽車產業正處於大變局之中，電動化在加速。據乘聯會數據，2021年我國新能源乘用車零售量達到298.9萬輛，同比增長169%。不管是造車新勢力還是傳統車企，都在奮力抓住這一難得的市場井噴期，從產品、技術到業務佈局，均動作頻頻。

根據乘聯會數據，2020年，我國新能源乘用車的市場滲透率爲5.8%，2021年12月，這一數字已經達到22.6%。2021年，中國品牌汽車市場份額超過44%，接近歷史最好水平。

這讓王傳福回憶起十幾年前傳統燃油車在中國市場的快速井噴期。“那種很繁榮的景象現在好像又重回了，當然現在不是燃油車，是新能源車。”

製表：肖麗

比亞迪王朝網銷售事業部總經理路天告訴《中國企業家》，此前兩輪爆發式增長分別是依靠低價產品的價格競爭（2003~2009）與SUV戰略的錯位競爭（2010~2017），本輪爆發式增長的價值更高，是自主品牌在掌握電動化和智能化硬核技術的大背景下，發起了反擊。

2021年12月中旬，雖然值得高興的事情不少，但坐在六角大樓新裝修的會議室裏，王傳福看上去並沒有喜形於色。他所搭建的這艘新能源巨輪正在極速前進，在資本市場更是一路狂飆。在2021年，比亞迪市值一度逼近萬億，成爲全球市值排名第三的車企，僅次於特斯拉和豐田。截至發稿，其市值有所下調，成爲全球市值排名第四的車企（被大衆汽車超過）。有券商預估，2022年比亞迪的市值將達1.34萬億元。

王傳福一如既往地保持着對比亞迪技術創新的自信，但同時，置身在快速變化的市場，他也比以往更加擔心水面之下無法清晰預判到的暗礁。

路天介紹，2008年比亞迪第一臺F3DM推出時，新能源乘用車的市場滲透率幾乎爲0。而據乘聯會數據，2018年，新能源乘用車的全國滲透率達到4%，等到2020年底，這一數字達到5.8%。而在2021年，新能源乘用車的滲透率驟升至14.8%。“一年走完了過去12年的路。過去12年，我們做了技術儲備、人才儲備，即使這樣，在新能源汽車爆發時也不算完全準備好。”路天說。

王傳福的危機感也比以往更甚。“現在最大的困難是看不透市場，變化太快，所以我們每週都要看滲透率，去一線看趨勢。”王傳福說。

“現階段用‘打仗’形容不爲過，打仗要決策快，錯了就改，在執行過程中調整，快速迭代。我們相信，比亞迪最終能打贏這場戰爭。”王傳福表示，“在這場變革中，一定是快魚喫慢魚，絕不是大魚喫小魚。”

市場風雲突變，隨着各家車企產品陸續推出，比亞迪的銷量優勢能保持多久？從企業自身層面，如何改變增收不增利的局面，實現品牌形象的扭轉和提升？行業層面的深層次變革也在加速發生——新型用戶關係正在構建，智能化成爲各方角力的新賽場，比亞迪又將交出怎樣的成績單？這些問題，都等待着王傳福給出答案。

爆發：一場跨越十年的迭代

DM-i插電混動系統成爲2021年比亞迪銷量飛漲最有力的技術支撐。

“我們是革自己的命，砍自己的手。”談及DM-i，比亞迪股份有限公司副總裁、產品規劃及汽車新技術研究院院長楊冬生告訴《中國企業家》。

楊冬生於2005年加入比亞迪，歷任汽車工程研究院底盤部副經理、總裁高級業務祕書、產品及技術規劃處總經理等職，目前任比亞迪產品規劃及汽車新技術研究院院長，主要負責插電混動和智能化技術的研發。

比亞迪股份有限公司副總裁、產品規劃及汽車新技術研究院院長楊冬生。來源：被訪者

純電和插電混動兩條腿走路是比亞迪現階段的策略，其中插電混動被比亞迪視爲替代燃油車的排頭兵。楊冬生口中的“革命”，是指新能源車替代燃油車，在最新一代的DM-i混動系統中，完全摒棄了燃油車的發動機，開發了專用發動機。

對比亞迪來說，新能源汽車對燃油車的替代是一場跨越十年的迭代，或者說自我革命。

2008年，比亞迪推出第一款插電混動的F3DM。在此之後，比亞迪的插電混動技術又發展了兩代，使用的都是燃油車的發動機，即比亞迪自主研發的1.5T發動機，並依靠燃油車的產業鏈進行產品開發。但這都不是最優解，因爲燃油車的發動機在功耗和需求上都不能完美地滿足混動系統。不過由於燃油車銷量大，比亞迪缺乏足夠的勇氣專門投資研發一款針對混動系統的發動機。

直到2017年，王傳福給楊冬生的團隊提出了一個高目標，要求他們打破固有思維，進一步降低能耗、成本，研發一款插電混動專用發動機。

此時的比亞迪處於轉型關鍵期，從緊迫性和基礎積累來看，比亞迪都必須拿出全新的技術應對挑戰。2017年特斯拉已經發布並開始在美國交付Model 3，這款“普及型純電車”讓新能源車企倍感壓力。在國內，隨着新能源補貼滑坡，新能源汽車增長勢頭漸緩，王傳福在香港業績發佈會上表示，比亞迪2017年上半年新能源汽車銷量下跌近兩成。

憑藉已有的開發出三代混動系統、研發1.5T發動機的經驗，楊冬生帶領團隊開始尋找解決問題的辦法。

最終提交的新方案中，插電混動專用發動機採用了專用的電機、電控架構，深度耦合，這讓新系統的各項指標都優於之前方案，成本也得到了控制。

但楊冬生還面臨一個問題，這款發動機燃油車無法使用，這意味着過去燃油車的發動機生產要進行轉線，生產新發動機。“萬一DM-i賣得不好，怎麼辦？所有車企內部都會有這樣的矛盾。”楊冬生說。新車能賣多少，原先的產能有多少需要縮減，多少要投入到新發動機生產，這些都要提前規劃好。

楊冬生告訴《中國企業家》，因爲比亞迪燃油車的基數並不大，發動機的生產線轉線沒有非常困難。

另外一個背景是，當時比亞迪內部負責發動機和變速箱的十七事業部和負責電動汽車核心零部件的十四事業部已經合併，相當於傳統、新能源的核心事業部合併，新舊勢力間的隔閡被打破，阻力也小了很多。

2021年1月，比亞迪發佈DM-i平臺，並推出基於該平臺的三款新車型。新車不負衆望，成爲拉動比亞迪新能源汽車銷量上漲的重要引擎。

以秦PLUS DM-i爲例，12月實現月銷17286輛，成爲比亞迪全系最暢銷車型。

另一個讓比亞迪新能源汽車重回巔峯的武器是刀片電池。2020年3月，比亞迪發佈刀片電池。2020年7月，比亞迪首款搭載刀片電池的車型漢上市。公開數據顯示，比亞迪漢平均成交價超25萬元。

對於比亞迪的技術創新，王傳福有一個“魚池理論”：“比亞迪有一個技術魚池，裏面養了很多魚，市場需要時就撈一條出來，比如刀片電池、DM-i。”魚池中最新的一條大魚是e平臺3.0，在此平臺上研發的海豚車型被比亞迪期待爲下一個“爆款”，2021年8月上市後，12月實現單月銷量破萬。

爲了能更直接地接觸到一線的炮火聲，在組織架構層面，比亞迪也進行了大力度改革。

2021年2月3日，官方信息顯示，比亞迪汽車對公司組織架構進行調整，成立四大事業部：王朝網銷售事業部、e網銷售事業部（之後改名爲海洋網銷售事業部）、品牌及公關事業部以及售後服務事業部。王朝網絡主銷車型有秦、漢、唐、宋、元及其衍生車型，海洋網銷售覆蓋車型含以海豚爲代表的海洋生物系列和即將上市的軍艦系列等車型。各個事業部總經理直接向王傳福彙報。

“未來3~5年是一場大戰，決策要加快，儘量扁平化。今天一線的指揮官歸我直管，這樣決策可以很快，不需要層層去彙報，不然會貽誤戰機。目前看這種組織結構更加有效。這場戰爭打完以後，可以進行一些適度的調整。”王傳福說。

市場化：對外開放的想象空間

2021年2月，高瓴資本將斥資2億美元參與比亞迪新一輪定向增發的消息，如同一個隱祕而重要的信號，預示着追逐比亞迪的資本正越來越多。

過去兩年，比亞迪股價已經上漲了五倍。

“比亞迪股價上漲的背後，一部分原因是整車銷量的增長，更多是來自動力電池的想象空間。”奧緯諮詢董事合夥人張君毅向《中國企業家》表示。

比亞迪的磷酸鐵鋰電池曾有過失落的幾年。相比於三元鋰電池，磷酸鐵鋰的能量密度更低，更難滿足續航要求。另外，國家的扶持政策將電池系統能量密度納入考覈標準，三元電池享受到政策優惠。再加上比亞迪之前垂直一體化的產業思路，重點佈局三元鋰電池的寧德時代乘勢而起，2017年，寧德時代出貨量反超比亞迪，並持續領先，目前在電池行業佔據絕對領先地位。公開數據顯示，2021年全年，寧德時代裝機量80.51GWh，國內市場佔比52.1%，穩居第一名，排名第二的比亞迪裝機量爲37.92GWh。

比亞迪股份有限公司執行副總裁、汽車工程研究院院長廉玉波向《中國企業家》表示，比亞迪將安全作爲最基礎、最重要的性能，因此一直在堅持磷酸鐵鋰路線。

隨着2020年3月刀片電池的推出，廉玉波認爲其“解決了高能量密度和高安全的矛盾”。作爲安全性的展示，至今“針刺實驗”仍是比亞迪展廳內的保留節目，一面是三元鋰電池爆炸，一面是刀片電池安然無恙。

比亞迪股份有限公司執行副總裁、汽車工程研究院院長廉玉波。來源：被訪者

刀片電池的推出，也讓王傳福實現了“糾偏”的想法。根據中國汽車動力電池產業創新聯盟數據，2021年我國動力電池裝車量累計154.5GWh，同比累計增長142.8%。其中三元電池裝車量累計74.3GWh，佔總裝車量48.1%，同比累計增長91.3%；磷酸鐵鋰電池裝車量累計79.8GWh，佔總裝車量51.7%，同比累計增長227.4%。

“在刀片電池的帶動下，磷酸鐵鋰實現了反撲。”一位動力電池行業人士向《中國企業家》表示。

張君毅的判斷是，隨着稀有金屬鎳、鈷的價格上漲，不含鎳、鈷的磷酸鐵鋰的裝機量或將進一步上漲。

爲了找到更大的市場，王傳福在內部推動市場化變革。

比亞迪將電池業務拆分出去成立弗迪電池成爲關鍵性事件。“由於車企和電池供應商需要深度合作，只有徹底拆分出來，纔會有車企敢和比亞迪合作。”上述電池行業人士表示，弗迪電池拆分後，因爲比亞迪系統化能力很強，迅速上量。

弗迪電池的拆分和對外開放代表了比亞迪未來的方向。2020年3月開始，比亞迪拆分出弗迪電池、弗迪動力等五家子公司。

“未來目標是全面市場化，集團是大股東。比亞迪半導體先上市，未來一兩年弗迪電池、弗迪動力成熟後再上市。”比亞迪品牌及公關事業部總經理李雲飛曾在2021年9月接受《中國企業家》採訪時表示。他所說的成熟標誌，是越來越多品牌買分公司的技術、產品。

關於比亞迪半導體最新的消息是，1月20日，據深交所創業上市委2022年第5次審議會議公告顯示，比亞迪半導體將於1月27日創業板首發上會。

全面市場化的背後，是比亞迪內部乃至王傳福對以往垂直整合模式的反思。

不可否認的是，垂直整合的路徑爲比亞迪積累了全產業鏈能力，培養了人才。以近一年的芯片危機爲例，比亞迪受到的影響不算太大。楊冬生表示，芯片有多家供應商，每個供應商的方案不一樣，功能有相似之處，當某個供應商供不上貨，就需要快速換芯片。因爲比亞迪從開發到生產自成體系，對芯片特性和供應商相對熟悉，可以更快地找到替代方案。

“我們可選方案裏，有相當一部分的替換方案性能是冗餘的，成本比之前高，我們爲了保產能、保交付，還是要這樣選。”楊冬生說。

但王傳福也發現，垂直整合的模式也到了必須要做出調整的時刻。由於缺乏與外界的競爭，一些零部件的性能落後於同行，公司內部更是出現了喫大鍋飯、不思進取的現象，“不和同行比，和自己比，即使是成長了，但是和同行比沒有成長，你還是喪失了競爭力”。

2016年左右，王傳福開始思考市場化改革，引進外部供應商的同時，讓內部零部件部門走出去，在企業文化中加入了“競爭”，給各業務制定了清晰的市場化要求。“賺比亞迪的錢那不叫本事，你要賺其他車企的錢，那才叫本事。”王傳福說。

他把零部件事業部走出去賣產品定義爲比亞迪市場化改革的“1.0版本”。

初期很痛苦。王傳福舉例說，以前公司內部見面溝通很容易，“都是兄弟”，跟外部接觸合作時，比亞迪的一個副總裁有時要坐5小時飛機倒兩次機，才能見到主機廠下面一個科長級別的對接人。在類似體驗的刺激下，內部不斷調整、反思與改進。

楊冬生看到了這一變化帶來的積極效果。他對《中國企業家》表示，市場化對產品、研發部門最大的幫助就是讓外部優秀的合作伙伴走進來。比如DM-i車型的空調系統，既有內部供應商，也有外部供應商，招標時主要考慮誰的技術方案更優秀，形成良性競爭，降低風險。

兩三年後，產品賣出去了，王傳福又提出市場化2.0版本。所謂2.0版本，用王傳福的話說，“你光把產品賣出去還不是真正的本事，把企業‘賣出去’纔是真正的本事。你要把企業上市，讓資本市場認可你的估值，那纔是最大的本事。”

爲了調動團隊積極性，王傳福在業務分拆後把10%左右的股權給管理團隊。但要拿到股權並不容易。“要拿到這個好處要掉三層皮，要不斷提升競爭力，不斷把戰略做好，做‘小比亞迪’。”王傳福說。

一位汽車行業資深人士告訴《中國企業家》，比亞迪進行業務分拆的做法是對的。“分拆業務的做法跟中國汽車行業發展階段相關。歐美車企之所以不分拆相關業務，是因爲公司資金實力雄厚，而且國外沒有那麼多‘蔚小理’。但國內企業資金並不充裕，有開放股權融資的需求，而且面對機制靈活的‘蔚小理’們，傳統車企也要變化。”

但走向開放的比亞迪要在行業中實現反超，還有很長一段路要走。

以電池業務爲例，比亞迪要想撼動寧德時代的霸主地位並不容易。“寧德時代在C端有極強的號召力，我們在4S店看到，很多消費者對電池技術不瞭解，但就是想選擇第一的品牌，寧德時代已經存在這樣正向循環的效應。而且寧德時代與國內外各大車企都有深度綁定的關係，其融資能力、產業鏈佈局、口碑、品牌已經產生勢能。”上述電池行業人士表示。

目前在比亞迪的合作“緋聞名單”上，特斯拉等車企赫然在目。但對於具體的外供對象，比亞迪從未公佈。“只要你想到的汽車品牌都在和我們談。”李雲飛說。

比亞迪品牌及公關事業部總經理李雲飛。來源：被訪者

最新的消息是，2022年1月，弗迪電池與一汽正式成立合資公司，命名爲一汽弗迪新能源科技有限公司。其中弗迪持股51%，一汽持股49%。合資公司主要從事新能源電芯、模組及相關配套產業等核心零部件的生產製造，實現年產45GWh的動力電池產能，將爲超100萬輛車供給刀片電池。

挑戰：智能化與品牌向上

2021年12月，比亞迪核心團隊在陝西開了一場“寶雞會議”，議題之一是如何避免高光後陷入危機。

王傳福不想再重蹈十年前的覆轍。

比亞迪第一款轎車F3於2005年上市，在2009年和2010年以29萬輛和26萬輛的年度銷量成爲了當年中國所有在銷車型中的銷量冠軍。

但隨着自主品牌陷入低谷，比亞迪的下滑表現尤爲突出。

中國乘用車銷量在2010年和2011年的銷量增幅分別爲33.17%、5.2%，2010年比亞迪銷量增幅從2009年的162%下降至15.8%，此後兩年更是連續下滑，2011年和2012年分別下滑16%和6%。

資金上，2010年上半年經營性現金流餘額爲31.56億元，同比2009年減少了18.1億元，下降幅度超過36.45%，手持現金及等價物出現自2008年以來首次負增長。

製表：肖麗

“我們有三個關係沒有處理好，客戶的關係、經銷商的關係、媒體的關係，這造成後來我的一些危機。”王傳福反思。

爲了儘可能地避免危機，加大在智能化方面的佈局力度，成爲當下比亞迪的選擇之一。

楊冬生表示，比亞迪在智能座艙上投入很大，“手機上車無縫銜接”，包括車機百分百兼容手機上的APP，手機上的APP對車進行遠程控制、手機開門等。

一位在某車企內從事智能化相關工作的人員向《中國企業家》表示，比亞迪的車機服務做得還不錯，較爲獨特的是中控屏旋轉功能，手機APP可以在豎屏上顯示，該功能反饋較好。其智能座艙功能與造車新勢力相比“較有競爭力”。

對於自動駕駛，比亞迪第一階段主要依靠供應商提供解決方案，第二階段正在佈局，採用外部合作加自研的方式。2021年底比亞迪和Momenta成立合資公司就是典型例子。“Momenta的強項是識別，車企是規控和執行，各取所長。”楊冬生說。

楊冬生表示，研發投入有個硬指標，即工程師數量。在智能座艙+智能駕駛輔助領域，比亞迪已經投入了2000人，比亞迪對智能化的重視程度可見一斑。

王傳福對諾基亞式的失敗並不陌生。之前比亞迪是諾基亞手機的代工方。在他看來，諾基亞倒掉不是因爲產品質量問題和管理問題，而是輸在生態上。他時刻提醒自己，“比亞迪不要重複諾基亞失敗的先例。”

如果說智能化是一場硬核之戰，那品牌重塑則是考驗比亞迪的“軟實力”。在品牌上，多年來比亞迪常與“性價比”甚至“廉價”聯繫在一起。2020年底，比亞迪開始強調品牌年輕化和用戶形象重塑。

李雲飛向《中國企業家》介紹，除了海洋系列，年輕人對新技術更爲關注，比亞迪正在開發遊戲車、音樂車等全新產品。有用戶反饋LOGO不好看，比亞迪就把幾個字母打開，意爲拆掉院子牆。定期舉辦和車主的見面會，王傳福也數次參加，以及策劃知名車友會“漢唐精英薈”。

李雲飛表示，過去人們看到的是“比亞迪的車配置高，便宜、又促銷了”，讓人感覺“沒有人去顧面子，只顧肚子”，現在更多地強調科技自信、品質自信、中國自信。爲了給銷售人員樹立品牌自信，公司針對經銷商舉辦“鐵軍訓練營”，經銷商輪流進行10天的集訓，加強對品牌的理解和提升服務能力。

爲了進行更有針對性的營銷，公司也調整了組織架構，即2021年初成立的4個事業部。

比亞迪王朝網銷售事業部總經理路天。來源：被訪者

路天表示，王朝網和海洋網分開管理後，可以針對不同人羣採取差異化的銷售渠道、產品策略和溝通方式。路天負責的王朝網覆蓋主流中高端市場。

“品牌認知依然存在挑戰，”路天向《中國企業家》表示，“目前國產汽車存在一些品牌負資產，唐和漢的售價均價都在25萬以上，想要在中國汽車中高端市場上闖出一番天地是前所未有的挑戰。”比亞迪專門成立了40人的唐系產品銷售團隊，高端車型的市場表現是品牌向上的重要一點。

作爲比亞迪品牌向上的旗艦車型，漢切入的是中大型新能源轎車市場，2021年全年累計銷量達11.7萬輛。但在2022年，中大型純電轎車賽道還將迎來多款車型，包括蔚來中大型旗艦轎車ET7、中型轎跑ET5，智己的首款車型L7等，漢的銷量還將受到更多挑戰。上述汽車行業資深人士認爲，“這些新車今年對比亞迪衝擊不會特別大，因爲新上市的車型爬坡需要時間，所以2022年比亞迪應該還不錯。關鍵一年在2023年。”

另一個承擔比亞迪品牌向上使命的或許是騰勢。早在2015年，比亞迪和戴姆勒就以50%：50%的比例設立了合資公司，兩年後推出騰勢品牌。但是騰勢的發展不如預期。2021年12月底，比亞迪發佈公告稱，和戴姆勒擬分別對騰勢以貨幣方式增資10億元。同時，比亞迪與戴姆勒簽署關於調整該合資公司架構的股權轉讓協議。轉讓完成後，比亞迪與戴姆勒將分別持有騰勢90%和10%的股權。

“汽車產品正變得越來越複雜，一家企業不可能做全部的事情，合作造車是必然趨勢。”廉玉波表示，比亞迪將會以開放的態度對待行業合作，結合企業垂直整合和對外開發的經驗，思考行業分工合作模式。

2022年第一季度，比亞迪的高端品牌也將亮相。該高端品牌車型價格區間預計在50萬~100萬元以上，第一款車型爲硬派越野車，將於今年四季度發佈。

爲什麼這個時間段推出高端品牌？“技術積累、整車積累、設計積累、性能積累水到渠成，母品牌在過去兩年也明顯提升，2022年推出高端品牌會有更多認可，障礙也會少很多。”李雲飛說。

海洋網承擔的是比亞迪品牌年輕化的使命。作爲海洋系列第一款車型，海豚的目標客戶是90後乃至95後。

“做海豚的時候，我們挺痛苦的。”比亞迪海洋網銷售事業部總經理張卓說。他介紹稱，Z世代用戶有個共同頻道，爲了能與目標用戶實現有效溝通，海豚策劃傳播的團隊基本上是清一色的90後、95後，用自己的話說給自己同一頻道的人。海豚的傳播媒介也發生了變化。由於海豚的客戶目前是95後或者90後寶媽爲主，女性佔75%，因此京東、淘寶成爲觸達這些用戶的主要途徑。

“新勢力造車很大優勢在用戶黏性、用戶活躍度、用戶關係構建上，這是我們傳統主機廠比較稀缺的東西。”張卓說。爲此，海洋網也在探索新型渠道模式和銷售模式，渠道佈局思路從原來的人找車變爲車找人，“人在哪，店在哪”；海豚還是比亞迪第一款可以實現線上下單的車型。

總工程師：變與不變

2020年下半年開始，王傳福的身影開始更多地出現在一線的銷售門店。

把這位“技術狂人”從實驗室和車間吸引至門店的理由只有一個：比亞迪將有重磅新車上市，提前走訪經銷商，將幫助團隊預測車上市後市場會有哪些反饋，是否要加大產能。

在一線的銷售門店，王傳福有時待一個多小時，聽店員講講門店情況，有哪些困難。王傳福對工作人員說，“我去解決不了多少問題，但是去了能打打氣。同時也能獲取更多直接、全面的市場信息，以便做出更好的判斷。”

今年55歲的王傳福是安徽蕪湖無爲縣人，他說自己是比亞迪的總工程師，有60%~70%的時間在研究技術，剩下時間用在管理。

王傳福說，現在最大的困難是看不透市場，變化太快。攝影：Steven Wang

近幾年，楊冬生感覺王傳福對消費者、市場端的理解更全面了。而不變的，依然是王傳福對技術的執着。在比亞迪內部，有人用“20年如一日”形容王傳福對技術的專注程度：每日的工作狀態都一樣，不分晝夜地探究技術問題。

楊冬生印象最深的是，有次一早起來被拉去開會，王傳福說晚上夢見解決DM-i瓶頸的一個方案。後來這個方案真的成爲一個引子，啓發團隊做出了最終方案。

“這件事對我的影響非常大，作爲公司董事長，對技術、產品的追求，對方案的渴望，觸動我們工程師拼盡全力發揮價值。”楊冬生說。

2021年比亞迪邀請張朝陽拍了一個品牌推廣片，名字叫《張朝陽一天只睡四個小時》，員工有人開玩笑說，王傳福睡的不比張朝陽多，可能有時候跟他一樣甚至比他更少。

王傳福的風格投射在比亞迪上，讓比亞迪形成了崇尚技術的工程師文化。有不少受訪者表示這種風格與華爲有些類似。

研發上的投入，也體現了比亞迪的技術底色。“在比亞迪做技術感覺很幸福。”廉玉波說。

從公開財報來看，比亞迪研發投入逐年上漲。2016年至2020年，比亞迪研發投入分別是45.2億元、62.7億元、85.3億元、84.2億元、85.6億元，2021年上半年，其研發投入較去年同期增長了36.5%至44億元。

對於這場激烈空前的比賽，比亞迪仍在補充彈藥。2021年11月1日，比亞迪股份發佈公告稱，公司將發行註冊資本中每股面值人民幣1元的5000萬股新H股。每股配售股份的配售價276港元。如果所發行股份全部配售，預計所籌金額約138億港元，淨融資137.44億港元。對於融資的用途，比亞迪也在公告中給出瞭解釋。比亞迪表示，募資用途方面配售所得款項淨額擬作集團補充營運資金、償還帶息債務、研發投入以及一般企業用途。

“工程師文化伴隨我們走到現在，我們堅持技術爲王，創新爲本的發展理念不變；變化的是，核心價值觀從平等發展到競爭，強調競爭文化。”廉玉波告訴《中國企業家》。

不過眼下，王傳福要應對的是一個有點“凡爾賽”的煩惱：DM-i車型因交付期過長，超過4個月，造成大量用戶投訴，“我們壓力很大，也不斷地鞠躬檢討，但更多是抓生產，怎麼去挖產能每個環節，去做好交付。”王傳福說，“這幾年我們不斷努力，希望抓住這一輪變革期，打贏這一場戰爭。”