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文/億萬

來源：經緯創投（ID:matrixpartnerschina)

本文源自經緯張穎和分衆傳媒創始人兼董事長江南春在經緯億萬創業營的對話分享。這次對話的主題圍繞着品牌的升階打造展開，不僅針對新消費品牌，也對toB、醫療、硬科技等賽道給出了關於品牌建設的實用建議和案例參考。希望本文能讓你瞭解：

1、 品牌擺脫流量困局的關鍵點。

2、 打造品牌差異點的三個方法。

3、 創始人如何打造個人品牌？

4、 如何穩定心態持續正確地做事？

1

如何擺脫流量依賴的增長困局？

經緯張穎：首先我來問一個很多新消費公司都關心的問題，就是很多新品牌現在面對着買量就增長，不買量就不增長的困局，這樣的增長質量不高，那怎樣纔可以突破流量困局？toB或科技屬性的公司，也可以一起思考下這個問題，應當也會有所借鑑。

分衆江南春：現在面臨了兩個現狀，第一是進入了存量博弈的時代，這個時代的特點就是量價齊殺，也就是我們說的內卷，這已經成爲了一種常態，而且這種特點和你是toB或toC沒有太多關係。

第二，因爲所有人都在做促銷，它的效益就會下降，慢慢變成不促不銷，促了也不銷，最後不僅銷量沒有上升，流量還越變越貴，越增長越虧損。

找增量和靠流量兩條路都走不通，是因爲這都不是消費品的本質。

消費品增長的本質是消費者的指名購買，他需要一個選擇你而不是選擇別人的理由，如果沒有做到指名購買，那麼陷入價格戰、促銷戰、流量戰只是時間問題。這些促銷手段也許能幫你完成下個月的銷售任務，但不能幫你打贏品牌競爭，隨着流量漲價，最後會把利潤都消耗殆盡。

新消費的道路在於八個字：深度分銷、搶佔心智。反饋在指標上就是渠道滲透率和心智滲透率。爆品的誕生是基於它開創的差異化價值，在一個時間窗口內“飽和攻擊”，將一種特性與品牌自身強相關：一個品牌 = 一種特性，這樣才能在消費者心中固化品牌認知，形成品牌護城河，也在一定程度上擁有了建立溢價和拒絕內卷的權利。

經緯張穎：怎樣讓客戶去選擇你，這是一個核心問題。很多同行和朋友也問我爲什麼花這麼多時間在億萬，在經緯的公號、視頻號。這件事的意義在於，我想讓創業者羣體知道，我們每件事情都比別人更用心，最終在融資的時候，創業者也會願意主動地跟我們經緯聊聊，進而提升選擇經緯的概率。

所以說品牌這件事對任何公司都非常重要，對於toB和科技類公司也是一樣，客戶因爲什麼原因而選擇你，這是一個非常系統性的，需要前置思考的問題。如果能提前很早去策劃，從創始人的角度去推進、迭代，提供好的產品與服務，就能把品牌的效應放大。

那回到江總這裏，各行各業優秀的創始人你見了很多，他們和你聊廣告、營銷策略、業務折扣，那在這些公司的品牌建設過程中，你發現了哪些常見的誤區和錯誤？

分衆江南春：有幾種常見的誤區：

第一個誤區，ROI導向，算不出來ROI的就不投，或者做完要立刻看到ROI。這裏的誤區在於，能算出ROI的平臺都早已把利潤空間算死了，越投可能越虧。品牌是道，流量是術，流量不是打造品牌的本質。流量解決的問題是“買它、買它、買它”，即優惠和購買，品牌解決的問題是“愛它、愛它、愛它”，即復購。沒解決品牌問題，就一直投放流量廣告，很可能會導致對促銷平臺的依賴，最後利潤倒掛。

第二個誤區，產品的體驗和感知會影響消費者心智。恰恰相反，消費者心智的認知會影響對產品的體驗和感知。以元氣森林爲例，它在“0糖、0脂、0卡”這個概念上做飽和宣傳，在市場空白期打造了差異化價值，並且鞏固了這個概念與品牌的強聯繫。最後提起這個概念，消費者第一個想到元氣森林。這個心智和認知，會加強元氣森林在消費過程中的體驗和感知。

第三個誤區，品牌廣告見效慢。這個誤區的原因在於它的品牌廣告沒有找到客戶選擇你而不選擇別人的理由。舉一些大家耳熟能詳的例子，行業內老大通常是封殺品類，例如“上天貓就夠了”，買東西不用去別的地方；老二特點叫佔據特性，例如“多快好省上京東”，上午買下午就能到；老三做垂直聚焦，例如“一個專門做特賣的網站唯品會”；老四開創新品類，例如“拼多多，拼得多，省得多”，你們三個做線上，我做社交拼團。

所以你可以發覺老大打的是防禦戰，守住自己的山頭，看住自己的行業地位，老二是進攻戰，進攻老大山頭，老三叫游擊戰，守住自己守得住的小山頭，老四叫側翼戰，在無人地帶降落，開創自己的新品類，幾乎中國的商業戰爭都有這四個特點，在行業內找到自己的位置，就能找到打中消費者心智的那個點。

經緯張穎：這幾點思考不僅適用於toC的公司，也適用於toB和科技類公司。因爲每個公司都要有一個選擇你而不選擇別人的理由，不管你強調的是技術指標的先進性，兼容能力的易用性，還是客戶成功的服務能力，這些特質都應該在你的品牌思考和佈局當中被系統性體現，用長期、持續、用心的投入去打造和樹立。最終，這些投入都會體現在你的品牌勢能上，一旦這種勢能起來了，很多問題都會迎刃而解，也會有合作主動找你，進而反哺品牌聲量，越做越大。

2

toB公司如何找到自身的品牌差異點？

分衆江南春：無論toB、toC還是現在的硬科技類創業公司，其實都可以運用品牌打造的三段論，第一你要清楚自己的產品優勢點，第二要釐清你和競爭對手的主要差異點，第三要弄清楚消費者的痛點，必須三點合一。

找到這個點之後，如何驗證它？三個評價標準，顧客認嗎？銷售用嗎？對手恨嗎？以王老吉爲例，怕上火喝王老吉，這一句廣告語，顧客認嗎？認的。銷售用嗎？用的。那麼對於競爭對手來說，已經把這條路的點說盡了，很難再做了。這是三點合一非常好的例子。

而這其中，比較難說清楚的就是差異點，很多時候你所描述的差異其實可能沒有那麼差異。這裏，以當時我做沃爾沃的案例，講一下如何落實尋找差異點的方法。

汽車，是一種大件消費，消費決策複雜，和toB銷售有相似之處。當時沃爾沃品牌最大的挑戰是大家覺得沃爾沃是二線車，雖然主打安全，但客戶認爲加一點錢就可以買到一樣安全的BBA，所以銷售遇到了困難。

要解決問題，要先把問題弄清楚。第一，如何說出沃爾沃安全上的獨特之處？和BBA的區別在哪裏？第二，消費者目前買好車重視豪華勝過安全，怎樣改變這一認知？如果能讓10%的消費者認爲安全比豪華更重要，這10%的生意就拿下了。

第一，“逼死”老闆，只說一句推薦語，老闆通常介紹公司都是三大優勢、七大賣點，點太多了消費者記不住，如果只說一句選擇沃爾沃的理由，老闆會說什麼？這點在座的各位創業者也可以試一下，能不能一句話推薦明白自己的產品。

第二，尋找十個銷售冠軍訪談，他能成爲銷售冠軍，一定是因爲說對了什麼。我當時就不斷去諮詢沃爾沃的銷售冠軍，他們最後反饋出的一個答案讓我很觸動，就是“沃爾沃最便宜的二十萬的S40，和最高級的七十萬的XC90，安全配置一模一樣，可能在其他品牌看來安全是一種標準，在沃爾沃看來，安全是一種信仰和價值觀。”

第三，訪談忠誠顧客，他們在向外推薦的時候會說什麼？在大量接觸這些忠誠客戶後，你會發現推動他們的都是對家人安全的擔憂和焦慮。到此，這個點基本也就被找到了。

經緯張穎：江總剛纔在講如何找差異點的時候，我想說這些差異點不僅是你們的優勢點，也會是你們和對手競爭的優勢戰場。其實大家如果去觀察，就會發現我們經緯的很多做法，其實經常會把競爭對手拉到我們擅長的領域裏面，他們也會想去做我們在做的一些事情，也會去搭團隊、花時間，並且期待達到同樣的效果，但往往是效果一般，然後焦慮、疲憊不堪。同時，創始人們自身也會有體感、有比較，這種體驗上的比較差異，反而又會進一步放大我們和別人的不一樣。

我覺得每一家公司都可以按剛纔講的三點去提煉一下，真正找出定位上的差異化，品牌上的打法，這是非常有意義的。一直以來，經緯在品牌上怎麼打，怎麼去發揮長處，怎麼去以點打面，我們投資團隊的同事們都不知道，但他們知道手上拿的名片含金量越來越高。他們去敲門見別的創業者，哪怕節奏慢了一點，別人還是肯見，肯花很多時間去聊。這就是因爲我們花很多的精力和時間，非常有邏輯地在建立自己的品牌和傳播。

當前經緯的品牌能有一定的認可，不是因爲我們是十幾年的老牌機構，而是我們從第一天就開始思考和去做了之後不斷地積累而成。經緯最近一直在講的“投資生態化、投後場景化、品牌戰略化”，這最後一句和每個創始人都有關係，怎樣把品牌提升到戰略的高度，作爲創始人需要不停地想這件事情，這件事要在運營公司、開發產品、提供服務的每一個環節貫徹下去。

3

創始人如何打造個人品牌？

分衆江南春：一家公司的產品數據、市場份額、營收規模，這些只能代表企業的硬實力，但它不是有血有肉的。很大程度上，創始人就是一個公司的化身，是很重要的代言人。很多時候只有創始人才能表達出這個公司真正的價值觀、企業精神和文化。特別是在toB和技術導向的行業裏，如果企業創始人能打造出個人品牌，成爲行業專家，那麼在對外的交流、人與人的溝通上就更容易建立信任。

經緯張穎：打造個人IP，要成爲行業專家，這點非常重要。第一，你要對所做事情的本質非常瞭解。第二，你能用最簡單的言語，直接把本質提煉出來，輸出給對方。你對別人說的話，提出的建議，給出的見解，經過時間積累，別人如果判斷是有價值的，是受用的，那你的個人IP就會在他們的反饋中不斷被加強。

分衆江南春：創始人打造個人品牌的時候，輸出的一部分是企業的硬實力，一部分是企業的文化、價值觀等軟實力，還有很重要的一部分就是給客戶帶來你作爲創始人基於行業的洞察，對於行業趨勢的判斷，你不僅僅在賣公司的產品，還在通過你的輸出，給你的客戶提供解決方案。

對於toB和科技類的創始人，個人品牌的打造就更重要了。如果你在技術圈裏很擅長闡釋自己的價值和理念，能把技術的東西講得通俗易懂，這對於個人品牌打造是非常有利的。要善於利用論壇、展會、搜索這些精準化的品牌宣傳渠道，同時，如果在行業期刊、論壇上發表很多有效的文章，也會進一步奠定行業的專業地位，而且這些都是創業起步就可以做的事情。別人記住了你的名字之後，你就是這個公司的最大代言人。

進一步，如果能保持自己強大的曝光度，深刻策劃公開內容，以保持結構性理論的高度，總結別人給不出的經驗，形成和行業反共識的、振聾發聵的觀點，也會讓人不斷加深對你的印象，對你產生專業性的信任。

經緯張穎：所以我認真覺得在toB、科技屬性、醫療等行業的公司，創始人非常有必要打造個人品牌。現在我們有可能考慮更多是深度，而不是它的廣度，你不需要讓社會上所有人都知道你，但是你需要在這個行業裏面，找到一個差異化的、能堅持做的風格和方式，增強自身的品牌屬性，它能成爲業務的延展，讓你的招聘、融資等所有事情都放大效益。這是一個漫長的系統性工程，不僅要自己努力，還要厚臉皮地不斷創造機會。

4

如何搭建高效率的銷售團隊？

經緯張穎：除了個人品牌打造，在toB等行業裏面，銷售團隊搭建和管理也是一個關鍵問題。銷售團隊裏面良性的、惡性的競爭可能都會有。分衆是個很典型的toB公司，在這一點上是怎麼做的，有什麼經驗可以分享給大家？

分衆江南春：toB銷售最常見的方法是什麼？北京大區找個總經理，然後再去搭建下面的團隊，每個分公司立一個總經理，然後他們再去招人。這樣的問題是，一個團隊的領導，他會找比他更強的人放在下面嗎？不可能找到的。擔任總經理的人在這裏，那麼和這個總經理同樣水平的人就不會來，因爲他會不甘居於其下。最後就會一個90分，後面一堆80分，再變成70分，層次越多，死得越快。

我的基本思路是扁平化，北京大區有十個團隊直接向我彙報，我不讓北京大區有一個總經理，直到今天，北京、上海、廣州、深圳，少則三四組，多則十組團隊，平行進行彙報。這樣橫向容納的方案，對我來說工作量很大，也非常累，大概有七八十個人直接向我彙報。那爲什麼要這樣做？

一方面，這樣我能對前線的瞭解程度更高，其實在我的客戶裏，宗慶後（娃哈哈集團董事長）、鍾睒睒（農夫山泉董事長）都是這樣做的，不用聽層層轉達、級級總結的內容，就能對前線的情況瞭如指掌。那麼對比那些彙報流程長的對手，我前端的決策鏈條更短，決策速度更快。

另一方面，也能容納更多優秀的人在一個城市打仗，能吸引10個90分的人。在組織內部，要有很強的緊迫感、飢餓感，他們如果在內部的競爭血戰中能成爲勝者，那麼出去和競爭對手打會非常輕鬆，別人根本沒機會贏。這是分衆銷售團隊的經驗，不要怕內部競爭。現在分衆一年賣170-180億廣告，一千名銷售就可以完成，人均可以完成1700-1800萬的銷售，人效非常高。

所以這是我的銷售團隊管理三段論，第一個就是內部競爭，第二個是人海戰術，第三個是不要有地區領導。平行分配，空間決策鏈條足夠短，一個地區內人多肯定是有用的，每個人的領地小了，打着打着也就會往外打了，還能產生溢出效應，爲了生存空間不斷競爭。

經緯張穎：對創業公司來說，如果你想保持競爭力，那團隊內部的良性競爭是非常有必要的。同時，這種競爭情況會自然而然地篩掉一些玻璃心、抗壓能力很差的人。我們想要贏，不停地想要贏，營造這樣的環境，然後有渴望的、有能力的那些人，慢慢就能站出來，組織這樣不停迭代，就會充滿了活力。

5

市場波動中如何保持心態穩定，正確地做事？ 

經緯張穎：從分衆成立到今天，它幾乎經歷過一個創業公司的各種狀態和階段，美股上市、退市、A股上市，起起伏伏。作爲老朋友，也請你真實談談在這起伏之間，你心態的轉變，是非認知的迭代，以及對正確地做事的判斷和堅持。

分衆江南春：我們2003年創業，所有的成功第一歸因於發現了一個好的商業模式，我當時覺得電梯是一個城市基礎設施，電梯會越來越多，這個生意會越來越大，第二，雖然沒有人願意看廣告，但等電梯、坐電梯是一個消費者會每天路過又會看廣告的極少數場景。

也很感謝當時張穎和其他幾家公司、投資人對我們的認可，在我們自己的錢很快燒完了之後選擇了投資和幫助我們，在我們沒有太大收入的情況下就看見了我們的價值，肯定了我們的努力。後面非常快，兩年零七個月，分衆就上市了。如果當時沒人投資我們，一個好的商業模式已經死掉了。

上市後融了幾億美金，這時行業裏還有好幾個競爭對手，我和公司最重要的三位董事張穎、沈南鵬、曹國偉，討論後決定開展併購，這一決策也讓分衆在行業內取得了主導地位。

經緯張穎：江總當初跟大家一樣，沒有任何資本市場的經驗。但是他有三個特點——第一就是想清楚要更大的蛋糕之後，就堅決all in。第二，他不介意少了股份，因爲他判斷蛋糕夠大，能夠補回來，他能算得清這個賬。第三，他相信和專業人士的溝通交流，並且在想清楚了之後，馬上行動。

對自己的公司足夠清楚，對自己能做的事足夠清楚，再加上超強的執行力，那就能取得讓別人驚豔的成績。舉個例子，分衆pre-IPO輪融資的時候，一家投資機構讓他籤一個對賭協議，最後歷史數據來看，他是衆多創業公司中極少的，達到且超越了對賭金額，而且是利潤金額的對賭。不用說當時，哪怕現在一百家創業公司和別人賭財務預測，年底能做到百分之百達成的，一百家裏面十家都沒有，超出20%、30%的就更是稀少了，但當初他就做到了，這讓我目瞪口呆。

分衆江南春：說迴心態的轉變，當時的併購成功帶來了股價的上漲，但也給我帶來一個不好的認知，就是併購帶來的估值上漲比做業務來得快，那就多做併購吧。

你一度會發現中國最大的互聯網廣告公司是分衆，最大的手機廣告是分衆，最大的數字化戶外廣告也是分衆，我們成爲了中國最大的數字化媒體集團，我出去講出了全新的故事，我們的市盈率從25倍漲到了40倍，我們的EPS大幅增加，越做越高。2007年，公司市值從20、30億美金一路上衝到了86億美金。

然而，所有的噩夢都來自於你內心一些不良的想法。併購帶來股價上漲，上漲之後我們就想賣一些套現。然而就在之後的2008年一年之內，我們經歷了315、汶川地震、金融危機，我們的市值從86億美金，一路跌到了只剩下6億美金左右。

不管別人怎麼解讀，我認爲所有這些果，都源自我們的初心出了問題。原來我們每天都在研究業務怎麼做，如何讓客戶的廣告效果更好，如何讓這個事業更好。但當我們的想法變成了怎麼拉高股價，怎麼出貨減持，讓自己擁有更加鬆散的人生，我覺得最後的結果是不會好的，這就是一個因果關係，這是一個教訓。

經歷過如此大的起伏波折之後，我的心態反而很平靜了，無論市場好壞，我都不太焦慮，因爲我發現一個道理，是非即成敗，做是的事情就是成，做非的事情就是敗，它的道理是那麼簡單。爲什麼我們會有焦慮，因爲中間還有兩個字叫得失，做是的事情不見得立刻就能得，做非的事情不見得就一定能失，往往短期是相反的。但你的心錯了，最後賺的錢也是不會跟你走的。

我現在爲什麼篤定了，因爲我現在不受短期得失的影響。如果你可以不以短期得失，而以是非來判斷所有的事情，是的事情就做，非的事情就不做，那你的決策就變得非常簡單。

今天我和張穎總講的如何做好品牌這個話題也是這個道理。當你持續做品牌，重複做，反覆做，把資源投在覈心價值上，投在能長期建立的核心競爭力上面，累積到最後，和投資一樣，它最終也會是時間的複利。

謝謝大家。

受限於現場同學權益和篇幅問題，部分分享內容不再放出，本文約爲完整內容的三分之一。