文丨李翔 （《詳談》主理人，得到App總編輯）

2019年9月，從馬雲手中接過阿里巴巴集團董事會主席的職務時，張勇肯定不會想到，自己面對的將會是怎樣的挑戰。

儘管在電商領域面對着拼多多和京東的競爭，在本地生活服務領域又和美團打得不可開交，但是2019年的阿里巴巴似乎正勢不可擋。那年的9月初，阿里巴巴的市值超過4600億美元，是中國市值最高的互聯網公司。除了在電商領域難以撼動的平臺地位之外，這家公司在雲計算、本地生活、物流和國際化上都在積極行動。這也是從2015年成爲阿里巴巴集團第三任CEO以來，張勇一直在推動的業務多引擎化。他的努力也被資本市場看到。在接下來的2020年，阿里的市值一度超過了8000億美元。

然後，故事開始向另一個方向發展。在外界看來，從2020年年末開始，這家公司的狀態，突然從高歌猛進切換到四面楚歌。以下是幾個例子：它收到了來自監管部門創紀錄的182億人民幣罰單；一名女性員工的公開投訴，給阿里巴巴引以爲傲的企業文化帶來了巨大沖擊，儘管後來事情顯著反轉；它在資本市場上的表現也發生了變化，股價僅有最高時的三分之一左右。

這讓阿里巴巴和張勇成爲一個非常好的觀察對象：曾經被認爲是中國乃至世界上最優秀的公司之一的阿里巴巴，如何應對來自外部的挑戰和來自內部的挑戰。

今年以來，我跟張勇長時間交流過兩次，希望能爲《詳談》積累素材。雖然現在可能還無法公開我們的這些談話，但它也給了我一個很好的機會，來觀察他的狀態和阿里的狀態。下面這些文字，就來自於我的觀察和感受。

1．靜

第一次跟張勇聊完，很偶然跟一個非常好的朋友聊天，他對商業很熟悉，自己也是一位創始人。聊起阿里，我就說很巧剛跟張勇見過一面。他問我張勇的狀態怎麼樣？我回答說：我覺得他的狀態不錯，而且還挺自信的。

他就很喫驚，問我：是嗎？因爲從外部觀察，阿里的確面對着很多的挑戰。

我就解釋，按照我的理解，這種自信指的是：首先，外部的挑戰是所有人都共同面對的，無論是疫情、今天的全球化問題，還是對平臺公司與互聯網公司監管邏輯的變化；其次，在種種大環境的變化帶來的挑戰面前，以阿里今天擁有的資源、人才和他們的組織能力，沒有理由做得比其他人差，應該是大概率要更好纔對。

是這種自信。只不過，這種自信未必需要用一種大家都看得到的方式表現出來。

一個典型的例子就是2022年春天的上海疫情。我在跟張勇聊天的時候，專門問過他這個問題。這一次上海疫情中阿里表現得非常安靜。張勇自己是上海人，如果沒有疫情，他每週都會上海和杭州兩地跑。盒馬和餓了麼也都可以說是從上海起家的公司。相比之下，兩家總部在北京的公司，有電商業務的京東，以及有本地生活服務業務的美團，都表現得要高調一些。

張勇的回答很讓我意外。他說：我們會擔心說了做不到，每個在上海搶菜的人最有發言權。

實際上，阿里巴巴集團旗下有四家公司，都在上海市的保供企業名單中，也都在上海人搶菜的名單裏：大潤發、盒馬、天貓超市和餓了麼。張勇自己在釘釘上也置頂了一個工作羣，這個羣每天討論的內容，就是如何盡公司的所能，來爲疫情期間上海的物資配送和市民的生活保障做一些貢獻。

這可能跟過去很多人熟悉的那個阿里巴巴不太一樣，張勇的風格更接近於做十說一。他說：“過程中還是看能給老百姓解決多少問題，而不是要顯得自己多麼獨樹一幟。”

這是我觀察到的阿里巴巴的一個行事風格上的變化。張勇主導的阿里巴巴，像一個因爲成熟而開始變得內斂和安靜的青年，開始明白外部世界的複雜，開始體會到人生的無奈，但是同時又對自己要做的事情很篤定，知道自己該往哪個方向去。

只不過，在這個過程中，要學會接受世界本身的不確定性。

2． 定

但在不確定之中，要有自己的定。

在阿里，張勇自己開了一個專門針對公司內年輕人的學習班，叫“逍遙子班”。2022年年初的逍遙子班上，有一個儀式，每個人要給2022年寫一個主題字。

張勇自己寫的那個字是：定。

阿里巴巴已經習慣了去做時代的弄潮兒。我有一個觀察是，因爲阿里身上的開放性、它在經濟中扮演的先鋒角色，以及它的各種話題屬性，過去的阿里，非常習慣於去把整個社會當作自己的反饋機制。一個新聞出來，各種評論也跟着出來，好聽的話、難聽的話、還有各種怪話都會出來。把整個外部環境當作自己的反饋系統，它的好處是，讓公司可以在各種反饋中校準自己，不至於在一個保密、封閉的系統中犯錯而自知。但是它也不是沒有壞處。壞處是，當反饋來得太過密集的時候，如果自己沒有足夠篤定，就有可能會被各種反饋衝擊到缺乏自信，忘掉自我要什麼。

現在，張勇希望阿里能有的就是這個“定”：要知道自己是誰，自己要做什麼。

這種“定”體現在看待層出不窮的新的模式上。

在5月10號的阿里日上，有同事問他，怎麼看其他互聯網公司做電商。張勇回答，其實很容易會看到今天出來一個玩家，明天出來一個玩家。支付和物流都是社會化的，互聯網公司只要有流量，都有機會做電商。最怕就是看到一個公司、一個模式火起來，就去學。最重要的，“還是要有自己的定力，選好自己的定位，解決短板，發揮我們的強項”，去爲用戶解決問題。

這種“定”也體現在業務戰略上。

前幾年有關於平臺公司的“邊界”問題的討論。在平臺公司的成長期，似乎它們對所有事情都充滿好奇，認爲自己可以參與其中。公司自己也會拋出很多讓人興奮的概念。阿里自己提出過“Double H”、“五新”，騰訊提出過“連接一起”。

現在在張勇看來，阿里的賽道其實非常清晰：消費、雲計算以及全球化。

這三塊戰略方向分別具體落在阿里巴巴四個管理者的業務中：戴珊、張建鋒、俞永福以及蔣凡。其中，戴珊是阿里巴巴的聯合創始人之一，曾經擔任過首席人才官，被公認爲組織能力強，4月份的時候，因爲淘寶和天貓註冊公司的工商變更信息，張勇卸任總經理，還曾引發過小範圍的討論。花名行癲的張建鋒曾經擔任過集團的首席技術官，也曾經負責過淘寶和天貓的業務，從履歷來看，既有技術能力又瞭解業務。負責本地生活的俞永福，曾經是一位知名的創業者，隨着公司併購進入阿里之後，先後負責過多個重要業務。蔣凡則是幾個人中最年輕的一位，自己創過業，後來一直負責阿里的消費業務，也是外界關注度非常高的一個高管。

“定”也表現在對待股價的態度上。

作爲一個可見的外部衡量指標，股價總會牽動人心。它關係到外界對公司的看法、內部團隊的士氣，乃至其他人衡量這個管理團隊的標準。2015年張勇接任CEO，阿里巴巴的股價在80多美金，2020年時，一度超過300美金。然後，從2020年年末到今天，股價又一路下跌到80多美金。

股價這麼劇烈變化，張勇說，“一點不沮喪是假的”。如果僅用股價這個外部標尺來看，會感覺從2015年以來整個公司數萬人的努力，一年之內市場先生突然翻臉，認爲之前的活兒都白乾了。但是80多塊的阿里巴巴跟300多塊的阿里巴巴相比，“從業務層面，從公司的價值層面來講，不可能短期內發生這麼劇烈的變化。”

有同事當面問他股價的問題，他也會回答，不要跟着別人說阿里好或者不好，而是要自己知道公司好不好。自己要先定下來，自己最知道自己是誰。

話又說回來，“順的時候怎麼講都行，都有道理，逆風行船的時候，才能校驗過去講的話，是不是真的發自內心這麼認爲的。”

逆風站穩，纔是定。

3． 進

定下來之後，是進。

兩次談話，出現的高頻詞是“先進性”和“責任感”。無論如何，阿里畢竟還是阿里。它是中國最好的組織之一，“先進性”和“責任感”仍然是它想要追求和被認可的元素。

當然，“先進性”和“責任感”有很多種表述方式。吉姆·柯林斯會稱之爲“超越利潤之上的追求”。馬雲會說“夢想總是要有的”。那些我們耳熟能詳的詞，創新、技術、社會責任，都在其中。

但是怎麼衡量和表現？張勇給出的答案是：價值創造和能力建設。依靠價值創造和能力建設，帶來“有先進性的責任感”以及“有責任感的先進性”。

阿里巴巴企業文化中有一句很著名的話：客戶第一、員工第二、股東第三。但是客戶第一誰都會講，真正需要問的是：客戶憑什麼需要你的服務？再進一步講，客戶爲什麼還需要給你的產品和服務付費，甚至還能持續付費？

答案非常簡單，只有當你能夠給客戶創造價值，這一切纔會發生：客戶會選擇你的服務，客戶會爲你的服務付費，甚至客戶還會持續付費，並且推薦給其他人。

對於客戶如此，對於公司的其他利益相關者其實也如此。

優秀的人爲什麼願意爲你這個組織工作，而不是其他組織？因爲除了應該得到的金錢激勵之外，組織需要還能夠爲人創造其他價值，比如成就感、比如成長感。

社會爲什麼願意接納一個組織成爲自己的有機的一部分，而不是排斥它？因爲這個組織的存在本身在爲社會創造價值。包括納稅、包括爲社會創造就業，包括爲社會解決問題，甚至能爲社會提供進步所需要的動力。

張勇說，對於客戶，對於社會，對於公司的所有利益相關羣體，要真正去“尊重、關心和理解”，“爲他們着急，希望解決他們的問題”。這是基本的認知和態度。“客戶跟你非親非故，爲什麼能跟你產生連接，是因爲你爲他提供了價值”。

但是，要怎麼才能夠爲客戶、爲員工、爲社會創造出價值呢？除了認知和態度的問題，核心的還有能力問題。這是價值創造之後緊跟的四個字能力建設要做的事。

所以，張勇就要求，阿里這個組織和在組織中的人，要問一下自己爲了去進行價值創造，爲了能夠讓客戶和更大的社會認同這個組織，要具備怎樣的能力。而且，這樣的能力還不是靜態的能力，它是一個需要有意識地去建設和培養的過程。

比如疫情期間張勇在內部高頻強調的“履約能力”的建設。這是疫情期間的上海需要阿里巴巴旗下的零售業務具備的能力。這時候零售需要的能力不再是獲客、營銷、轉化，它需要的是基於社區的履約能力和貨品組織能力。比如盒馬需要把自己的生鮮產品從小包裝爲主調整到大包裝，配送時要從門店出發爲主轉變成從倉庫出發爲主。

再比如，從阿里巴巴的公司歷史上看，阿里雲能夠長出來，首先是因爲，需要滿足電商購物峯值出現時，以億爲單位的用戶購買行爲的實時計算能力。

所以，“首先是能力建設，有了能力，才能夠創造價值，然後你纔夠資格談論客戶第一。”

能力建設不是空談。張勇會以能力建設來要求公司的各個業務板塊。他說，他會從自己的角度把“特定業務需要建設的關鍵能力用文字寫下來”，“我花了很多時間做這件事”。

變成文字的幾項關鍵能力的建設，會成爲集團用來考覈不同業務板塊的重要的指標，而不再僅僅是過去的數字考覈，“每個關鍵能力建設，都可以用一組數字表達它的進展，但是它絕對不是一個單一數字。”

“價值創造，能力建設”這八個字，被張勇視爲公司新的經營思想。

跟在這八個字的經營思想之後的，是另外八個字，跟組織文化相關：“敏捷組織，簡單文化”。之前他也曾經在一封公開信中詳細解釋過這八個字。

因爲公司越來越大，業務越來越複雜，所以組織要越來越敏捷，文化要越來越簡單。

看似淺顯，但是做到卻很難。因爲組織本身就包含着讓行動不敏捷的流程和規則，而文化本身就自含有複雜的成分。這是擺脫不了的重力。但是一個好的組織，就是要同自身的重力去抗爭：有共同目標驅動，人和人能夠簡單的相處，簡單做人、簡單做事；同時，簡單也不意味着就可以粗暴，需要有足夠的同理心，體會他人的不易，理解他人的目標。

張勇此前曾經把一個商業領導者需要的能力象限抽象爲一個模型：商業設計和組織設計。以這個模型來看，這十六個字，前八個字“價值創造，能力建設”，可以理解爲是商業設計的思想；後八個字“敏捷組織，簡單文化”，則是組織設計的思想。

以組織去支撐能力的建設，以能力去支撐價值的創造，再用價值的創造來保證一個組織能在社會中具備先進性。

所以，“最終還是你的能力能做到多少”。只有當你的能力建設到越來越好，足以爲用戶、爲社會創造越來越多的價值，用戶和社會纔有可能對你產生越來越多的認同感。

這就又回到了靜和定。儘管宏觀的環境在不斷變化，但是回到自己，還是要知道自己是誰，知道自己要做什麼，爲了要抵達自己要去的目標，需要自己具備怎樣的能力。

張勇說：“從這個角度來講，在這個階段的阿里，像我這樣性格的人來扮演今天的角色，可能也是註定的。因爲我的性格就是在任何情況下都不着急。這時候還是要冷靜客觀，不能帶情緒談事情、做事情。”

靜和定之後，纔能有進，“不斷去追求先進性，同時把先進性轉化爲對社會的價值創造和對社會的責任感。”

王家衛在《一代宗師》中藉着宮二的口說，所謂大時代，不過是自己的一個選擇。這是今天擺在每個人面前的一道命題。每個人、每個組織都需要考慮，當下如何選擇自己和時代共處的姿態。這個問題今天格外迫切。而且，毫不意外，它也會決定各自之後的命運。

（文本首發於作者個人公衆號“李翔李翔”。界面新聞獲授權轉載。）