國資小新

7月12日，國資委召開中央企業深化專業化整合工作推進會，總結交流做法經驗，部署推動下一步工作。國資委黨委委員、副主任翁傑明出席會議並講話，強調要堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想爲指導，深入推進中央企業專業化整合，推動整體資源配置和國有經濟佈局結構更加優化。

會議指出，近年來中央企業深入實施行業領域更廣、參與層面更寬、精細程度更高的專業化整合，在服務國家戰略、優化國有經濟佈局、促進實現高質量發展等方面取得顯著成效。

會議要求，要進一步聚焦主責主業，加快央企間資源有效整合；聚焦提升核心競爭力，推進內部深度整合融合；聚焦發揮平臺功能作用，實現產業集團與投資、運營公司協同聯動；聚焦更大範圍優化資源配置，推動與外部資源有機結合；聚焦提升整合效率效果，進一步創新方式方法，確保專業化整合工作取得更好成效。要切實加強組織領導、抓好統籌推進、完善機制建設、強化指導支持，推動中央企業專業化整合走深走實，加快建設世界一流企業。

中國電信、中國遠洋海運、通用技術集團、中國誠通、中國建材、國藥集團等6家企業交流發言，25家單位13組專業化整合項目開展了集中籤約。

國資委有關廳局和部分中央企業有關負責同志在主會場，其他企業以及部分地方國資委有關負責同志在視頻分會場參加會議。

中央企業聚焦服務國家戰略、

推動國有經濟佈局結構優化、

促進經濟高質量發展，

實施了一批專業化整合項目，

取得顯著成效

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有力服務國家重大戰略落實落地。通過專業化整合，中央企業在重點領域服務保障大局的能力切實提升。

整合中重稀土資源組建中國稀土集團，進一步優化礦權質量，加快拓展國外市場，爲我國重要戰略資源安全保駕護航。

統籌中央企業相關資源組建中國星網，搶佔新一代通信技術發展制高點，爲保障我國通信產業發展與安全奠定堅實基礎。

整合油氣管網資源組建國家管網集團，加快構建“全國一張網”，油氣保供能力持續增強。

推動中糧和中儲糧深化股權合作組建合資公司，有力提升糧食儲備服務宏觀調控能力，進一步築牢我國糧食安全“基本盤”。

有力推動國有經濟佈局結構優化。通過專業化整合，國有資本進一步向重要行業關鍵領域集中，資源配置效率和發展質量效益有效提升。

鞍鋼重組本鋼後，粗鋼產能躍居國內第二、世界第三。

組建國源公司，整合10家中央企業煤炭資源，涉及煤炭產能2.8億多噸、資源儲量630億多噸、資產總額1400多億元。

中國建材通過水泥板塊業務整合，將天山股份打造成爲全球業務規模最大、市值突破千億的水泥公司。

中國誠通、中國國新出資參與中央企業重組組建與股權多元化改革，爲中央企業改革發展提供重要支持。

有力保障產業鏈供應鏈安全穩定。專業化整合有效補齊供給短板，優化供給結構，改善供給質量。

整合中央企業物流資源組建中國物流，有效增強基礎物流保障能力，推動我國現代流通體系加快構建。

招商局集團推動遼寧港口一體化發展，提升資源利用效率，逐步構建高效暢通的海上物流大通道。

中國遠洋海運收購東方海外國際和勝獅貨櫃，在集裝箱市場“一箱難求”時贏得主動，爲疫情下進出口貿易暢通發揮重要作用。

國藥集團在新冠疫苗、血液製品、醫藥製造流通領域加大整合力度，提升供應保障能力，爲打贏疫情防控阻擊戰做出積極貢獻。

有力促進科技創新水平提升。專業化整合推動科研資源有效集中，促進中央企業積極打造原創技術策源地，加快突破“卡脖子”關鍵技術，實現科技自立自強。

整合中央企業輸配電裝備製造資源組建中國電氣裝備，牽頭、參與國家重點研發計劃項目25項，攻克了特高壓輸電關鍵部件、直流電纜等產品一系列“卡脖子”問題。

通用技術集團先後整合機牀“十八羅漢”中的7家企業，成爲國內機牀行業中產品種類最多、服務領域最廣、綜合技術能力最強的“鏈長”企業。

中國電信引入多家中央企業戰略投資者打造國家雲公司，統籌開展科技創新、設施建設和安全防護體系部署，加快構建推動雲原創技術生態。

下一步，

國務院國資委將推動中央企業

堅持“五個聚焦”，

準確把握專業化整合的工作方向和重點任務

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下一步工作的總體目標是：通過專業化整合，有效解決中央企業之間的同質化競爭、重複建設等問題，實現主責主業更加聚焦，產業結構更加清晰，形成一批專業水平高、創新能力強、引領作用突出的“專精特新”子企業，打造一批具有全球競爭力的世界一流企業，推動整體資源配置效率明顯提升，國有經濟佈局結構不斷優化，爲構建新發展格局、實現高質量發展做出更大貢獻。

具體來說，要做到“五個聚焦”：

1

聚焦主責主業和培育優勢企業，加快央企間資源有效整合。

深入開展企業間同一業務或同質業務的整合，在檢驗檢測、醫療健康、裝備製造、人工智能、新能源、雲計算、鋼鐵、物流等重點領域和戰略性、前瞻性新興產業加快培育競爭能力強、資源配置優的一流企業。

推動資源向主業企業集中。對超出主業範圍且不符合戰略安排的業務，儘快與有相關主業的中央企業實施整合或退出。

推動資源向優勢企業集中。對關鍵指標明顯低於行業平均水平的業務板塊，加大與行業內處於引領地位中央企業的整合力度。積極集聚各類創新要素，超前佈局前沿技術、顛覆性技術。

推動資源向鏈長企業集中。瞄準高水平、導向性產業，圍繞重點環節和關鍵要素開展專業化整合，加快打造“鏈長”企業。

2

聚焦提升核心競爭力，推進企業內部深度整合融合。

推動子企業發展更爲專業。有序推動“一業一企、一企一業”，一類業務主要由一個子企業專門運營，一個子企業主要經營一類業務。

推動區域佈局更成體系。區域內協同較明顯的企業，可以省或地區爲實體推進所屬企業實施整合，加快理順管理、業務關係。

推動內部資源更加集聚。堅決退出不具競爭優勢、缺乏發展潛力的“兩非”業務和低效無效資產，加大對管理層級超過4級子企業的整合力度。

推動協同效應更大發揮。新組建、實施戰略性重組和開展重大對外併購的企業要抓住整合融合“黃金期”，實現一體化運作。

3

聚焦發揮平臺功能作用，實現產業集團與投資、運營公司協同聯動。

國有資本投資公司：率先把內部業務整合成清晰板塊，消除同質化競爭和“小散亂”等問題，並通過戰略性投資、股權整合、資源合作等方式助推產業集團實施專業化整合。

國有資本運營公司：充分發揮資本運營優勢和所屬基金功能，通過股權運作、基金投資、培育孵化等支持中央企業開展專業化整合。

兩類公司所屬專業資產處置平臺：積極承接、有效盤活中央企業依靠自身力量難以清退處置的資產業務，進一步提升“兩非”“兩資”處置效果。同時積極與投資、運營公司對接，讓專業的人做專業的事。

4

聚焦更大範圍優化資源配置，推動中央企業與外部資源有機結合。

加強央地協同，實現聯動發展。有序推進與地方國有企業的資源整合與合作，在培育與地方發展定位相契合支柱產業的同時，進一步增強企業核心競爭優勢。

穩妥推動併購，助力科技創新。對前瞻性戰略性新興產業、高科技產業等領域積極開展併購，建立一批產學研相結合、以企業爲主體的科研型發展單位，加快打造原創技術“策源地”。

着眼國資全局，形成資源合力。結合自身發展需要，積極有序參與機關和事業單位脫鉤企業劃轉接收，在更大範圍推動國有經濟實現資源配置優化。

5

聚焦提升整合效率效果，進一步創新工作方式方法。

合理設計整合路徑，對於整合難度較大的，可採取先託管再整合等過渡安排，實現“小步快走”；對於“兩非”“兩資”可以探索先止血再救助、先處置再重整；對於不同類型資產可採取打包或分拆等方式靈活處理，推動整合有效實施。

綜合運用多種方式方法，通過無償劃轉、協議轉讓、合資新設、資產置換、交叉持股、聯合開發、共建產業生態圈等多種方式組合推進專業化整合。

充分發揮上市公司功能，科學統籌各類資源，靈活採取發行股份購買資產、非公開發行股票、換股吸收合併等方式，推動優質資產向上市公司集中。

6家單位主要舉措

—·中國電信·—

中國電信聚焦雲改數轉發展戰略，以專業化整合爲抓手，打造“一雲兩翼”業務集羣。其中，圍繞數字社會發展，引入中國電子、中國電科、中國誠通和中國國新等中央企業戰略投資者，組建股權多元化的天翼雲科技有限公司，積極推動中央企業雲計算資源整合。通過強化與中國電子等中央企業、清華大學等知名高校聯合研發，構建完整的、自主可控的雲原創技術生態。整合內部資源，天翼雲公司下設31省分公司，建立起健全雲網一體化運營體系。目前，天翼雲是全球最大的電信運營商雲、國內最大的混合雲，作爲國家雲的框架基本成型。

—·中國遠洋海運·—

中國遠洋海運堅持深改快改，專業化重組取得積極成效。針對重組前中遠集團與中海集團兩家企業產業鏈高度重疊、資源分散、資產情況錯綜複雜等問題，堅持“快改”，堅持抓住和解決“業務重複散亂”的主要矛盾，聚焦主責主業，快速、同步推進核心業務板塊整合，重組當年即完成了七大核心業務的專業化重組以及海外網絡的整合工作。通過重組及後續兼併收購，集團成爲全球最大綜合航運企業。堅持“深改”，深度融合、全面合併，原則上一個業務板塊只保留或成立一家專業化公司，同類型資源得到充分利用；先後完成船員管理體制改革、船舶管理體制改革和地區公司定位與發展改革、教育資源整合等項目，促進航運生產經營與後臺保障體系協同穩定。

—·通用技術集團·—

通用技術集團把發展高端數控機牀產業作爲第一核心主業，加快戰略佈局和產業鏈建設。通過併購重組，將機牀行業“十八羅漢”中的7家企業納入旗下，行業影響力不斷提升。打造專業化平臺，成立機牀裝備集團，對集團機牀企業實施一體化集約化管控，推進研發、採購、生產組織、市場營銷、資源調配“五統一”。整合科技研發資源，內部搭建機牀產業科技創新體系，打造國家級高端數控機牀及關鍵功能部件技術創新平臺和高端人才聚集基地；外部牽頭聯合48家“產學研用”合作單位，共同組建了“數控機牀產業技術創新戰略聯盟”，推進機牀產業技術創新和產業鏈供應鏈自主可控、安全高效。

—·中國誠通·—

中國誠通圍繞“國有資本流動重組、佈局調整的市場化運作專業平臺”定位，綜合發揮國有資本運營公司的“改革工具箱”作用。推動央企戰略性重組，先後出資930億元助推中央企業戰略性重組，成爲五家央企的重要股東，推動了中央企業佈局結構優化、資源有效集聚和規模效應形成。激發產業鏈帶動效應，通過所管理的中國國有企業結構調整基金、中國國有企業混合所有制改革基金，支持央企在產業鏈上下游進行深度整合。盤活存量國有資產，設立誠通國合資產管理公司，打造專業化的央企“兩非”資產接收服務平臺，組建專業託管服務團隊，建立規範管理流程和運作體系，形成同時對10個以上百億級項目進行盡職調查、資產接收、運營管理和價值修復的能力。

—·中國建材·—

中國建材聚焦國有資本流動增值，以專業化整合促進高質量發展。加快同類業務整合。“兩材”合併之初，對基礎建材業務實施分步整合，先將非上市水泥公司的資產全部注入新疆天山水泥股份有限公司，後針對2家上市水泥公司實施整合。通過整合，新天山成爲全球最大的水泥上市公司，有效提升了產業鏈控制力；完成整合後，新天山按市場區域進行業務重組，不斷提升企業管理水平，並組建了專業化的商品混凝土和骨料業務平臺，實現更加精專的“子產業”專業化整合。開展產業鏈上下游業務整合。在工程技術服務板塊整合過程中，一方面以上市公司中材國際爲主體，通過發行股份和支付現金將另外2家水泥工程公司合併，另一方面根據產業鏈上下游協同原則，將採礦工程服務公司裝入中材國際，實現“1+1>2”的整合效果。

—·國藥集團·—

國藥集團以“一企一業、一業一企、一業一強”爲目標，全面推動內部重組。用好上市平臺，整合內部資源。充分發揮上市公司在內部整合中的重要作用，如在化學制藥領域，通過實施多家上市公司互爲條件的重大資產重組，將原分散的20餘戶化學制藥企業整合進入A股上市平臺國藥現代，組建了中國第四大化學制藥企業，提升了企業核心競爭力。打破混業經營，聚焦功能定位。國藥集團所屬各生物製品研究所和上市公司天壇生物，長期混業經營制約了兩個專業領域的高質量發展。國藥集團實施戰略重組，將血液製品業務集中於天壇生物，將原天壇生物疫苗業務分拆組建了北京生物製品研究所，兩家企業自此走上了專業化的發展道路，逐步發展成爲“專精特新”的科技創新領軍企業。