文 劉戈

作爲“前置倉”模式的開創者，每日優鮮資金鍊斷裂的傳聞令人唏噓。但對很多觀察者來說，出現這樣的傳聞並不意外。

雖然每日優鮮闢謠稱“除了暫時關閉極速達業務外，公司目前正在努力保障其他幾塊業務運營”，但通過建立社區前置倉，保證在半小時內送達，正是每日優鮮前置倉模式存在的基本邏輯。如果極速達業務不存在了，前置倉商業模式存在的基礎則蕩然無存，公司很難靠其他方式繼續維持。

過去一年，每日優鮮的股價經歷了自由落體般的暴跌。這種跌落方式肯定不是經營不善或者市場低迷所能夠解釋的，只能說投資者已經完全不相信其商業模式了。另外一家依賴前置倉模式的企業叮咚買菜也開始收縮戰線，從多個城市退出，股價也在不斷下跌。

生鮮零售被稱爲電商最後一塊戰場，也自然是一塊最難啃的骨頭。生鮮生意不好做，有着十分複雜的原因：

首先，中國農業的生產方式決定了市場難以成長出規模化的農業生產企業，尤其是在生鮮中最重要的蔬菜領域。中國的土地所有制結構決定了蔬菜生產者以專業農戶爲主，量小分散，只能通過菜販收購的方式完成商品的供應，粗放的農貿批發市場依然是城市蔬菜供應的主渠道。這決定了至少在現階段，蔬菜零售企業無法獲得穩定、標準化、規模化的供應商。一方面這將導致生鮮零售的採購流程十分複雜，另一方面也難以控制採購中的貪腐行爲。如果生鮮零售試圖自己建立供應體系，將產業延伸到種植業，則更是不可能完成的任務。

其次，中國人的飲食結構極爲複雜，即使生活在一個大城市的主流消費人羣，飲食習慣也千差萬別。爲了適應這種複雜需求，生鮮零售企業必須建立起十分複雜多樣的商品供應體系，同時消費者對蔬菜等生鮮的新鮮程度又極爲苛刻，這將導致要麼無法及時供貨，要麼形成積壓並最終成爲損耗。在個體經營的菜市場，經驗豐富的個體經營者通過多年的經驗積累加上對自己飯碗極爲負責的態度才能控制成本，在公司體制內依靠短期合同倉促上陣的店長和員工根本無法實現成本控制，怠惰和貪腐必定成爲經營的日常。

再次，前置倉的固定資產投資過大。中國電商行業雖然有很多本土化的特點，但基本商業模式是國外企業已經驗證過的，而前置倉則完全是一個腦洞大開的本土創舉。其合理之處在於將供應鏈延伸到了距離消費者最近的地方，讓消費者可以用最短的時間滿足自己心血來潮的需求。雖然和門面房相比，前置倉並不需要地段優越的臨街經營場地，但距離目標客戶儘量接近的需求，決定了前置倉依然需要在繁華的居民區尋找場地，租金肯定不低。爲了滿足對客戶的速度承諾，必須在一定範圍內密集佈置前置倉，零售公司通過自有資金大量租房併購置冷櫃等設施，是一筆鉅額的前期投入。這筆錢，只能從投資人處獲取，如果不能及時形成盈利，很容易導致資金鍊斷裂。

最後，配送費用太高。中國電商行業的急速發展，培育出了包括順豐等數家巨型快遞企業，他們都建立起了龐大又高效的快遞網絡。從城市到鄉村，每一個社區乃至樓宇都有熟悉環境的快遞小哥派駐。每一張快遞網的形成，都導致單件商品的物流費用不斷降低。但前置倉模式無法依賴這些現成的物流網絡，只能自建快遞隊伍，每一單都需要單獨配送，這讓單件商品的配送成本無法降低。隨着勞動力短缺的情況日益加劇，配送費用只能越來越高。這些費用分攤到每一單商品中，導致價格居高不下。隨着補貼退出，能夠承擔這種高價配送的家庭越來越少。

以上四點決定了，前置倉模式很難持續。

在融資階段，前置倉模式依然在講述一個互聯網行業的創業故事。但每日優鮮和叮咚買菜目前面臨的困局，把一個殘酷的現實擺在了人們面前——互聯網電商的商業模式是有邊界的。

創業伊始，每日優鮮曾描繪過一個（A+B）×N的宏偉前景，A指前置倉即時零售，B是智慧菜場，N則是零售雲。依賴這三板斧，公司的目標是建成中國最大的社區零售數字化平臺。看上去這是一個相當厲害的“公式”，但這一“公式”成立的前提是能夠讓互聯網技術在商業模式的總成本里佔到更大的比例。前置倉模式的重資產特徵，讓每日優鮮更接近於一個實體線下公司。那麼這就意味着公司經營能力根本不體現在技術上，而是體現在供應鏈的組織和門店的管理能力上。爲數衆多的生手迅速被委派到前置倉，其結果必然是災難性的。

互聯網電商的基本邏輯是建立平臺，作爲商家和消費者的信息溝通渠道。雖然亞馬遜和京東突破了平臺模式，通過自建倉儲，建立了自營模式，但亞馬遜和京東選擇以標準工業品爲主要經營品類，並在廉價的城郊建立起倉儲體系。更重要的是，由於其總體運營成本低於線下實體店，導致銷售的商品具有價格優勢，這樣就幾乎把所有消費者進行了覆蓋。

而前置倉模式最大的問題在於，幾乎可以判定在同等品質範圍內，根本做不到商品價格低於線下商超，更別提農貿市場了。這就決定了其服務人羣範圍極小。在每日優鮮和叮咚買菜的商業模式裏，成爲一名合格的消費者必須同時具有以下幾個條件：一、家庭收入較高，對價格極爲不敏感，但還僱不起保姆；二、購買的決策人（通常是主婦）有極爲前衛的消費理念，對時間高度珍惜；三、家庭對自己開火做飯的樂趣很高，不願意點外賣；四、對逛市場帶來的樂趣毫無感受。能同時滿足這幾個條件的家庭即使在一線城市的高檔小區也不多。

中國消費者喜愛嘗試新鮮事物的特徵，讓前置倉生意在早期顯示出蓬勃發展的一面，但所有的熱鬧都是消費者薅羊毛的狂歡。當投資人的錢被當作補貼大量地被薅之後，公司管理層完全找不出這種生意方式將價格降低到傳統生鮮零售之下的計算公式。

所以，電商最後的邊界在哪裏？其實那條邊界非常明顯，就是能否通過信息的流通使商品價格低於或者至少不高於傳統渠道的價格。

而前置倉模式要做到這一點需要幾個條件：

一、必須把儘量多的消費者作爲客戶，一旦在區域內，只有少數家庭成爲客戶，則發揮不出前置倉應有的作用，這是一種浪費。例如：一個前置倉如果可以滿足1000個家庭的生鮮購買需求，周圍小區正好有1000戶，這1000戶都是此前置倉的客戶，那麼這個前置倉可以高效地運轉。而如果周邊的這個小區只有10%的住戶成爲用戶，那麼送貨範圍就要增加10倍。而一旦範圍變這麼大，配送時間就難以保證，爲了保證配送時間就必須多開設前置倉。也就是說，前置倉的開設密度必須以客戶密度爲前提。在客戶密度不足的情況下，只能靠浪費前置倉來滿足客戶需求。

二、必須擁有成熟且體量巨大的生鮮產品供應商，只有這樣才能通過集採優勢控制進貨價格，至少在10年之內，這是不可能的，中國農產品供應模式是由土地經營方式決定的，而不是由市場需求所決定的。

三、必須建立起一支高效、廉潔的店長隊伍。在所有的連鎖商業發展模式中，不論是直營還是加盟，店長培訓都是一個決定企業成敗的關鍵因素。沒有麥當勞漢堡大學的存在就沒有麥當勞後來的發展，沒有7-11用兩年時間來培訓一個店長的耐心和投入，也沒有現在的7-11。前置倉模式本質是一個傳統生意，而在運行過程中希望繞過傳統生意所必須經歷的複雜而無趣的成長過程，希望像真正的互聯網公司一樣，通過資本和技術實現快速發展，到頭來只能是“頭重腳輕，站立不穩”。

或許，前置倉模式是一個生不逢時的早產兒，至少在目前，前置倉模式已經超越了電商的邊界，這讓前置倉模式看起來像一隻披着狼皮的羊——它的戰鬥力和它宣稱的表象完全無法匹配。

責任編輯：李科峯 ST030