利益格局是一张网，层层牵动、环环相扣，这张网老大已经看见，发现不对了，然后干不掉。

文丨张鹏
编辑丨易家成

01

二代接班的核心问题是什么？

是战略管理吗？有，但优先级没那么高。

上次有个朋友跟我说，它本质上是权谋问题，我觉得这个判断非常精准。

权谋这个词，可能很多人听起来会觉得有点“阴暗”，我自己以前也这样觉得。但后来了解和亲自操盘一些案例之后，我有了新的认识。

古代有些权臣或者诸侯（比如曹操、曾国藩等），明明已经那么有实力了，为什么不愿意推翻皇帝，或者不敢推翻皇帝？

因为推翻皇帝意味着你要重新做一次利益分配，这时候就会触犯到很多的人既得利益。

企业二代接班的情况其实很像，帮二代接班，我们干的就是重新分配的事。

一家中小企业的二代，上位之后推行新的政策，却遭到抵制。

老臣心里想的是：你一上来就动了我的蛋糕，你老爸在的时候都没动，你一个小B崽子凭什么动？我不“弄死”你才怪。最后二代痛下决心，不惜“杀人立威”，开掉几个刺头，才真正站稳脚跟。

一家百亿级企业，老板想传给儿子，传不下去。因为他作为“太上皇”，虽然啥也不管，但是下面的人还是都听他的。这个儿子现在都快得抑郁症了。

还有一家千亿级的公司，二代底下配了十几二十个战略顾问，都是从麦肯锡这种层级的咨询公司挖来的，情商和智商都很高，但很多问题还是解决不了。

那些大公司真正缺的，绝对不是战略和管理。让老板感到棘手的问题是，现有的利益格局太难打破了。

所以二代接班的核心是权谋问题，是如何让旧的利益格局，向新的利益格局平稳过渡的问题。

某种意义上说，帮二代接班的顾问，就相当于古代的“帝师”。

成功的帝师像姚广孝，教朱棣把烂牌打好；失败的帝师像黄子澄，教朱允炆把好牌打烂。

02

一旦涉及利益格局的重新分配，事情都会变得很难办。

不光是二代接班，一代改革也是如此。

连陆奇这样的人物，在百度都活不下去。我们老实讲，自己评估一下，跟陆奇比，能力还是差一点的吧？别人是差点当上微软CEO的人，也搞不定这个事儿。

所谓利益格局，根本都不是说围绕某个大人物的利益链条。如果只是某个人一家独大，老大早就把他干掉了。

实际上，利益格局是一张网，层层牵动、环环相扣，这张网老大已经看见，发现不对了，然后干不掉。

比如我们上次碰到的一家企业，难道一代不想把那几个老销售干掉吗？为什么还要反过来拿30%的股份稳住他们呢？因为他觉得自己一退，他的孩子不管是谁上位，根本都hold不住。

那些人已经不是价值创造者，本质上是食利层，或者叫权贵阶层——老子当初跟着你爹筚路蓝缕，艰难创业，现在即使老子啥活都不干，也得拿最多的钱。

不光是企业，连国家和社会都会遇到这种问题。

前几年，有人把这种现象叫“熵增”，但是解决方案的know how只是归结到组织变革，真TMD文雅和隐晦。

前段时间看到一篇报道，黄奇帆一直在推一个概念，叫TFP（全要素生产率）。

他说GDP是衡量一个国家经济有多“大”的标准，而TFP是衡量一个国家经济有多“强”的标准。

TFP有三个最核心的要素，一个是效率改善，一个技术进步，还有一个规模项目。

黄奇帆说，规模项目我们做得非常好，但是在技术进步和效率改善这一块，做得还不够。这里面最需要做的，就是分配机制的改变。

目前掌权者和资本方拿了最多的钱，然后奋斗者和创造者拿的钱还比较少。黄奇帆是希望这个钱更多地往后者的方向去流动，因为前者是分配存量的，而后者是创造增量的。

华为倡导的分钱逻辑，不也是这样吗？

03

（声明：华为管理经验博大精深，作为一个非著名咨询顾问，华为不了解我，我也不了解华为，以下观点仅为阅读自称跟华为有关系的作者的书籍和文章、访谈自称跟华为合作过的老师及管理层之后所形成的理解，错误之处，在所难免，敬请各位专家指正。）

小公司和大公司的问题还不太一样，小公司往往是没想明白，大公司往往是想明白了但是做不了。

像华为这样体量的公司，他们真正碰到的问题不是说老板没思路，而是有些工作他们自己落不下去。

华为很早就想清楚了利益分配和价值创造之间的关系，到现在依然是“以奋斗者为本”，利益分配一定要倾向于持续奋斗者。

这件事其实是很多公司做大之后都想干的，但是大部分都没干成，或者已经干不了了，最后就成了以资本方、以权力方为主。

华为和链家是怎么做的？花高价请大型咨询公司派大部队进场。据说华为请IBM花了20个亿，相当于当时一年的利润。

咨询公司的大部队，干的就是雇佣兵的工作，或者说得更犀利一点，是锦衣卫的工作——一个刚毕业的大学生就可以直接把部门总监给你开了。

链家当年也是请IBM做的咨询项目。其实左晖老早就想得非常清晰，咨询公司讲的每个点他都想过，但是他干不了这件事儿。

这个时候，IBM几百个顾问进场，一层层地给你陪着，这几百人把这个事情全部给你落实了——把流程给你搭起来，标准给你建起来，然后里面该抓的人抓了，该打的人打了，最后这个事情就成了。

华为请IBM的时候，可能有几千人进场，干的也是这个活，客户是认可这个价值的。

04

我现在回顾，我原来做某猪的时候，其实也是一样的。

某猪才是个百亿级估值的独角兽公司，其实老板啥事儿都想得明白，可他在推的时候也很痛苦。他推不下去，所以当时是雇了十几个咨询来帮他干这件事儿。

但是呢，其实我自己认为，能落地的还是少，所以当时我也觉得很痛苦。

跟大型咨询公司相比，我们团队目前没有那个组织能力和团队配置，去调动几百人、上千人来做那么大的项目，通过人海战术把老板的想法全部落地。

目前我们的价值，主要还是体现在定战略、出策略还有执行督导这一块。对于中小企业来说，这一块我们是hold得住的。

所以这些年，我们做中小企业的组织变革和二代接班，成功案例非常多。