利益格局是一張網，層層牽動、環環相扣，這張網老大已經看見，發現不對了，然後幹不掉。

文丨張鵬
編輯丨易家成

01

二代接班的核心問題是什麼？

是戰略管理嗎？有，但優先級沒那麼高。

上次有個朋友跟我說，它本質上是權謀問題，我覺得這個判斷非常精準。

權謀這個詞，可能很多人聽起來會覺得有點“陰暗”，我自己以前也這樣覺得。但後來瞭解和親自操盤一些案例之後，我有了新的認識。

古代有些權臣或者諸侯（比如曹操、曾國藩等），明明已經那麼有實力了，爲什麼不願意推翻皇帝，或者不敢推翻皇帝？

因爲推翻皇帝意味着你要重新做一次利益分配，這時候就會觸犯到很多的人既得利益。

企業二代接班的情況其實很像，幫二代接班，我們乾的就是重新分配的事。

一家中小企業的二代，上位之後推行新的政策，卻遭到抵制。

老臣心裏想的是：你一上來就動了我的蛋糕，你老爸在的時候都沒動，你一個小B崽子憑什麼動？我不“弄死”你纔怪。最後二代痛下決心，不惜“殺人立威”，開掉幾個刺頭，才真正站穩腳跟。

一家百億級企業，老闆想傳給兒子，傳不下去。因爲他作爲“太上皇”，雖然啥也不管，但是下面的人還是都聽他的。這個兒子現在都快得抑鬱症了。

還有一家千億級的公司，二代底下配了十幾二十個戰略顧問，都是從麥肯錫這種層級的諮詢公司挖來的，情商和智商都很高，但很多問題還是解決不了。

那些大公司真正缺的，絕對不是戰略和管理。讓老闆感到棘手的問題是，現有的利益格局太難打破了。

所以二代接班的核心是權謀問題，是如何讓舊的利益格局，向新的利益格局平穩過渡的問題。

某種意義上說，幫二代接班的顧問，就相當於古代的“帝師”。

成功的帝師像姚廣孝，教朱棣把爛牌打好；失敗的帝師像黃子澄，教朱允炆把好牌打爛。

02

一旦涉及利益格局的重新分配，事情都會變得很難辦。

不光是二代接班，一代改革也是如此。

連陸奇這樣的人物，在百度都活不下去。我們老實講，自己評估一下，跟陸奇比，能力還是差一點的吧？別人是差點當上微軟CEO的人，也搞不定這個事兒。

所謂利益格局，根本都不是說圍繞某個大人物的利益鏈條。如果只是某個人一家獨大，老大早就把他幹掉了。

實際上，利益格局是一張網，層層牽動、環環相扣，這張網老大已經看見，發現不對了，然後幹不掉。

比如我們上次碰到的一家企業，難道一代不想把那幾個老銷售幹掉嗎？爲什麼還要反過來拿30%的股份穩住他們呢？因爲他覺得自己一退，他的孩子不管是誰上位，根本都hold不住。

那些人已經不是價值創造者，本質上是食利層，或者叫權貴階層——老子當初跟着你爹篳路藍縷，艱難創業，現在即使老子啥活都不幹，也得拿最多的錢。

不光是企業，連國家和社會都會遇到這種問題。

前幾年，有人把這種現象叫“熵增”，但是解決方案的know how只是歸結到組織變革，真TMD文雅和隱晦。

前段時間看到一篇報道，黃奇帆一直在推一個概念，叫TFP（全要素生產率）。

他說GDP是衡量一個國家經濟有多“大”的標準，而TFP是衡量一個國家經濟有多“強”的標準。

TFP有三個最核心的要素，一個是效率改善，一個技術進步，還有一個規模項目。

黃奇帆說，規模項目我們做得非常好，但是在技術進步和效率改善這一塊，做得還不夠。這裏面最需要做的，就是分配機制的改變。

目前掌權者和資本方拿了最多的錢，然後奮鬥者和創造者拿的錢還比較少。黃奇帆是希望這個錢更多地往後者的方向去流動，因爲前者是分配存量的，而後者是創造增量的。

華爲倡導的分錢邏輯，不也是這樣嗎？

03

（聲明：華爲管理經驗博大精深，作爲一個非著名諮詢顧問，華爲不瞭解我，我也不瞭解華爲，以下觀點僅爲閱讀自稱跟華爲有關係的作者的書籍和文章、訪談自稱跟華爲合作過的老師及管理層之後所形成的理解，錯誤之處，在所難免，敬請各位專家指正。）

小公司和大公司的問題還不太一樣，小公司往往是沒想明白，大公司往往是想明白了但是做不了。

像華爲這樣體量的公司，他們真正碰到的問題不是說老闆沒思路，而是有些工作他們自己落不下去。

華爲很早就想清楚了利益分配和價值創造之間的關係，到現在依然是“以奮鬥者爲本”，利益分配一定要傾向於持續奮鬥者。

這件事其實是很多公司做大之後都想幹的，但是大部分都沒幹成，或者已經幹不了了，最後就成了以資本方、以權力方爲主。

華爲和鏈家是怎麼做的？花高價請大型諮詢公司派大部隊進場。據說華爲請IBM花了20個億，相當於當時一年的利潤。

諮詢公司的大部隊，乾的就是僱傭兵的工作，或者說得更犀利一點，是錦衣衛的工作——一個剛畢業的大學生就可以直接把部門總監給你開了。

鏈家當年也是請IBM做的諮詢項目。其實左暉老早就想得非常清晰，諮詢公司講的每個點他都想過，但是他幹不了這件事兒。

這個時候，IBM幾百個顧問進場，一層層地給你陪着，這幾百人把這個事情全部給你落實了——把流程給你搭起來，標準給你建起來，然後裏面該抓的人抓了，該打的人打了，最後這個事情就成了。

華爲請IBM的時候，可能有幾千人進場，乾的也是這個活，客戶是認可這個價值的。

04

我現在回顧，我原來做某豬的時候，其實也是一樣的。

某豬纔是個百億級估值的獨角獸公司，其實老闆啥事兒都想得明白，可他在推的時候也很痛苦。他推不下去，所以當時是僱了十幾個諮詢來幫他幹這件事兒。

但是呢，其實我自己認爲，能落地的還是少，所以當時我也覺得很痛苦。

跟大型諮詢公司相比，我們團隊目前沒有那個組織能力和團隊配置，去調動幾百人、上千人來做那麼大的項目，通過人海戰術把老闆的想法全部落地。

目前我們的價值，主要還是體現在定戰略、出策略還有執行督導這一塊。對於中小企業來說，這一塊我們是hold得住的。

所以這些年，我們做中小企業的組織變革和二代接班，成功案例非常多。