內部職級改革完成 旭輝控股戰略性出發丨公司

來源：中國房地產報

面對行業鉅變，房地產企業的內部自我求變從未停止。

據中國房地產報記者瞭解，旭輝控股（集團）有限公司（以下簡稱“旭輝控股”，HK.00884）在集團層面和區域層面進行組織架構調整之外，還在職業序列上進行套改。這一調整從今年6月開始，目前已完成。

一般而言，職級序列往往決定了員工的升職路徑，科學的職級序列能夠激發員工的主觀能動性，爲員工發展提供更多可能性，從而爲企業增效。

在房地產企業中，多數企業採取的是管理序列（M）和專業序列（P）兩種體系，旭輝控股此前職級體系也類似如此。但在目前的行業環境下，旭輝控股也從增效的角度對組織和職級進行變革。此次套改完成後，旭輝控股內部職級序列採用全新的“MPSO人才標準與職級體系”：M對應管理類、P對應專業類、S對應銷售類、O對應技能類。

據接近旭輝控股的內部人士介紹，此次改革主要是爲了應對行業未來發展、支撐集團三五戰略目標達成。公司職級改革方案籌備了數月，目前已經完成套改。

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支撐三五戰略

在今年年初的業績會上，旭輝控股董事局主席林中談到公司第三個五年戰略時表示：“第三個五年要穿新鞋，走新路。”旭輝控股將以成爲受人尊敬的城市綜合運營服務商爲願景，主業之外積極佈局和發展物業、商業、長租、代建等多個賽道，構建“輕重結合”的業務模式，打造“開發+持有”的核心競爭力。

爲了更好推動三五“同心圓”戰略落地，旭輝控股此前已在集團層面進行了一輪組織架構調整，彼時旭輝控股在集團內部設立四大平臺，即地產開發平臺、商業平臺、代建平臺、職能平臺。

其中，作爲“同心圓戰略”的要素之一，代建業務被認爲是旭輝控股未來創新業務中至關重要的一部分。旭輝建管起步於2021年，一年時間獲得了280萬平方米的合約面積，實現代建費4.7億元。今年上半年，旭輝建管新獲取29個項目，發展進一步加速。

此次職業序列的迭代，旭輝控股方面表示，核心就是爲了應對行業未來發展、支撐旭輝控股三五“同心圓”戰略目標的達成，是公司戰略選擇的主動求變。旨在進一步拓寬員工職業發展通道，強化旭輝的人才標準化與崗位標準化，並針對新的職業序列迭代全新的薪酬體系，以期實現組織效率的全面提升，培養應對未來行業的複合型人才。

據上述內部人士介紹，此次變革後，四類職級不交叉重合，員工可以選擇在MPSO四個不同的職級序列上進行發展，既可以在四個序列內直線提升、發展，也可以在不同序列之間進行切換，實現“之”字形發展。每個序列都有高職級，這等於爲員工職業發展提供更多的“職業選擇和賽道”。

不過，該人士也表示，雖然員工可以在不同序列之間切換，但職級也並非簡單平移，畢竟每個序列的設置對應的要求不同，即使跨序列也還是要從對應的序列標準來考覈定級。

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應對行業調整

不久前，在旭輝控股成立22週年之際，林中在旭輝控股官微中寫道：“2022年是我從事房地產業30多年來最艱難的一年。”房地產市場下行、銷售下滑、房價下跌，面對行業鉅變，行業從業人員容易失去希望和信心，市場充滿焦慮和迷茫。

不過，林中對未來始終看好：“中國房地產行業的未來一定行。”

林中的判斷依據是，中國房地產市場現在依然是全球最大的市場，是一個超過10萬億元的大市場；中國房地產業過去是，現在是，將來也是國民經濟的支柱產業；房地產業是一個永續行業，常做常有、常做常新。

雖然目前行業處於深度調整期，民營房企的生存更顯艱難，但在林中看來，未來的市場一定會有民營房企的生存空間。

“企業最重要的資源是人，而不是土地和資金，這也是民企的強項，打造有活力的組織，和充滿激情和戰鬥力人才隊伍，就有活路。”

爲此，林中也提出行業調整大背景下旭輝控股在組織架構、薪酬設計方面的應對之道，即積極進行組織架構的調整和精簡，不斷提升組織效能，同時針對過往行業高速紅利期累積下來的不合理及沉澱的問題進行出清，制定可持續的薪酬和職務體系，以最小振動和影響來完成組織套改。

林中表示，今後旭輝控股不會降薪，因爲要保持對人才激勵和人才的吸引力，所以要堅持有競爭力的薪酬和激勵水平。

作爲目前行業內的示範民營房企，未來，旭輝控股要探索新發展模式，要改變行業過去高負債、高槓杆、高週轉模式，轉向未來低負債、低風險、輕資產、穿越週期、長期致勝的模式。同時，旭輝控股將以三五戰略爲指引，實現業務輕重結合，大力發展輕資產業務。

此外，旭輝控股將企業願景做了調整。二五戰略時期，旭輝控股目標成爲全球化世界500強企業，而三五戰略，旭輝控股則要成爲受人信賴的城市綜合運營商。這意味着，過去，旭輝控股要做強做大，未來，旭輝控股則要做厚做久、做精做美。