作爲首批“轉正”的國有資本投資公司，華潤的探索、實踐，乃至改革與重整，都會在國企改革的宏圖上留下足跡，雖可資借鑑，卻無法照搬。

文|《中國企業家》記者 梁宵

編輯|米娜

頭圖攝影|鄧攀

王祥明“做夢也沒想到會被派到華潤”。

之前33年，他的履歷“簡單”到可以一筆概括：從中國建築基層工程師一直做到集團總裁。

雖然同屬萬億資產的央企，但中國建築屬於“單一主業”的專業化集團，與業務枝蔓龐雜的華潤全然不同，差別大到“在華潤一個認識的人都沒有”，華潤集團董事長王祥明說，這一點讓他自己也覺得不可思議，因爲“其他央企總有幾個同學、朋友”。

一個人都不認識，王祥明“單槍匹馬”來了華潤，“一個人也沒有帶”——一位在華潤任職近30年的“老將”告訴《中國企業家》，“不用說那麼多虛的，看實的——他從中建帶過來一個人嗎？沒有。他是認同華潤這些幹部的，而且確實用華潤的標準看人、看事，這一點就很不容易。”

要看清華潤這家央企也不容易，你會發現它無處不在：

萬家超市不用說了，在這裏買到的雪花啤酒、怡寶水，也都出自華潤，出現在越來越多城市的Ole’精品超市、購物中心萬象城也系出同門，走累了可以在“太平洋咖啡”裏小坐一下，之後在德信行大藥房捎上兩包江中健胃消食片——這些都與華潤有關。如果湊巧，你家中的海爾、博世等家電上用到的功率半導體可能也打着華潤微電子的品牌Logo；而華潤燃氣和華潤電力更是在不知不覺中參與到了你的生活之中。

這些，也只是華潤星羅棋佈的產業版圖中的一部分，這家中國最大的多元化民生央企如今已橫跨六大板塊、覆蓋超26個行業、承載着2000家企業、匯聚了超過37萬員工——截至2021年底，華潤總資產過2萬億元，名副其實的“家大業大”。

它也是歷史悠久的央企，“紅色華潤”的故事從1938年開始，而真正市場化的歷程則至1983年纔開始展開。當時由於外貿體制改革，華潤一夜之間失去政策性業務紅利，反倒被逼出一套獨特的發展模式——本刊2001年的報道中將此類比爲“中國摩根”——通過資本撬動產業整合的邏輯讓華潤迅速擴張爲一家多元化的實業集團，但就在順風順水的2014年，這條“鉅艦”卻由於掌舵人的迷失而擱淺。此事令華潤元氣大傷，也導致在接下來的幾年中，內部整頓和戰略收縮成爲主基調。

華潤集團六大業務板塊

資料來源：華潤集團。製表：王超、肖麗

儘管連日採訪中，多次聽聞下屬公司評價王祥明“實事求是”“沒有什麼官架子”，但他的坦率和敢言還是超出預料，比如他斥責華潤近幾年“冒頭”的一些不良現象爲“高級大鍋飯”；也不諱談作爲一名“空降”董事長所面臨的改革困難，“幹部調整一定是有阻力的，哪怕老王畢業那天就來了華潤，也一定會遇到矛盾，說不定矛盾還會更深”。

爲了破解這些難題，王祥明提出了“十四五”時期新的轉型目標——“重塑華潤”，從業務、價值、組織、精神四個維度進行改革重整。

“就是希望圍繞‘雙循環’新發展格局，使華潤特色國有資本投資公司的模式走向成熟，由此帶動集團的競爭能力更爲突出、作用發揮更爲顯著、價值貢獻更爲明顯，華潤高質量發展的能力更爲強勁。”王祥明解釋說。

而從之後一系列大刀闊斧的行動來看，“重塑”這個詞或許過於“溫和”了。

華潤也重新站到了央企改革的“排頭兵”：作爲最晚一批進入“國有資本投資公司”試點的央企，華潤在2022年6月拿到了首批轉正的“身份證”。

這是華潤集團一個新里程碑，也是一個全新課題。國有資本投資公司要求建立以資本爲紐帶的治理機制，進一步激發各層級企業的活力。

目標很明確，但實施路徑卻沒有地圖可依，或者說，真正考驗的正是在多個“分岔路口”的權衡智慧：如何調和“一放就亂，一管就死”的“放管”矛盾？如何釐清總部與業務單元的管理邊界？如何在央企身份的框架內探索更充分的市場化和商業化？

華潤也沒有現成的答案，需要更多的探索、實踐，甚至改革、重整。

過去兩年中，王祥明展示出了他的實幹精神，“一年走很多省市，關鍵是連軸轉，一大早到，晚上又趕到另外一個地方，真是‘玩命’。”一位接近他的人評價。

我們見面前一天，王祥明剛從江西省返回深圳，三天內，他從省政府洽談到出席基層的村捐建項目和慶祝會，晚上忙到10點半看手機，發現當天發佈的一條視頻評論中提到了有關子公司的問題，事情不算大，但他“特別憤怒”，連夜部署——“民生企業的市場口碑很重要”。

在很多人眼裏，他已經變成了“華潤人”，“他們現在才覺得我是‘華潤人’？那只是因爲剛開始不瞭解，而且我之前拍了很多磚，他們擔心，覺得這個領導是不是很有城府。”王笑言，他認爲自己早已從心理上融入了華潤，因爲華潤和他的“老東家”中國建築都具有紅色基因和市場化思維——與具體的業務和管理差異相比，精神層面的共鳴成爲更深刻的鏈接。

正如生態變遷會改變萬物生長的邏輯，華潤內在的變革也從業務板塊的市場表現聽到了迴響：

今年前七個月，華潤置地拿地金額躍升爲百強房企榜首，上半年的全口徑銷售簽約額排名提升三個位次至行業第五位；華潤啤酒從“併購之王”變身“利潤之王”，2021年淨利首次超過多年“勁敵”青島啤酒；就連過去籍籍無名的高科技板塊也開始嶄露頭角，華潤微電子在其所處的幾大細分賽道都擠入了前三或前五。

一頭84歲的大象在當下如何跳舞？奧妙可能在平衡感，本文嘗試解答如下四種華潤平衡術：

作爲國有資本投資公司，“放開”和“管控”的平衡如何掌握？

作爲歷史悠久的公司，“厚重”與“活力”的平衡如何掌握？

經歷過跑馬圈地的資本擴張時代之後，“加法”與“減法”的平衡如何掌握？

作爲央企也作爲上市公司，“效益”與“責任”的平衡如何掌握？

平衡不是消極應對，更不是和稀泥，而是華潤充分利用體制優勢和市場優勢，高質量發展，進而再次重塑的關鍵按鈕。

“槍頂在腰桿上，必須衝了”

華潤置地硬生生地撞在了“槍口”上。

2021年的地產調控一波緊接一波，幾個政策下來後，“我們蒙圈了，擔心‘十四五’戰略可能完不成了”，李欣時任華潤置地總裁，當時剛剛把做好的五年規劃向王祥明作了初步彙報，沒想到計劃初定，形勢就變了——華潤置地不得不又一起開會討論，決定下調目標；李欣特意提前跟王祥明解釋，鋪墊了“市場下行、調控升級”的背景，王祥明當時沒表態，李欣就默認他同意了調整方案，但沒想到的是，到了集團執委會過堂的時候，王祥明當着所有人的面，把置地一通“狠批”。

“這種思維要不得，行業肯定有高有低，有豐年有歉年，關鍵要看行業大趨勢，看經濟基本面，看變化是根本性的還是階段性的——真的要想清楚”，“仗還沒打你們就慫了，沒到最後一刻是不能後退的”，如今已經升任華潤置地董事會主席的李欣還能清楚複述出王祥明當時對他的“批評”，“語氣比這更嚴厲”。

接受採訪時再提起此事，王祥明“連珠炮”式的一番話依然能讓人感受到他當時的情緒，“他們的計劃不行，我當時就生氣了，因爲商業機遇很重要，窗口期很短，抓住就抓住了，抓不住就過去了，下一個機會什麼時候來不知道。”王祥明說，“槍頂在腰桿上，必須衝了。”

在華潤集團26個業務單元中，華潤置地資產規模最大，在集團2萬億的總資產中佔去了近一半，華潤體系裏的“尖子生”都打起了“退堂鼓”，讓王祥明更加意識到華潤內部戰略問題的嚴重性，“一些業務單元爲什麼老是完不成目標？因爲經常‘戰略搖擺’，有戰略以後經常質疑，沒有自信，或者是戰略執行不堅定。”

解決問題從檢討問題開始。2020年7月28日，王祥明升任華潤集團董事長，不久就展開對各個子公司“十三五”戰略的盤點和反思，用了半個月時間，不是看個報告畫個圈，而是一家一家單獨過、現場過，每一次檢討會，所有集團領導、相關部門負責人、子公司管理層都必須點評發言，公開曬問題，現場“拍磚”，當即認領。過一個月後，相關子公司再彙報一次，對問題提出整改措施。

很多人通過這半個月才真正見識到新任董事長的“凌厲作風”。一位華潤子公司負責人認爲其“實事求是，問題就是問題，成績就是成績，而且對具體的問題抓得很準”。

一次會議上，華潤水泥在彙報中提到“鞏固了行業地位”，就被王祥明毫不留情地“懟”回去，“從第三到第五，鞏固了什麼地位？人家‘十三五’礦產資源增長了19億噸，你基本上零增長，再燒兩年就沒有燒的了。”當時華潤水泥的人“都愣了”。

實際上，華潤人對這種犀利的風格並不陌生，“講在當面”歷來就是華潤的傳統，略有意外的，是這個傳統被“空降”董事長髮揚光大了。

華潤有稱之爲“行動學習”的一套管理方式，通用電氣原首席執行官傑克·韋爾奇曾在GE推廣應用，2001年初，剛剛就任華潤董事長的陳新華將“行動學習”引入華潤。

簡單概括就是“從負面現象入手，通過集體討論找準問題，發現解決問題的答案”，建立起一種“沒大沒小、沒上沒下、勇於思辨、羣策羣力”的管理氛圍，接下來7年間，華潤在此方法指導下連續開展9期高層培訓，由此也迎來了發展史上的黃金時期：2001年提出五年“再造”一個華潤，結果2004年就實現倍增；在此基礎上的第二次“再造”華潤又讓業績翻了一番。

這是華潤歷史上的“高光時刻”，王祥明希望把這束光引過來，驅散籠罩在華潤人心頭的疑惑、徘徊，並探明面向未來的道路。

華潤集團董事長王祥明提出了“十四五”時期新的轉型目標——“重塑華潤”。攝影：鄧攀

2020年11月5日，華潤集團重啓“行動學習”，半年中圍繞“戰略定位與商業模式”“產業組合與區域發展”“組織管控”“精神重塑”四個主題，展開四次高層培訓。

“價值重塑、業務重塑、組織重塑重點在於明確華潤髮展方向、業務推進邏輯、組織管控思路，爲重塑華潤確立整體目標和主要方法，重在解決華潤戰略性、結構性、基礎性問題，精神重塑着眼於華潤的內生動力，要解決華潤髮展的根本性問題。”王祥明解釋，“十四五”戰略規劃也在這個行動學習過程中一字一句當場討論，現場敲定。

“戰略制定說難也難，說容易也容易，因爲戰略執行實際上更重要。”王祥明說，但前提是通過羣策羣力形成戰略共識，“你一個人渾身是鐵也打不了幾根釘子，最後還會弄出對立：幹部和羣衆對立，集團和業務單元對立，那肯定不行。領導就是掌舵，把機制、體制弄好，真正幹活還得靠廣大幹部員工。”

實際上，只有戰略明確，行動才能鬆綁。

就拿華潤科技創新板塊來說，事實上早在1983年，華潤集團就在香港牽頭成立華科電子，並建立了首條四英寸晶圓生產線，按說起步不晚，但一直以來產業底子薄、能力弱的狀況都沒有改變，究其原因，正像許多老員工所說的，“‘十二五’、‘十三五’戰略規劃都不錯，只不過戰略不堅定，投入不足，執行力也不夠。”

“央企能否在集成電路領域實現市場化”的問題在業內一直都有爭議，因爲比拼的除了技術，還有決策效率。華潤微電子（下稱“華潤微”）總裁李虹對這一點感觸頗深，一次同行喫飯交流的時候，他提到有個項目要去集團彙報、申請，旁邊一位民營企業老闆很喫驚：這種級別的項目他直接就拍板了。

此次“十四五”規劃中，華潤確立了高科技的戰略地位，在集團層面設立科技創新部，將“科技與新興產業”與此前的大消費、大健康、綜合能源、城市建設運營、產業金融一起，並列爲六大板塊。

授權空間因此拓寬了很多，比如“十四五”規劃中列明的投資，華潤微可以通過公司董事會、管理層做決策，不需要再像以前那樣上報到集團董事會。

藉助於此，華潤微也加快了重點區域和重點領域的佈局，去年6月與國家級基金和重慶市級基金聯合，建設落成12英寸先進功率半導體晶圓生產線項目；今年5月收購了第三代半導體廠商大連芯冠科技（現更名爲潤新微電子大連公司）。

“這兩年華潤微做的事情比過去8年都要多，”李虹說，“由於集成電路行業很多項目投資期比較長，很多工作在短期內不一定會顯現很好的經濟效應，更重要的是戰略意義和爲長遠發展打好基礎，如果現在不佈局，未來就沒有機會了。”

華潤微電子已成爲中國規模最大的一體化半導體IDM公司。圖爲華潤微電子總裁李虹。攝影：鄧攀

在成爲國有資本投資公司試點之初，國資委就對華潤提出了要求：加大對所出資企業的授權放權力度，方向毫無疑問，但關鍵是“力度”如何把握。

事實上，總部設立在香港的華潤有着天然的市場化基因，在一位華潤老員工看來，“過去比現在的管理放權、授權還大得多”。但另一方面，“無原則放權”給企業帶來的卻未必是發展，而是混亂和災難，這種情況在華潤歷史上也曾出現過。

因此，不僅要“放得下”，更重要的還要“授得準”。2021年，華潤集團以“分類管控、分級管控、動態調整、放管結合”爲原則，建立《差異化管控方案》，綜合5大維度、14項指標，建立起成熟的評價體系，並以此把全資管控的下屬企業分爲A、B、C三類，成熟度越高的企業，授權放權力度越大。

“授權制度原來就有，授權有成功的也有不成功的，沒有整理經驗，也沒有歸納教訓。現在通過系統梳理、完善，授權方案更清晰、更規範、更成熟了，這樣才能保證企業發展更健康。”王祥明認爲，有些東西肯定要放，但關鍵要看企業能不能“接得住”，只有在“戰略引領、客戶導向、權責對等、協同高效、風險可控、動態優化”的組織管控原則下，授權放權體系才能“行得穩”。

資本的風箏，管理的線

屬於A類的華潤燃氣，併購步子邁得更大了。

2007年成立的華潤燃氣算是入局最晚的燃氣集團，如今在中國城市燃氣的市場份額已達到15%，排名第一；不過從這個佔比也能看出行業集中度依然不高，目前住建部註冊登記的5000家燃氣公司中，大量以“小而散”形態沉積在基層，各建管網，缺乏規範，據華潤燃氣總裁楊平估計，“以後不會超過1000家”，這也就意味着，燃氣行業整合勢在必行，而華潤放權改革也讓燃氣有了更大的擴張空間，“以前只能是單個項目、單一城市地去談，現在可以考慮一些上市公司的整體併購”。

華潤燃氣併購步子邁得更大了。圖爲華潤燃氣總裁楊平。攝影：鄧攀

以資本撬動產業合縱連橫，堪稱華潤系企業的“拿手好戲”，1987年海外留學歸來加入華潤，並從1999年起擔任副董事長的寧高寧深諳此法，他曾用“二十六隻貓變成一隻老虎”的故事來闡述“只有併購做大才能抵禦外敵”的道理，如今依然被很多華潤人津津樂道。不管是先發的華潤萬家、華潤啤酒，還是後起的華潤醫藥、華潤微電子，也都沿襲了這一發展邏輯。

2017年，華潤微接收中航工業在重慶的微電產業的時候，後者已經連續虧損了10年，李虹帶着負責財務和運營的兩個人到了重慶，與中航工業派來的管理團隊交接了幾個月的時間，通過一年的整頓，使之扭虧爲盈，之後幾年業績也連創新高。

這讓李虹看到了產業協同所產生的巨大能量，此後，華潤微通過一系列併購整合，陸續補足產品設計、光掩膜製造、封裝等環節的能力，如今已成爲中國規模最大的一體化半導體IDM公司，自有品牌的產品銷售佔比達到50%。

但在李虹對公司的未來構想裏，現在才僅開了個頭，“華潤微負債率22%，在半導體行業裏是比較低的。這是我們未來發展的一個重要基礎，可以撬動更多的資本。”李虹說，一方面，華潤微可以通過基金或直投的方式入主初創企業，鏈接後者的科研能力和華潤微的生產製造能力，進一步打開市場空間；另一方面則是反向引入戰投，推動體系內一些成熟公司成爲“獨角獸”。

現在，這位具有科研背景的華潤經理人興致勃勃地謀劃着未來的產業孵化圖景，儼然一位資本運作專家——在華潤，以資本爲媒開疆拓土的故事每天都在更新，就在採訪前幾天，華潤置地又一項百億債券獲得通過，這家手握千億資金的房企正蓄勢待發；而華潤醫藥板塊的多家企業也開始四處尋找標的，並接連出手。

“都在提速，但因爲前期醞釀、孕育需要一個過程，明年後年還會更快。”王祥明說。

與此同時，華潤置地也在做減法，逐步退出一些產業，那是當時盲目併購所遺留下來的，比如康養板塊，李欣坦陳“當時很熱門，置地沒太多考慮就買了”，買完之後才發現，地產和康養的商業邏輯完全不同，“就不是我們這些泥瓦匠能幹的”，而置地在康養板塊幾十億的投資回報水平未達預期，對於這種“內耗”型業務，華潤置地堅決切割，“不會再擴張了，接下來把存量項目逐步出清”。

可見併購並不只是“買買買”的遊戲，最後資本落腳到產業，考驗的還是管理和整合能力，這也對業務單元提出了更高的要求。

此前，按照國有資本投資公司定位，華潤進一步明確了集團總部、業務單元、生產經營單位三層組織的功能定位，構建了“資本層—資產層—運營層”三級管控架構，集團總部爲“資本層”，負責通過資本運作、戰略管控等創造資本價值，讓公司“更值錢”；業務單元作爲“資產層”，要通過投資管理、資產經營等創造產業價值，讓公司“更賺錢”；基層生產經營企業爲“運營層”，直接創造市場價值，讓公司“更有錢”。

套用到資產併購領域，投後管理正是作爲“資產層”的業務單元所要一力承擔好的。

華潤“三層”管控架構

資料來源：華潤集團。製表：王超

侯孝海很早之前就意識到，“二十六隻貓變成一隻虎”不是必然的，更有可能變成的是體態臃腫的“肥貓”，這種“大而弱”的病症曾讓華潤啤酒深陷困局：“廠子最多，人也最多，包袱最重”，用他的話說，就是“規模的巨人，質量的矮子”。

他在2016年成爲華潤啤酒首席執行官，第二年啓動了“疾風暴雨”般的重整，稱爲“去包袱，強基礎，蓄能量”的三年計劃，“一定要快速轉型，體型小的或許可以慢慢來，一個孱弱的巨人更容易被打倒、被淘汰。”在此理念推動下，華潤啤酒廠從2017年的90多家直降到2022年的60多家，剝離四五十億元的資產，安置優化員工3萬多人。

“關廠、減人都非常艱難”。提起那段時期，侯孝海說拼的就是“勇氣和擔當”，因爲要承擔很大風險，“很容易出事情，很容易失敗”；同時他也指出“華潤啤酒能打這樣的大仗和勝仗，與集團市場化思維和機制密不可分”，集團會根據企業當時戰略重心進行績效考覈的調整，對過程中出現的問題也很包容，“這是國企改革中非常重要的一點，不能讓人衝鋒去犧牲，還在後面打‘黑槍’”。

與啤酒業大刀闊斧的整合相比，華潤燃氣的整合則是“溫和漸進”的滲透，其併購對象很多脫胎於老國企，人員固化、僵化問題嚴重，之前收購過的一家老國企，當時中層幹部就超過200人，“管理的比干活的人還多”，由於燃氣業務都是本地化運營，所以基層員工相對比較穩定，調整措施更多針對管理團隊。

差不多有10年時間，華潤燃氣延續着一個傳統，每年春節前後進行經理人的考覈盤點，不僅看硬性的業績指標，也會參照模型進行價值觀考察，同時管理層還會帶隊進行基層訪談，整體盤點之後打分排名，實施經理人的“能上能下”，10年下來，華潤燃氣對近500名經理人進行崗位調整；2022年初的考覈就涉及100多個經理人的職位變化，其中近40個人晉升，30個人降職或退出，其餘經理人進行平調。

被併購的企業，自然也納入到這個考覈體系之中，“開始推起來很艱難，畢竟從基層摸爬滾打到部門經理也很不容易。”楊平說調整一般會經歷兩三年的時間，通過文化和制度持續地潛移默化，上述老國企的中層隊伍已經精簡到60多人，企業也開始扭虧爲盈。

“調整是要激發企業活力，也是讓管理人員和員工找到更合適的位置。”楊平說，以此爲原則，變革中的阻力就會小很多。按要求，華潤燃氣管理人員都是異地任職，假如由於能力欠缺，而非職業操守的問題需要降級處理，那麼就會派他到離家更近的公司擔任副總——諸如此類，總會做一些補償性的安排，所以在楊平的印象中，還沒有一位管理人員因爲降級而離開華潤燃氣。

頻繁的考覈與調動也塑造了華潤燃氣一個特殊的隊伍——“時刻準備打包的經理人”。一位今年剛剛裝修好房子的中山地區的經理人，考覈之後被派往了武漢；而今年年初升任華潤燃氣總裁、到深圳就職前，楊平擔任成都燃氣總經理還不到一年，“剛開始肯定有些不適應，後來也都習慣了。”

而此時的王祥明，則下定決心要去除另一種“習慣”。

這也是座談中他發現的大問題，按照相關制度，華潤集團會對經理人進行360度考覈，聽上去很嚴格，但卻形同虛設，“2015~2017”三年考覈完了，結果就被放進了抽屜。

“盤點完了不用，還不如不盤點，影響更壞了。不盤點，頂多是管理粗放；有了結果不用，弄久了大家就疲了，人事部門也不作爲，就造成了好人主義和大鍋飯文化。”王祥明認爲這是華潤集團必須要改革的方向之一。

於是今年，華潤集團就啓用“2018~2020”三年的考評，依次對28個集團直管經理人（相當於“局級”幹部）進行處理——該撤職的撤職，該調崗的調崗，該提醒談話的提醒談話。

同時，華潤還修訂了《華潤集團幹部退出管理辦法》，對經理人從三年一考覈調整爲一年一考覈，推動幹部能上能下，全面推行幹部任期制和契約化。這也是王祥明堅持的，“3年有些幹部崗位都調整多次了，考覈沒有時效性也沒有針對性，怎麼評價？”

在他看來，“華潤所在的產業市場化程度高，薪水也得有一定的競爭力，”因此更需要嚴格的績效考覈，“否則幹多幹少一個樣，能幹的、業績貢獻大的人慢慢也沒有激情了，對幹事、創業絕對是一種消極因素。”

與此同時，華潤還重點加大了源頭培養，強化梯次佈局，集團層面召開了“人才大會”，開辦3期優秀年輕幹部培訓班，“我們必須堅持培用結合，有計劃地把年輕幹部放到喫勁崗位磨練，加大交流輪崗力度，着眼爲百年華潤培養造就可堪大用、能擔重任的棟樑之材。”

央企+市場化=？

2020年，華潤啤酒完成第一階段的重組任務，步入到第二階段“決戰高端”進程。

用侯孝海的話來說，之前取決於“敢不敢”，現在則考驗的是“會不會”。但現實就是，由於高端產品和大衆產品的營銷邏輯、渠道體系完全不同，一直在行業“價格戰”裏周旋的華潤啤酒，對如何高端化一點頭緒都沒有。

“市場化的東西沒有真理，只有變化，就像草原上的狼，森林中的虎獸，大自然纔是學習本領的地方，而企業的應對智慧也來自一線市場。”

常年的市場拼殺讓侯孝海深信這一點，於是2020年，侯孝海一個人背個包，走了100個城市，“走終端、走客戶，走街上的小店，感受市場的趨勢和市場的問題”，之後再與營銷中心挨個兒座談、討論，最後形成高端策論“二十五條”，在這套作戰方法指導下，華潤啤酒開始逐步搭建起自己獨有的高端產品營銷和管理體系，高端產品的年銷量從五六十萬噸增長到了200萬噸。

華潤啤酒終於從“併購之王”變成“利潤之王”。圖爲華潤啤酒首席執行官侯孝海。攝影：鄧攀

“華潤是典型的學習型組織，不會就學，在學的過程中練兵，培養人，然後把最佳實踐做總結、做推廣。”李欣說。

當年萬衆矚目的“萬象城”就是現學現做出來的。彼時華潤置地“沒有錢買地，也沒有經驗”，正趕上深圳中外運倉庫出售，華潤就買下來了，萬科提議5億元拿走。

寧高寧就此開了個會，“提出一個靈魂拷問：華潤置地到底缺五個億的現金，還是缺生意模式？大家一愣，說缺生意模式”，在李欣的回憶裏，華潤置地當時爲着爭口氣，決定“多大壓力都自己幹”。

吳向東（時任華潤置地深圳公司總經理）帶着一幫“學生兵”就開始琢磨，全世界考察，花了大概四五年時間，“照貓畫虎”搞出來個萬象城，沒想到2004年底開業就火了，還助推華潤置地成爲行業最早進行商業化轉型的房企。而自“萬象城”模式孵化成長而來的聚焦商業運營與物業管理業務的華潤萬象生活，也在2020年單獨上市。

首家萬象城“一炮而紅”時，華潤燃氣還在艱難地“白手起家”，創始團隊只有兩個半人，“沒有一個企業是劃給我們的，都是從市場上談投資併購拿回來的。”楊平說。如果說啤酒的市場是打回來的，置地的市場是學回來的，那燃氣的市場都是“磨”回來的：一個項目最短談下來也得兩三年，很多談判戰線都拉了十多年之久，最長的一個項目，整整談了18年還沒有落定。楊平坦言有時候儘管有失落，但卻沒覺得有多強的挫敗感，“市場不就是這樣嗎？想做成一件事兒就是這樣的”。

身處完全競爭性行業，華潤的經理人都如侯孝海所說，“是在市場的大風大浪當中錘鍊出來的組織和隊伍”，但另一方面，作爲央企，他們又必須守住國資管理的規則和邊界。

今年4月，王祥明看到網上說“上海華潤超市發生搶購”，嚇出一身汗，一問之下才知道，原來是油和米的上游供應價格漲了百分之十幾，附近的外資和民營超市都相應調高了賣價，保持原價的華潤萬家自然就人頭攢動了。“央企不一樣，還要承擔穩供、穩價的責任”，事後，單因爲米和油這兩類商品的進價和賣價倒掛，華潤一個季度就貼了8000萬元。

在《中國企業與世界一流的差距及發展路徑》一文中，中國企業改革與發展研究會副會長李錦對比了2022年上榜《財富》世界500強的86家國企和50家民企，發現上榜民企的銷售收益率、總資產收益率、淨資產收益率分別是7.2%、1.7%和12.7%，而上榜國企的三個指標則分別爲4.3%、0.95%和7.8%，單看數字，民企的盈利能力強於國企，但文中也強調“應當看到，中國國有企業承擔着社會責任，非市場因素使得國有企業付出重大代價”。

這是事實，但對於上市央企來說，體制問題無法成爲投資者諒解業績表現的一個理由，何況在約束和責任之外，央企身份也會帶來光環和便利——硬幣總有兩面。

李欣曾多次在路演的時候遭遇投資者質疑：很多房企進軍三四線城市，而且獲利頗豐，華潤置地爲什麼不加大布局？事實上即便置地想擴張也心有餘錢不足，除了規範地產行業的“三道紅線”，國資委對央企有息負債有着很嚴格的規定——投資者問的多了，李欣也只能解釋說，華潤置地要聚焦一二線市場、高能級城市，實現有質量的規模增長。

被逼出來的回答，也逼出了華潤置地的商業模式，城市代建代運營業務就如此被逼出來，“沒有做過，也只能硬着頭皮做”，第一個代建項目是深圳灣，建成後置地順勢提出“保賽”概念，爭取到場館賽事期間的服務業務，基於這些服務經驗又跟政府談了50年運營權——最後形成了一個模式。而基於深圳灣項目的示範效應，華潤置地又拿到了西安、北京、三亞等多個城市項目，樹立了“城市投資開發運營商”的新定位。

深圳灣是華潤置地第一個代建項目，也開創了一個新的模式。圖爲華潤置地董事會主席李欣。攝影：鄧攀

“代建業務是一個前景廣闊的新興賽道，置地前期品牌能力不錯，再加上央企背景，更容易讓人放心，雖然項目週期較長，但綜合效益、社會效益和經濟效益特別好。”李欣說。

這種模式也符合王祥明對華潤整體業務構想，他稱之爲“綜合產業平臺”，即圍繞國家戰略和區域戰略進行省域產業佈局，華潤進行多元化業務的集中投資，而不是像現在這樣，各個業務板塊都是單打獨鬥——這樣既符合央企定位，也能通過集中和協同收穫更好的效益。

“央企第一目標是服務國家戰略，融入新發展格局，在踐行創新驅動發展戰略、區域重大戰略和區域協調發展戰略等國家戰略中，華潤更要發揮引領和支撐作用。實際上無論民企還是央企，如果不能跟國家戰略同步同向，所謂的賺錢都是一時的。”王祥明說，“市場化對企業而言是一種機制。”這種機制更多體現在思維和打法上，他說的很直白，“別去忽悠政府，能幹的幹，一個（板塊）有利潤就幹一個，都有利潤再一起幹。”

幾代人的“長征”

2018年12月，中國華潤大廈正式啓用，從這裏出發，取道深圳灣大橋，十幾分鐘的車程就可以到達“一灣之隔”的香港——這裏是華潤故事開始的地方，也是華潤總部一直駐守的大本營，現在還是華潤“再次創業”的出發點。

“國家‘十四五’戰略規劃中明確提出要加強內地與香港各個領域的交流合作，總部在香港的央企只有三家，華潤要全力把握這個發展機遇。”王祥明強調，爲此集團成立了專門的工作委員會負責“重塑香港業務”的發展戰略，他親自擔任主任。

執行這個戰略的“主力軍”，依然是華潤創業，作爲華潤集團第一家上市公司，華潤創業先後孵化、分拆出了華潤置地、華潤燃氣、華潤水泥和華潤啤酒四家上市公司——可以說是“華潤模式”早期的孵化器；而在華潤再次聚焦香港發展的當下，華潤創業也開始了新的發展探索。

“華潤創業的新定位，是要打造成爲一個創新、投資和以香港爲基地的投資平臺。”華潤創業董事長陳鷹表示。

具體而言，華潤創業一方面通過併購做大在港的倉儲物流、消費等傳統業務；另一方面通過聯合組建產業投資平臺佈局科創及新興產業，比如與香港城市大學成立科創投資平臺，與比利時家族基金的合作，則着眼在植物基和養老領域，已投的OATLY已在美國上市。

這種“打法”與華潤以資本撬動產業的發展邏輯一脈相承，加入華潤近30年的陳鷹對此可謂輕車熟路，最大的難題是“高科技業務和獨角獸的孵化”，“華潤之前做的多是傳統實業，現在要做華爲、商湯那樣的事情，不管從思維方式，還是文化氛圍來說，都是很大的挑戰。”陳鷹說，目前華潤創業在香港成立了華潤科學技術研究院，相當於內部開闢一個創新試驗區，以此慢慢帶動整個組織的科技創新轉型。

華潤創業是執行華潤“重塑香港業務”戰略的“主力軍”。圖爲華潤創業董事長陳鷹。攝影：鄧攀

1993年畢業後，陳鷹直接加入華潤，內部對如是背景的員工有一個特別的稱呼，叫“學生兵”。據說華潤置地城市公司和大區總經理中，百分之八九十都是“學生兵”，“有時候跟政府打交道熟了，他們就感嘆華潤這幫兄弟真難理解，幹公司的事兒就跟幹自己家裏事一樣，沒白天沒黑夜的。”李欣是1994年加入華潤的“學生兵”，“前輩們都這麼幹事的，我們就得這麼幹，沒覺得是一件多麼了不起的事兒。”

相比華潤體系內的老員工，侯孝海的經歷算特殊的：畢業後加入首鋼，此後在諮詢公司蓋洛普、四川百事可樂有過短暫逗留，2001年加入雪花啤酒，2008年離開後，在河南金星啤酒和百威英博都待過，但加起來不到一年，之後又回到華潤——職業生涯複雜如此，侯孝海卻說，“我的履歷特別簡單，（華潤）沒有給我提供平臺，我就走了；再提供平臺，我就回來了。”

他所言的“平臺”，就是華潤的用人機制，侯孝海總結爲三個“給”——給機會，給空間，給激勵，“華潤願意對有能力的、有激情的人進行培養，願意提供空間讓員工去嘗試、去創業、去發展，同時還會薪酬對標，給予相對市場化的激勵。”

李虹則屬於華潤體系內少有的科學家類型，最早在美國英特爾公司，回國後曾入職一家地方國企，2009年進入華潤到現在，算是他職業生涯裏最長的一段，“華潤文化最大特點是承接過去80多年的歷史，又依然很年輕、開放、現代”。

這種古老又年輕的氣質，形成於華潤一代代傳承與革新的並進，一位華潤的老員工就感慨到，儘管華潤的幾任領導風格不一，但都具有強烈的市場化意識和商業化思維，華潤最本質的文化傳承沒有斷代，“這是一件很幸運的事情”。

很難說到底是他們塑造了文化，還是華潤文化過於深厚，而影響了他們，在李欣眼中，華潤文化在代代更迭中，形成了一種氛圍，“好的風氣是佔絕對主導和主流的，亂七八糟那些事情肯定也有，但影響範圍都是極小的，看到有人犯錯，大家的反應就是太傻了、太不值了。”

去年是華潤職級問責最多的一年，但對領導班子的評分卻大幅提升——“都是基層不記名打的，所以實實在在進步很大，至少說明大家對選人用人、問責獎懲是心服口服的。”王祥明由此覺得未來幾年的重塑和發展更有底氣了。

位於深圳的中國華潤大廈狀如“春筍”。攝影：鄧攀

未來的華潤會怎樣呢？最早的華潤，形似中國摩根，但摩根卻未能免遭分拆的命運——資本一朝風起雲湧，也會一朝風雨飄搖；GE也是華潤對標學習的對象，這家曾經叱吒風雲的多元化巨頭崛起于傑克·韋爾奇縱橫捭闔的併購發展期，在其擔任首席執行官十幾年間，GE市值從140億美元飆漲到6000多億美元，登頂全球市值最高，但隨着靈魂人物的離場，這家公司也日漸黯然——可見一個人的管理傳奇也無法成就一家公司的基業長青。

歷經84年風霜歲月，在央企中可謂最具市場化基因的華潤，又該何去何從呢？

王祥明告訴《中國企業家》雜誌：“作爲央企，華潤必須胸懷國之大者，順應時代變化，明確使命價值。華潤又是一家民生企業，所以一定是市場化的，掌舵人也要有市場化意識和競爭意識，否則慢慢的企業就會變了，就不可能把發展的狀態和勢頭延續下去。”

“正入萬山圈子裏，一山放過一山攔”，2022年新年獻詞中，王祥明借用這句詩提醒大家，不能陶醉於一時的成功，要對前路的困難做好充分估計。而他也相信，“世間萬物都在變，對企業而言，任何一個技術、產品和商業模式都有它的生命週期，唯有文化生生不息，永葆活力”。

責任編輯：梁斌 SF055