前不久，星巴克在全球投資者交流會上發佈了“2025中國戰略願景”（下稱“2025願景”）。在星巴克歷史上，這是首次在北美以外區域市場提出有針對性的“增長計劃”，這份增長計劃也被人稱爲星巴克的“豪賭”。
針對中國快速變化的市場需求，星巴克放下身段，要在中國市場大膽做出改變。我們看到兩點變化：一是變快，在未來三年，平均每9小時開出一家新門店，三年增擴3000家門店，在2025年實現9000家店的目標；二是變輕，計劃在2025年外賣訂單銷售額將達到2022財年數字化訂單銷售額的200%。
這份“2025願景”很不符合星巴克傳統風格，你會發現星巴克試圖改變在中國市場的存活方式，而這背後則是中國咖啡茶飲業的新風向。
確實，中國咖啡市場近幾年正在發生微妙的變化，星巴克放下身段主動迎合中國用戶，代表着老派咖啡時代告一段落。當下，中國人咖啡的消費觀在改變，不再需要通過端着一杯咖啡在咖啡館看報聊天來彰顯生活方式，也不需要將第三空間作爲特定的社交場所，喝咖啡帶來的身份標籤漸漸失靈。
與此同時，新品牌不斷湧現，咖啡口味的創新層出不窮，商家有各種各樣的創新玩法與消費者互動。對於消費者而言，咖啡不再是商務、高端的代言，與新奇、好玩、時尚更加相關。
這一切變化的背後驅動力，是線上渠道帶來的巨大想象空間。對於所有餐飲企業而言，線上線下雙主場時代已經開啓。
「 01 」
三座大山，房租最“重”
星巴克是線下實體餐飲時代的巨頭，今天餐飲業面臨的難題同樣也擺在星巴克的面前。業界公認，每一家餐飲企業身上都揹着三座成本大山：房租、人力、物料。
楊國福集團COO陳爍近期在《後疫情時代，餐飲生態型組織“造血力”》的主題演講中表示，在整個疫情過程當中，尤其在今年上半年疫情又一次來襲的時候，收入受到了很大的影響，然而在這個過程當中支出並沒有節減，“房租要交，人員也不敢裁，因爲餐飲再恢復的話，後面我們再招人的成本會很高，最後我們要保證食材的新鮮，這個時候成本還會加劇。”
楊國福集團遇到的情況是餐飲業的一個縮影，疫情之下，收入銳減，“三高”問題進一步凸顯。“三高”之中， 房租壓力是餐飲企業感受最深的。中國飯店協會的調研報告顯示，77.5％的餐飲商戶表示在門店租金上存在經營壓力，絕大多數餐飲老闆無法與業主達成減租協議，揹負着巨大的租金壓力。
1999年，星巴克上海首店開業，以“第三空間”生活方式的概念，引領了中國咖啡市場近二十年的風向。而如今，房租成爲其當下最“重”的負擔。星巴克門店大多位於核心商圈或大型購物中心，有時候一個大型購物中心裏甚至會有兩三家店鋪，星巴克開店的選址是以一二線城市爲主的核心地帶，說更直白一些就是“哪貴選哪”，而且每個店面都不小。隨着一二線市場房租不斷上漲，外界的商業環境對星巴克的模式提出挑戰，坪效比越來越低。
另一方面的挑戰來自競爭。咖啡市場在近幾年快速增長，與此同時入局者衆多：
一類是以瑞幸咖啡爲代表的創業公司一波又一波湧現，頗受資本市場歡迎，僅2021年就有21家咖啡企業獲得融資，8家企業單次融資過億。
第二類是跨界競爭，以喜茶、奈雪爲代表的茶飲企業蠶食咖啡市場，還有諸如Maison Margiela、Ralph Lauren等時尚奢侈品牌，中國郵政、同仁堂等不相干的跨行業巨頭，新派咖啡百花齊放，如今形成一種“人人皆可咖啡”的局面。
第三類是其它海外巨頭，COSTA、Tims、藍瓶等國際咖啡品牌正在加速佈局中國。
星巴克正在中國經歷一段“艱難時刻”。2022財年第三季度（2022年4月~2022年6月）星巴克在中國市場營收同比下降40%、同店銷售收入同比下降44%、同店交易量同比下降43%、客單價同比下降1%。
事實上，星巴克“第三空間”理論在很長時間裏是符合用戶需求的。彼時，咖啡並不普及，是少數人的喜好，附加值高，第三空間滿足了這類人的社交需求，也是身份的象徵。但是隨着咖啡的平民化，當越來越多的人每天都可以喝上一兩杯咖啡的時候，第三空間就不再是剛需。
這一點從《2022茶飲品類發展報告》中也可以看到變化：一方面，受疫情影響，房租成本壓力之下，近兩年茶飲門店選址更傾向於商圈之外；另一方面，茶飲真正走入日常，更多地融入生活場景，茶飲的客羣也不再侷限於逛街聚會的“奶茶女孩”，而是逐漸向全民化拓展。
針對中國區域市場發佈長久規劃，對於星巴克而言，比守住基本盤更重要的是，要找到新的增長方式。
「 02 」
發力外賣，挖掘增量
押注中國市場，星巴克對快速增長的中國咖啡市場寄予更高的期許，根據“2025願景”，在2025年星巴克在中國市場擬實現（相較2022財年）淨收入增長100%、營業利潤增長至400%的目標——從這個目標來看，利潤增長遠高於收入增長，星巴克需要挖掘利潤空間更大的創新模式。
從“2025願景”中，我們發現星巴克很重要的“增量”將來自於外賣：星巴克中國計劃在2025年外賣訂單銷售額將達到2022財年數字化訂單銷售額的200%。
外賣真的有這麼重要嗎？我們從兩部分來看，一是市場潛力，二是利潤空間。
先看市場潛力。據第三方數據顯示，中國的“中產咖啡消費羣體”將出現增長紅利：在人羣層面，預計到2030年，中國將出現3.95億中產家庭；在咖啡消費端，預計在2025年，中國消費者的“年均咖啡消費杯數”將從2019年的10杯/年，上升爲2025年的14杯/年。
與數量增加相伴的是消費方式也在變化。今天大家喝咖啡的方式從在咖啡館聊事、工作，變成了外賣或者外帶咖啡。茶飲大品類已經有很明顯的趨勢，來自灼識諮詢數據顯示，新式茶飲的外賣銷售額複合年增長率超過100%，2020年已經佔到了總銷售額的25%，預計2025年將達到33.2%。星巴克自身也在變化，來自星巴克財報的數據顯示，2022財年中國市場40%以上的銷量來自數字渠道（包含外賣、啡快等）。顯然，外賣將是收入最大的增量來源。
更重要的是，外賣也能確保企業獲得更好的利潤空間。
從一杯現磨咖啡的成本構成來看，相對固定的原材料成本約佔總營收的25%-30%，決定淨利率高低的關鍵在於佔比高達40%-55%的門店運營成本，包括房租和人力。瑞幸的成功就在於採取了輕盈小店+外賣模式，這就意味着更便宜的租金、水電費用和更少的人員開支。
通過增加外賣提高整體利潤率，已經是餐飲行業的共識。以連鎖企業老孃舅爲例來看，其招股說明書裏寫道：外賣毛利率高於到店毛利率，且未受疫情較大影響。老鄉雞和鄉村基也是類似的情況。從具體數據來看，2019-2021年，老孃舅的外賣持續實現盈利，堂食在2020年和2021年是虧損的；老鄉雞和鄉村基外賣堂食都盈利，且外賣利潤率比堂食利潤率更高。
總的來說，外賣業務提升了單店人效，費用率又比堂食租金成本低，盈利效率是得到了驗證。人力房租物料這“三座大山”之下，越來越多的餐飲品牌紛紛開拓並深耕線上外賣主場。老鄉雞老闆束從軒表示：“外賣已經不再是堂食業務的補充，堂食和外賣，都是餐飲人的主戰場。”鄉村基也是同樣的看法：“定位爲協同的外賣，如果發展得好的話，可與堂食形成良性循環。”而老孃舅已身體力行，形成“線上”與“線下”協調發展的銷售格局。
顯然，無論是從收入還是利潤來看，外賣都是星巴克最值得挖掘的增量。
「 03 」
咖啡茶飲品牌“All in”外賣新主場
在疫情與“成本三座大山”壓力之下，企業降本增效需要從“觸達”年輕新用戶和“刺激復購”方面着手，外賣則是最佳途徑。外賣新主場，讓我們看到星巴克“2025願景”實現的可能性。事實上，外賣不是簡單的渠道之變，而是新茶飲的底層邏輯之變。
未來中國咖啡市場的紅利，主要來自於Z世代和新中產羣體，他們追求健康的同時，也追求好看好玩的東西，滿足這個羣體的需求，就要了解他們的興趣，與他們密切互動，不斷推出新品和新玩法響應需求。
外賣平臺帶爲咖啡茶飲企業的價值有兩層：
一方面具備全國化的網絡、強大的即時履約能力，保證消費者可以得到最好的服務。
從口感上作比較，現製茶飲往往採用鮮奶、新鮮水果、現制奶蓋、現泡茶等新鮮食材，口感上顯著優於即飲茶飲料；而從便捷性角度，即飲茶飲料又優於現製茶飲。今天，城市日益完善的外賣網絡解決了部分現製茶飲便捷性缺失的痛點，讓用戶可以體驗到現製茶飲美味的同時也享受到便利。
另一方面是更好的迎合消費者的多元需求以及快速變化的新需求。
星巴克“2025願景”的一個方向就是數字化，並且已經開始測試新的APP。和以往不同的是，新版APP增加了大量咖啡文化、趣味玩法板塊，並增設了更多的互動模塊。通過數據打通，並且與用戶互動，一方面會提高飲品的上新速度，另一方面會強化飲品的客製化空間，滿足用戶不斷變化的需求。
經過多年沉澱，外賣平臺對線上品類、消費需求具備深度洞察，而這恰好是“觸達”和“刺激復購”的基礎，品牌方可以依託平臺的大數據來進行產品研發以及精準的人羣營銷賦能，且正嘗試爲品牌的消費者資產提供線上運營。
在迎合消費者需求方面，星巴克除了自己的數字化，更需要外賣平臺提供公域支撐。近期有網友曬出星巴克在美團外賣的超級品牌日活動，每天一款半價，打卡新喝法。這背後，是美團外賣通過數據洞察，以及爲星巴克開發的客製化能力，根據用戶喜愛的口味做成星冰樂“隱藏菜單”，用個性化、互動性爲品牌吸粉。
以前，用戶需求相對固定，產品更新換代不需要那麼快。但是當Z世代成爲消費主體，他們的興趣變化快，愛好多元化，這就倒逼企業加快創新。線上業務的增加，對於每一個咖啡茶飲企業而言，不僅是業務的增長，更是業務長期持續運營下去的基礎。這正是底層邏輯之變：從單維的流量思維，向精細化用戶運營思維轉型。
今天，我們看到越來越多的品牌開始將外賣提升到戰略高度，而非只是堂食的補充。根據《2021年美團業務經營狀況與中國外賣行業研究報告》，疫情前/後中國現製茶飲線上化率分別爲15.5%/80.6%。根據奈雪發佈《2021年大數據報告》，2021年奈雪線上點單佔比超7成，線上訂單數相比2020年增加64%。
【結束語】
對於星巴克，過去幾年大家詬病最多的就是船大難掉頭。中國咖啡市場快速發展，新品牌、新模式層出不窮，而星巴克應對策略很少，而且動作緩慢。這一次，透過“2025願景”，讓我們看到星巴克主動放下身段，在中國市場做出積極的改變，迎合消費者需求，適應全新的商業環境。
人力房租物料是當前新茶飲背上的“三座大山”，星巴克們開始向線上求利潤。當星巴克變得越來越輕盈，當星巴克不再星巴克，也就意味着中國的新茶飲又向前邁進了一大步。
