一位从事玻璃生产制造厂的董事长，目前企业营收在3000万左右，员工50名。

在学习「战略领导力」后，提出了将企业打造为上市公司的发展目标。但这位董事长的内心，时常会有这样的不确定性：自己的这份战略雄心，到底来自一份贪心，还是为了利益更多的人呢？

尤其是在他下车间亲自干活之后，这份内心的疑惑更加重了。他感到以自己现在的人格，还不足以吸引高层次的人才。

因而企业的研发力量严重不足——是继续朝着打造上市公司的目标前进，还是将目标稍微降低，让目标更加符合现实情况呢？

这位董事长的疑惑，不少中小企业经营者在确立自己的战略雄心时也曾有过。是战略雄心还是战略贪心，关键要看企业战略是否清晰。

战略路径不明确，即便招募到称心的团队，运行一段时间后，也会发现企业没有实质性突破，到那时候，不仅团队受挫，企业也可能遭受影响。

真要打造一家上市公司，在这样一个时代，也许不需要二十年时间就能实现。现在科创板有专门政策，推助拥有硬科技的制造业企业快速融资发展，所以上市的目标不是问题。如果没有清晰的战略路径规划，就会荒废了精力与时间，这才是问题。

什么样的战略路径才算清晰呢？答案是围绕客户价值而展开的战略路径。你与客户关系的深厚程度，左右着你能吸引到怎样的人才。

人格力量是可以建设的，不用担心自己当下如何，以十年为期，董事长和团队的层次可以不断提升——只要掌握了前提。

这个前提就是为客户创造价值、为社会做出贡献。脱离这一前提，即便能够做大规模，但是做不到长久。

聚焦企业与客户的关系，这位董事长完全有机会实现理想。在企业规模不大、员工人数不多的时候，利用可以与所有员工面对面的优点，利用董事长可以亲自去到现场工作的机会，建立服务客户的基石。

稻盛和夫先生说：“现场有神灵”，如果能坚持十年在一线工作，也许就能在车间打造铁打的营盘。拥有强大的团队，不一定只有招募人才这一条路。

与员工一起共创“战略十年”的美好画卷。在战略落地过程中，作为董事长，要格外注意以下几点——

建设团队，要有基本的哲学护航，或者说几条清楚的价值判断准则。要鼓励员工，如果某一决策违背服务客户的战略目标，那就要举手反对。知行合一，通过一次次的历练，企业哲学才会真正地内化于员工心中。

只有让团队看清了目标，看清了路径，才会踏踏实实地做好眼前工作。比如在战略十年的前两三年，企业的目标就是服务好主要客户，仔细体会未来的市场需求。

也许这两三年的业绩不像他人一般靓丽，但远见者稳进，有信心、有耐心，目标终会实现。

学习机制与客户链接的保障机制必不可少。企业共学是实现哲学共有的有效途径，而客户链接机制，是保证企业在发展过程中，不会随着规模做大而滋生傲慢，从而逐渐远离了客户。

沿着清晰的战略路径规划，十年可成一件大事。以企业上市为目标，也完全可以挑战、尝试。