一位從事玻璃生產製造廠的董事長，目前企業營收在3000萬左右，員工50名。

在學習「戰略領導力」後，提出了將企業打造爲上市公司的發展目標。但這位董事長的內心，時常會有這樣的不確定性：自己的這份戰略雄心，到底來自一份貪心，還是爲了利益更多的人呢？

尤其是在他下車間親自幹活之後，這份內心的疑惑更加重了。他感到以自己現在的人格，還不足以吸引高層次的人才。

因而企業的研發力量嚴重不足——是繼續朝着打造上市公司的目標前進，還是將目標稍微降低，讓目標更加符合現實情況呢？

這位董事長的疑惑，不少中小企業經營者在確立自己的戰略雄心時也曾有過。是戰略雄心還是戰略貪心，關鍵要看企業戰略是否清晰。

戰略路徑不明確，即便招募到稱心的團隊，運行一段時間後，也會發現企業沒有實質性突破，到那時候，不僅團隊受挫，企業也可能遭受影響。

真要打造一家上市公司，在這樣一個時代，也許不需要二十年時間就能實現。現在科創板有專門政策，推助擁有硬科技的製造業企業快速融資發展，所以上市的目標不是問題。如果沒有清晰的戰略路徑規劃，就會荒廢了精力與時間，這纔是問題。

什麼樣的戰略路徑纔算清晰呢？答案是圍繞客戶價值而展開的戰略路徑。你與客戶關係的深厚程度，左右着你能吸引到怎樣的人才。

人格力量是可以建設的，不用擔心自己當下如何，以十年爲期，董事長和團隊的層次可以不斷提升——只要掌握了前提。

這個前提就是爲客戶創造價值、爲社會做出貢獻。脫離這一前提，即便能夠做大規模，但是做不到長久。

聚焦企業與客戶的關係，這位董事長完全有機會實現理想。在企業規模不大、員工人數不多的時候，利用可以與所有員工面對面的優點，利用董事長可以親自去到現場工作的機會，建立服務客戶的基石。

稻盛和夫先生說：“現場有神靈”，如果能堅持十年在一線工作，也許就能在車間打造鐵打的營盤。擁有強大的團隊，不一定只有招募人才這一條路。

與員工一起共創“戰略十年”的美好畫卷。在戰略落地過程中，作爲董事長，要格外注意以下幾點——

建設團隊，要有基本的哲學護航，或者說幾條清楚的價值判斷準則。要鼓勵員工，如果某一決策違背服務客戶的戰略目標，那就要舉手反對。知行合一，通過一次次的歷練，企業哲學纔會真正地內化於員工心中。

只有讓團隊看清了目標，看清了路徑，纔會踏踏實實地做好眼前工作。比如在戰略十年的前兩三年，企業的目標就是服務好主要客戶，仔細體會未來的市場需求。

也許這兩三年的業績不像他人一般靚麗，但遠見者穩進，有信心、有耐心，目標終會實現。

學習機制與客戶鏈接的保障機制必不可少。企業共學是實現哲學共有的有效途徑，而客戶鏈接機制，是保證企業在發展過程中，不會隨着規模做大而滋生傲慢，從而逐漸遠離了客戶。

沿着清晰的戰略路徑規劃，十年可成一件大事。以企業上市爲目標，也完全可以挑戰、嘗試。