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文/黎佳瑜

來源/遠川研究所（ID:caijingyanjiu）

2020年的元氣森林不是一家公司，而是一種現象。

這一年，元氣森林的營收同比增長了309%[1]，像一輛兩隻踏板都是油門的跑車。消費品行業許久未曾見證過如此酣暢淋漓的勝利，行業內討論的話題是怎麼像元氣森林一樣，用互聯網的方式打造消費品。

在接受採訪時，唐彬森直言：“我們過去四年走得太順了[3]。”

唐彬森呈現給外界的形象是一個典型的80後新精英：名校畢業，創業成功，各路風投紛紛追捧，年紀輕輕財務自由，順利得像是60年代意大利人拍的西部片——無論導演安排了怎樣緊張的背景音樂，觀衆都會發自內心的相信，科林特·伊斯特伍德飾演的牛仔會笑到最後。

從某種角度看，元氣森林是唐彬森人生的鏡像，它拿到了一個最無聊的劇本：外形俊朗的牛仔來到黃沙漫天的西部小鎮，在充斥着墨西哥口音的酒館裏，和志同道合的夥伴擊敗了數十倍於己方的來犯之敵，整個過程順利到你甚至忘了思考，爲什麼他的左輪手槍裏有打不完的子彈？

唐彬森多次表達過對華爲的推崇，但不是技術英雄、奮鬥文化和《元氣森林的紅旗還能打多久》這種華爲式樸素，而更多體現在元氣森林張揚的特性。唐彬森在一次公開活動上說：“全世界不可能只有一個可口可樂[2]。”

如果拋開行業、規模這樣的宏大切面，元氣森林可以被解構爲這樣一家公司：它花10個億建廠，做決定時像瘋子一樣衝動；漫無邊界地做新品研發，像傻子一樣不計投入；而在更多時候，它只是一個不聞窗外事、只關心怎麼做一手好菜的廚子。

市場一直想要知道的答案是：爲什麼規模數十倍大的老品牌，居然按不死一個小小的元氣森林？

但如果換一個角度觀察，元氣森林做遍了飲料的各個品類，但截至目前鮮有氣泡水這樣的超級單品。在公司內部，高速擴張的組織開始稀釋效率。曾以互聯網自我標榜的元氣森林不再追求每年2-3倍的增速，而向一家傳統消費品公司靠攏。

所有人都知道改革要趁着高增長完成，但問題是高增長恰恰會掩蓋種種問題。在2021年錄得不及預期的70億營收後[1]，唐彬森給這輛跑車裝上了剎車片。

四年的高速增長後，元氣森林發現左輪手槍並不能解決所有問題。這也是幾乎所有的西部片都沒回答的問題：牛仔是不是可以一輩子都在荒野策馬揚鞭？

牛仔當然可以在荒野所向披靡。但當鐵軌開始延伸，蒸汽機車在山谷穿梭，煤炭、鋼鐵和石油承載着城市的擴張，牛仔恍然大悟——他的敵人不是警長、強盜和幫派槍手，而是警察局、股份公司和等級森嚴的城市秩序。

2022年的元氣森林就是那個恍然大悟的牛仔，工廠在轟鳴，油井在咆哮，文明和秩序不斷迫近，荒野裏的故事行近尾聲。而他手裏只有一把左輪手槍。

不是錢的問題

一個山東男人成熟的標誌是準備公務員考試，一個公司成熟的標誌是，他們開始接受這門生意的規則。

何謂規則？小米官方傳記《一往無前》裏講過這麼一件事：雷軍發現自家螺絲釘的成本是同行的五倍。供應商的理由是，螺絲釘扭矩比蘋果標準還高，每個螺絲釘上還刻着一個小米LOGO。雷軍問蘋果用不用這種螺絲釘，供應商回答，“蘋果用不起我們的東西[4]。”

之後，小米把螺絲釘、頂針到紙質說明書全換了一遍，成本砍掉了50%。雷軍心有餘悸：小米用如此脆弱的供應鏈結構做到世界前列，讓人不可思議。

供應鏈也是元氣森林的改革深水區。

2019年底，唐彬森在一場內部大會上宣佈：元氣森林要自建工廠，避免被供應商“卡脖子”。

當時，元氣森林在供應鏈上備受排擠。一季度的情況最爲嚴峻，受競爭對手施壓，代工廠找盡藉口拖延生產時間。原料，物料，瓶蓋，瓶胚，幾乎每個環節都出過問題。

在千里之外的安徽滁州，第一座工廠已開工數月。這個工廠花了10個億，比當時公司一年的總收入還高。一位高層回憶，管理層對此一度非常抗拒：“稍一不留神，第二年公司就沒了。”

唐彬森曾在一次採訪中稱，供應鏈建設就是個花錢的事[5]。然而，過往的成功經驗和局外人的身份，顯然讓他低估了整件事的難度。

顧勝是元氣森林生產中心的工程部負責人，也負責滁州工廠的建設。唐彬森的要求是6個月內工廠必須封頂，但工期每縮短1/3，施工難度就要相應增加9倍，這還沒考慮各種行政手續的週期。

整個過程裏，顧勝對發生在北京總部關於10億投資的爭論一無所知，他說：“這可不是錢的問題”。

2020年除夕，新冠疫情開始蔓延時，工廠如期封頂。大年初四，顧勝從臨省老家開車回工地，一旦遇到封村、封路，就得改道繞行，兩百公里的路程足足跑了7個小時。工地的通知上寫着：暫停施工，就地隔離。

比遭遇疫情更難的，是在解封后奪回失去的時間。夏季是飲料銷售旺季，產線最好在5月開動。

爲了節省時間，顧勝指揮着14個工程隊、共計400多號人，一邊施工一邊進設備，晝夜不分。同時還要面對交叉施工對安全監管和流程管理帶來的重重考驗。

2020年6月，滁州工廠正式投產，比原計劃晚了一個月，但仍創下了同體量工廠建設速度的新記錄。

唐彬森到工廠參觀時難掩激動。當時已經有經銷商打電話：“什麼時候有貨？”

踏進深水區的元氣森林，開始學着接受一套已運轉百年的行業法則：產品至上就意味着，要解決從原料，到生產，到罐裝，到渠道再到終端的整個流程。這不單單只是一瓶飲料的事。

但元氣森林的氣質更像互聯網公司，主張高舉高打，快速試錯。在今年4月的一次媒體溝通會上，元氣森林留下了這樣一句話，“我們開始向傳統企業學習。”

1968年的電影《西部往事》精準描述了這個情景：在黃沙漫天的蠻荒之地裏，牛仔夏恩與口琴客順着蜿蜒遠去的火車鐵軌，隱約窺見了美洲東岸的繁華都市——那是一個高樓林立、蒸汽轟鳴的新世界。

超級工廠

關於中國的飲料行業，有三個事實：

事實一：中國人購買飲料的主要渠道不是天貓，不是全家和7-11，而是各種各樣以家庭爲單位的小超市、雜貨店甚至彩票店。

事實二：決定一款產品賣的好不好的因素，也許是包裝設計和配料表，但更是對渠道的覆蓋，還是負責這些工作的銷售團隊，以及品牌能夠給渠道多少利潤空間。

事實三：如果相信好產品會自然得到消費者的認可，那麼可口可樂根本不需要打廣告，但它恰恰是營銷預算最充足的公司。

正是這些事實的存在，會讓人覺得元氣森林的一鳴驚人有太多運氣的成分。唐彬森在自己的日誌裏回答了這個問題：我們對產品團隊的看法是，做成一款爆款是運氣好做成三款纔是你的實力。

元氣森林想把這運氣沉澱成實力，方法是把自己打造成一座能夠快速迭代產品的超級工廠。

以滁州工廠爲起點，元氣森林在三年內落地了五座自有工廠，總投資額超過55億。除了避免被“卡脖子”，另一個原因是如果要和產品開發與迭代的節奏相適應，那就必須有自己的工廠。

爲了給消費者不斷製造新鮮感，元氣森林曾推出過幾款季節限定產品，但這意味着每個產品的生產週期只有三個月，對代工廠的產線規劃、審批流程是個巨大的考驗，即便是臺積電也禁不起蘋果這麼折騰。

以乳茶爲例，由於用的是真奶，乳蛋白含量比同類產品更高，所以在生產過程中容易堵塞管道。正常的產線一天 24 小時運轉清洗一次，但乳茶需要 4 小時停一次，清洗、疏通產線，這期間的人員和電力會付出更高成本。爲此，乳茶從代工改爲自產。

有時候，工廠還得跟物理規律做抗衡。比如，凡是含果汁與二氧化碳的飲料，在灌裝時都容易產生大量泡沫，元氣森林的產線只用了一個產程（約爲2天）便解決了問題。

也不是沒有考慮過收購現成的工廠，但很快就先自我否決了。拿氣泡水來說，要做到所有氣泡水產品都沒有防腐劑，這就需要無菌碳酸產線。全國市面上的無菌碳酸線只有幾條，就算買了現成的工廠，也需要對產線進行推倒重來級別的重建。

無菌碳酸產線的造價是普通的3、4倍，但唐彬森堅持做這件事。這就像是選擇了臺積電而不是閎暉科技——在更好的產線上，才能做出更好的產品。

目前，中國市場僅有三家擁有無菌碳酸生產線的企業，且都是本土品牌，元氣森林是其一。2021年10月，元氣森林宣佈所有的氣泡水都不再添加苯甲酸納、山梨酸鉀等化學防腐劑。

基本路線

唐彬森和他所推崇的華爲有一個共同點，就是儘可能追求語言的簡潔和樸素。只不過華爲身上有更多紅色元素，這與任正非的經歷有關，比如“攻山頭”、“上山下鄉”和“讓聽見炮聲的人呼喚炮火”。

90年代，華爲在深圳南山有幾棟辦公樓，每天都有大批青年來面試和報道，他們拖着簡陋的行囊，帶着未脫的稚氣，手裏攥着邊防證，穿過一面具有濃厚政治意味的宣傳畫，上面寫着：基本路線一百年不動搖。

唐彬森給元氣森林定下的基本路線是：用好產品愛這個世界。

這條原則有很多隨之延展的方向，比如新品研發不計成本和利潤率。

鹿角是元氣森林的初創團隊員工，聯合創始人。她第一次跑產線時，提出用安溪鐵觀音做原料。這種茶葉最大的缺點是貴，研發和採購表示反對，因爲低利潤率會讓產品很難承受原材料價格的波動。後來唐彬森大手一揮：“口感確實好就用唄”。

在日常的工作裏，唐彬森很少動用這種決策權，而是讓消費者和市場來決定產品研發的方向。他有時也參與內部測試，但意見未必會被採納。

真正能左右產品迭代的聲音來自外部。比如外星人在測試階段時，會在朋友圈發廣告招募用戶，也會在互聯網公司樓下和便利店門口擺攤。開發“有礦”時，產品團隊會故意把有礦擺在農夫山泉、怡寶、百歲山等產品旁邊，監測銷售數據上的差異。

元氣森林的每款產品在上市前，至少要經歷四到五輪口味測試。在研發可樂味新品時，研發部門嘗試近千種原料組合，曾想過要做透明的可樂。但參與測試的重度可樂愛好者們給出評價：不像可樂、不好喝、不會買。

在這之前，產品團隊調研了全球幾十種可樂，想做草本味和中藥配方，用“養生”打出差異化。但在事後覆盤時，產品經理小千也禁不住反覆問自己：“消費者喝可樂時，真的會考慮養生問題嗎？”

這些啓發被濃縮成了元氣森林判斷產品的一個原則：用戶喜好度上能否打敗競品——不能打平，必須是打敗。

另一個讓唐彬森行使決策權的產品是纖茶，它的前身是“健美輕”，一個經由“玉米鬚去水腫”的民間偏方定型而來的產品。上市之後，它的表現讓產品團隊進退兩難：消費羣體很小，但極度忠誠，因爲找不到替代品。

2020年中的一次高層會議上，大多數人建議砍掉這個不溫不火的新產品，唐彬森罕見地站出來反對：繼續做，哪裏有問題就改。

唐彬森的邏輯是，今天的小衆不會一直小衆。只要對用戶好更健康，就值得做——這符合“基本路線”。

2021年上半年，健美輕改名爲“纖茶”，明確了草本植物茶的定位，一舉拿下了天貓雙11無糖茶飲類目的第一名。今年3月，纖茶成爲公司2021年所有產品裏，唯一一個通過測試期的新品牌，可以開啓全國鋪貨。這距離健美輕誕生已經過去了四年。

鹿角說過這樣一句話：“我們的原則裏沒有老闆。” 這句話的意思是，在元氣森林，原則是用戶反饋和市場驗證，讓用戶用腳投票，而不是老闆的意見。

“基本路線”是簡單的，難的是“一百年不動搖”。元氣森林成功的地方在於，隨着組織的擴張，每一個產品團隊依然能堅持這種原則，而不被龐大的組織稀釋。

消費者是元氣森林最大的產品經理，他們不在辦公室裏，他們在高樓廣廈，在田間地頭。

不要變得平庸

鹿角招人的基本路線有兩條：

1.有意願：一個事做完簡單，但做好很難，熱愛可以讓人思考如何做的更好，可以幫助你克服困難，跨過難關；2.愛生活：熱愛生活、能捕捉到藏在人性中隱性需求，才創造出有愛的產品，讓人驚喜的品牌。除此之外，最後纔是技能經驗。

“熱愛”是元氣森林重要的組成部分。氣泡水的PMO叫小千，生於1999年，英語專業。她大學時就想進入快消行業，曾在四家消費品公司實習，爲了實習不惜往返四個小時通勤。

“你和其他同學有什麼不一樣？”“我是我們班唯一一個想轉行且最後做到的人”，面試時，鹿角被她的這份執着打動，給了這個初出茅廬的年輕人一個試一試的機會。

元氣森林有幾百個生於2000年前後的年輕員工，如果都像小千這樣通勤四小時、六點起牀，那麼他們每十個人裏有九個會在鬧鐘響起時動辭職的念頭。

因此，元氣森林把上海研發中心放在了寸土寸金的新天地，這裏位於上海市中心，員工不用把時間浪費在三小時的地鐵通勤上。

更重要的是，這裏緊挨着新天地時尚中心、小紅書以及每年四月舉辦上海時裝週的太平湖，在年輕人心中一直很有人氣。

唐彬森覺得，讓員工在舒適的環境中工作，這很有必要。不同於其他大廠，元氣森林的辦公地都在市內方便通勤的地方，附近也一定會有地鐵站，距離高鐵、機場都不遠，方便大家出行。

工廠的辦公環境和總部也是一樣的。生產商務總監顧雅蕾有一年的OKR就是建設最美工廠，“要尊重人的價值”。

年輕人熱情、有衝勁，但也不擅長服從。元氣森林的管理經驗是，坦誠開放，傾聽每一個人的想法，“就像蜜蜂採蜜一樣，吸收的都是精華”。

這一點也被寫進元氣森林的價值觀裏。它包含了信任夥伴、直面問題、真誠溝通、毫無保留等等原則。除了開會，唐彬森的辦公室從不關門，無論誰有想法和新創意，隨時可以找他面談。

“元氣宇宙大會”是這種價值觀的重要載體。大會在每個月的第二個週四舉辦，每次五到六個小時，公司的所有員工，包括財務、人事和實習生等非產品崗位，都能在會上展示自己的產品創意，唐彬森與各個部門負責人擔任評委。

與之對應，元氣森林至今保留着獨立的創新預算，將支持近百款儲備期的新品。

唐彬森在元氣宇宙大會聽取產品創意

這種創新的前提是：你不怕唐彬森罵你，或者你也可以罵他。一次會上，一個實習生和唐彬森激烈討論了二十分鐘，最終唐彬森承認了對方說的是對的。

大公司的保守傾向，源於“船大難掉頭”的困境與對失敗後果的恐懼。元氣森林的纖茶差點因爲一句“失敗了誰來負責”被叫停。

元氣森林試圖說服每個團隊不要走向保守與平庸。在這裏，失敗可以被容忍，比起不犯錯（這幾乎不可能實現），元氣森林更看重交學費以後的成長。去年11月，元氣森林淘寶店發生運營事故，事後統計，損失高達數千萬。

鹿角替運營和部門主管承擔了罰款，“教訓已經夠大了”。不久後，元氣森林電商等部門開啓一輪中臺化變革，目的是將這些經驗教訓沉澱下來，日後複用。

05

學着成爲大公司

元氣森林有近萬名員工，裏面有行業老兵，也有外行新人。用唐彬森的話說是“雌雄同體，新老搭配，中西合璧，土洋結合”。

但消費品公司的特點是什麼呢？大規模、標準化、環環相扣、整齊劃一。

唐彬森一直想把元氣森林變成一家酷公司——扁平化的組織，年輕的團隊，對產品的執着，獨特甚至出格的氛圍。有很多片段可以佐證這一點：

片段一：鹿角是一級市場投資出身，飲料行業從業經驗爲零；氣泡水的PMO小千出生於1999年，從業經驗爲零；外星人和有礦的產品經理毛凱帝大學學的是金融，從業經驗爲零。唐彬森認爲行業經驗固然重要，但更重要的是敢想敢試。

片段二：唐彬森對很多事情親力親爲，比如審美。他親自寫過一本《元氣森林美學原則》，細緻到字體和字號的選擇。同時，唐彬森對內的表達追求簡單直接，他在書裏寫到：爲啥國外的簡潔設計，我們一做就傻逼了？

片段三：元氣森林曾非常信仰阿米巴模式，每個產品部門都有自己的研發、設計和營銷隊伍。鹿角說，“只要你想做，老唐都會讓你試，並且給你錢、時間和人手。”

元氣森林的成功，恰恰在於這種“大哥帶着弟兄們們猛衝猛打”的初級作戰思路，以此做到快速反應、快速迭代、快速糾偏。

這種公司只有一個敵人：團隊擴張。除了農民起義軍，歷史上沒有過上萬人的阿米巴組織。

最初的幾年，元氣森林沒有PMO——這個崗位的職責是把控產品從開發到上市的整個流程，但在元氣森林由產品經理全權指揮。

在缺少研發流程和決策機制的情況下，非常依賴帶頭大哥的能力。但唐彬森有一次發現，他最喜歡的產品市場表現非常一般[1]。還有一次，毛凱帝在做外星人的時候，爲了趕時間跳過了一個步驟，導致幾萬元貨值的外包裝直接報廢。

種種外包裝報廢這樣的事情，促成了唐彬森在去年12月開始操刀公司最大規模的組織架構調整。

這輪改革的核心是中臺化，原本分散在各個團隊的品牌、市場等職能部能被抽離重組，資源也由中臺進行整合，PMO這一職位隨之誕生。這樣，流程管理的工作由隸屬中臺的PMO負責，每個項目的經驗教訓都可以被複用。

民航客機上每一個莫名其妙的規定，都是幾百個無法到達終點的生命換來的。消費品公司每一個看似可有可無的崗位和環節，也是一個又一個昂貴的錯誤換來的。

在架構調整和增長預期調低的背景裏，元氣森林度過了第六個週年和第一次週年慶。此前的五年裏，唐彬森也期待過週年慶，思來想去還是覺得這家公司“配不上”，怕今年辦了，明年會不會就破產？

於是拖到了第六週年，唐彬森才肯辦週年慶。這件有兩層含義，一是元氣森林已經是大公司了，要一點點拾起對行業的敬畏之心；二是當元氣森林成爲一家大公司後，依然能保持純粹的價值觀。

唐彬森在元氣森林六週年慶上講話

任何一家公司的成功都離不開“大手一揮”和“不惜一切代價”，但這樣做的成本會越來越高，有的公司遊過了深水區，但開始變得平庸；有的公司在深水區淹死了。

唐彬森希望元氣森林能保留自己的特質，也就是說不僅要游過去，技術動作還要達到奧運標準。

萬米長跑

唐彬森曾經是個急性子，用鹿角的話來說，“腦子在十米開外，嘴還在原地。”身邊的人都覺得，老唐認知迭代越來越快，跟上他的節奏也變得越來越難，以至於有時和他開會，陣仗像在吵架。

這兩年，唐彬森變得更有耐心了。這主要體現在兩方面，一是給團隊更加充足的時間，二是在一些業務上，意識到“有些生意需要慢慢佈局”。

需要慢慢佈局的生意指的是有礦，這是元氣森林去年7月推出的瓶裝礦泉水，項目於2020年底立項，毛凱帝擔任產品經理，他認爲瓶裝水的賽道和機會都足夠大。

毛凱帝做外星人的時候，一度通過“電解質水”這個品類從功能飲料中殺出重圍，有礦也想借助“軟礦泉”這個差異化屬性，迅速打開市場。

但水和飲料幾乎是兩個世界。礦泉水屬於礦產資源，開採需要採礦資質，水源地又都在人跡罕至的深山老林，元氣森林不僅要找水源、辦資質，還得爲此新建一整套物流和生產體系。

產品上市後，團隊又在市場教育上碰了壁。有礦的名字，取自“礦泉水不是水，是礦”的冷知識，但消費市場不太買賬。

今年被定爲有礦的探索年，毛凱帝和團隊要找到和消費者溝通的、最有效的那句話。有礦的經歷也讓元氣森林意識到，有些生意需要慢慢養，“還是要對這個行業有敬畏之心。”

對元氣森林而言，放慢節奏是一個必然的結果。當一個新人玩家殺入一個傳統行業，並以每年2-3倍的速度狂奔、估值逼近千億後，也要開始調整節奏，才能參與接下來的萬米長跑。

早在2019年，可樂味氣泡水就已在內部立項，歷時四年，中間換了好幾波團隊，幾輪反覆才明確最終的產品方向——可樂已經完美解決了人類獲得快樂的需求，但零度/無糖可樂的賽道還有產品升級的機會。

這款被媒體稱爲“元氣可樂”的新品，在口味上中和了百事的焦糖味與可口的柑橘味，還加了一點梅子風味，因爲有消費者在盲測時提出，可樂喝起來像酸梅湯。“第一口可樂”在嘴裏的爆發感源自磷酸和山梨酸鉀，但元氣森林出於健康目的砍掉了這兩項添加劑，這讓可樂愛好者覺得丟掉了靈魂。

唐彬森對“元氣可樂”並不看好。一個員工告訴我們，老唐的原話是“大概率會失敗”，但他依然支持這次嘗試。他對鹿角和產品團隊說：“消費者覺得不好喝，那就再調。我們試一千次，這個東西總能做出來。”

這讓鹿角再次想起2016年。那時，她還是幫老唐管項目的投資助理，兩個創業團隊接連失敗，飲料項目又燒了四千多萬。鹿角心疼錢，想勸唐彬森放棄做飲料，不曾想反被老唐說服，這纔有了燃茶、氣泡水，以及今天的元氣森林。

談話的最後，唐彬森對她說：“錢不就是個數字麼？沒了再賺。只要這個事值得做就行。”

允許失敗

東亞文化對企業家的道德水準有着近乎苛刻的要求，要功成名就，要著書立傳，要樂善好施，要修齊治平。同時，這種文化對失敗的容忍度非常低——即便一家公司考到了99分，人們也更樂意關注那1分是在哪丟掉的。

元氣森林的使命叫“用好產品愛這個世界”，因爲並不是所有公司都要做到王侯將相寧有種乎。唐彬森在一次內部講話中說：“一個公司最終都會失敗，包括元氣森林。我們需要做的和能做的，是珍惜和點亮那些初心。”

他們的確做出了一些成功的產品。

今年8月，元氣森林氣泡水市佔率創下歷史新高；9月，外星人電解質水銷售額突破10億元。而在整個上半年，元氣森林含汽飲品、即飲茶、功能飲料品類所有產品在全國線下零售市場中的銷售額同比增長25%。

當然，也有一些不溫不火的產品。鮮有人知的是，去年他們銷燬了價值幾千萬的測試中的新品，包括不久前上市的可樂味氣泡水。

在揮別每年兩三倍的增長之後，唐彬森不再過多提及“對標可口可樂”這件事，但團隊依然對可樂味氣泡水傾注了大量精力和資源，他們認爲“無論市場表現怎麼樣，至少應該做一次”。

沒有哪一家飲料公司會否認自己對可樂的執念，只不過大多數在沉默，少數的會說出口，真正敢下場嘗試的，寥寥無幾。

在很多員工眼裏，元氣森林的可貴之處是依然允許員工做非常大膽的嘗試，甚至是不計回報的，不用過於關注結果。

電影《不可饒恕》中，伊斯特伍德提出這樣一個問題：一個牛仔在年輕時，沒有被仇人暗殺，沒有死於決鬥與槍戰，也沒有被警長吊死在酒館門口。當他如履薄冰地活到五六十歲，要如何安頓自己的餘生？

他會在城市開一家雜貨店，到鄉下經營一座農場，還是在養老院裏安享晚年？

最後伊斯特伍德選擇金盆洗手，在養豬場當起了老實人。有一天，年輕的土匪在酒吧鬧事，人們籌集1000美元找到伊斯特伍德。這位年邁的牛仔決定騎上馬背，重出江湖。

有人永垂不朽，有人無疾而終，但牛仔永遠是牛仔。