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文/戴老闆

來源/飯統戴老闆（ID:worldofboss）

1994年，比爾·蓋茨第一次訪問中國。

訪華目的，是爲了推動即將發佈的Windows 95在中國落地。39歲的蓋茨衣着樸素，僅帶一名同事，但他此時已是全球首富，因此接待規格極高，不僅見了王選、求伯君、王志東等人，還在人民大會堂受到了最高領導人的接見。

在1994年，中國軟件產業已起步10年。金山、用友、東軟在1990年前後相繼成立，WPS等中文軟件在90年代風靡市場，像求伯君這樣的第一代程序員以“軟件英雄”的身份始開始登上歷史舞臺，他們對於蓋茨的訪華既興奮，又警惕。

微軟入華帶來的壓迫感滿滿，但畢竟勝負未分，媒體免不了胡思亂想：誰會成爲中國的比爾·蓋茨？

第二年，Win95取得了巨大成功，蓋茨休了一個長假，跟新婚一年多的梅琳達·蓋茨來到中國，還順帶捎上了巴菲特。第二次訪華仍然得到了領導的接見，後者得知蓋茨將要去遊覽三峽時，當場就吟了一首詩給他壯行：李白的《早發白帝城》。

比爾和梅琳達·蓋茨在人民大會堂前合影，1995年

從94年到99年，蓋茨幾乎年年來中國。在廣州，前來圍觀他的人擠破了酒店大門；在上海，他在復旦和交大跟學生談笑風生；在深圳，他見了柳傳志、張瑞敏和段永平；在清華，一臉稚氣的學生問：我今年19歲，怎樣才能像你一樣成功？

想跟蓋茨一樣成功的不光有學生，還有各路軟件公司創始人們。

90年代信息化大潮席捲全國，大批軟件公司乘風而起。既有金山、用友、金蝶、速達這些做通用軟件的公司，也有垂直行業信息化的公司，如恒生（金融）、寶信（鋼鐵）、廣聯達（建築）、訊飛（語音）、航信（稅務），甚至賣正版軟件的聯邦也都拿到了IDG的投資。

但30年過去了，他們仍然沒能抵達應許之地——集成商們在價格戰的泥潭裏搶單子、工程師們被甲方當施工隊呼來喝去、無數從業人員逃離去了遊戲和互聯網。到2022年，中國最大的軟件公司（金山）市值只有微軟的0.8%。

同樣在這30年裏，中國人見證了比爾·蓋茨一次次訪華，見證了他最終成爲"中國人民的老朋友"，也見證了他的退休交班、裸捐慈善和晚節不保。昔日的天才少年變成了白髮蒼蒼的的老人，留下了一個年收入2000億美金、市值2萬億美金的帝國。

而在微軟之外，海外軟件巨頭更是“琳琅滿目”：傳統軟件時代有Oracle、SAP、VMware、Infosys、Adobe、Symantec等；雲計算和SaaS時代則有Salesforce、Workday、Slack、Figma、Zoom等；而如Notion、Calendly、Zendesk、Twilio等start-up獨角獸更是比比皆是。

所以問題來了：中國軟件行業奮鬥30年，爲何差距跟90年代相比沒縮小，反而擴大了？

墾荒：在鹽鹼地裏種植水稻

一個冷知識：蓋茨訪華多達十幾次，微軟在中國的政府關係能力令其他外企望塵莫及，那中國區收入佔微軟全球比例是多少？答案可能出乎所有人意料：僅有1.2%。

相比之下，喬布斯畢生沒有來過中國，但蘋果中國區收入佔比高達21%，上游零配件和製造產能更是遍佈內地。由此可見，不同的市場的不同特性，會造就截然不同的結果。一個人——即便他是蓋茨——固然要自我奮鬥，但也要考慮歷史的進程。

海外巨頭沒有得到想要的結果，而後來的事實表明，本土的比爾蓋茨們似乎也沒能摘得桃子，這反映了一個事實：中國本土的軟件市場，可能存在着一些先天性的障礙。但倒回到90年代前葉，軟件英雄們仍處於豪情萬丈，充滿憧憬的階段。

1989年9月，擁有122,000行代碼的WPS在深圳蔡屋圍酒店501房間橫空出世，第二年這款文字處理軟件狂賣3萬套，收入6600萬元。1991年，雷軍加盟了偶像求伯君的金山，第二年他在報紙上登廣告招聘，廣告詞只有一句[7]：

求伯君的今天，就是我們的明天。

雷軍加入金山不光因爲求伯君，還因爲看了《硅谷之火》裏的一段話：歷史已經驗證，隨着時間的推移，人們購買軟件就如同購買計算機本身一樣正常。由於軟件的經營比硬件更容易啓動，而且更容易贏利，銷售軟件正在成爲一項規模龐大的經營活動。

金山是中國軟件行業的標杆，也是行業歷史的縮影：早期的風光之後，金山到了1995年便遇到了問題，盤古組件開發失敗，WPS兼容Word導致客戶流失，內部戲稱“前有微軟，後有盜版”。到1999年，雷軍就給行業蓋棺定論了[7]：

傳統軟件會像恐龍一樣消失。

是盜版可怕？還是微軟更可怕？恐怕都不是。首要敵人是企業對信息化的認識幾乎爲零，根本沒有需求。管理軟件領域流傳一個段子，一名銷售跟一位民企老闆推薦ERP軟件，稱能實現市場、財務、製造等流程的打通。老闆愕然道：

這個什麼姨啊屁的功能，我們家晚上喫頓飯就能全部搞定——我負責車間、老婆負責財務、小姨子負責市場、弟弟負責採購、老爹負責倉庫保管、小舅子負責看大門……飯桌上喊一聲，就能實現什麼的“打通”，我買你這個軟件幹啥？

這也不能光怪老闆。在90年代，企業們還在野蠻生長和摸爬滾打階段，“降本增效”對老闆們是一個遙遠的詞彙，軟件更是一個"成本選項"，而且這種"成本"遠沒有給採購的返點、給科長的紅包、給洗浴中心和KTV的消費見效得快。

不懂信息化的覺得軟件沒用，懂信息化的又兜裏沒錢。在中關村賣過光盤的劉強東曾經評價道[8]：

中國人不是喜歡盜版，是因爲微軟賣得太貴了，如果你拿着100萬創建一個互聯網公司，50個員工，每人派臺電腦，windows、服務器，數據庫，做編程要用編程工具，如果在中國投資100萬做一家互聯網創業公司，你先要給微軟交48萬，一半的錢都要給軟件公司，以奇高無比的價格購買正版軟件。如果所有的中國企業都要用正版軟件，大部分都要死掉。

有沒有既需要數字化，又有充足預算的客戶？有，政府、央企和大型民企等都是此類。但它們向來強勢，拒絕接受軟件對固有業務流程的改變，更喜歡讓軟件公司爲自己量身定製。在它們眼裏，軟件公司跟建築施工隊無異，程序員就是按"人/天"結算的瓦工和力工。

而在生死線上掙扎的軟件公司又不得不接受此種定位，這催生了大量"項目"公司，而非"產品"公司，從根本上改變了軟件行業"邊際成本爲零"的底層商業模式：當海外同行在靠賣Licence賺錢時，國內公司們只能靠賣人頭賺錢。

在今天，中關村軟件園隨便抓一個路人，也能指出中國軟件的三大頑疾：一是企業數字化認識低，認爲軟件沒用；二是定製化需求多且雜，"項目"導向而非"產品"導向；三是用戶付費意願和能力不足，軟件公司難以積累利潤投入研發。

IDG在90年代投資了"連邦軟件"，這家公司曾經中國最大的連鎖軟件專賣店，開創了正版軟件專賣店的先河。2000年是連邦軟件的高峯，銷售達到幾個億，但隨後便退出了歷史舞臺。當年的明星軟件公司洪恩、速達、前導也都隱入煙塵。

活下來的金山、用友等也在艱難度日。金山最難的時候賬上只剩幾百萬，不夠一個月工資，求伯君準備賣掉別墅，湊200萬重新開始創業；雷軍回憶當時：“我經常坐在沙發上，看着對面樓裏的燈光，一點點熄滅，又一點點亮起來。”

這種環境裏，軟件廠商越做越窮，難以積累足夠利潤去投入研發和改善產品。比如微軟office團隊可以長期維持在2000-3000人的規模，而金山搞WPS的員工最少只剩下4個。最後是靠聯想救場和遊戲業務輸血，WPS這顆獨苗才活到現在。

到了20世紀初，中國軟件行業似乎跟當時的日化、汽車等行業一樣，屬於“扶不起的阿斗”。而同樣屬於科技行業，隔壁搞硬件的聯想已經小有名氣，並在2004年收購IBM，搞電信的華爲也已經把設備賣向全球，但軟件行業卻萬馬齊喑。

歷史總是這樣，它喜歡顛覆那些自以爲是的劇本，然後又在絕望之谷裏，投來一束意想不到的光。

風動: 當進城的老鄉回村修路

旁觀上鋪兄弟踩到風口、直上雲端是一種什麼體驗？這個問題讓軟件行業回答再合適不過了。

中國互聯網比軟件行業晚誕生大約10年左右，前者在80年代中期就已經萌芽，後者在90年代末才變得火熱。當海外互聯網泡沫奔湧回國內後，長期煎熬的軟件從業者紛紛開始切換賽道，雷軍就是其中典型，他曾經這樣評價兩個賽道區別：

（做軟件）最痛苦的是當遭遇如同潮水一般的退貨時，你守着一大堆過期的產品，在店面裏看到污濁破損的包裝，還不知道怎麼處理。再看看互聯網企業，它們太輕鬆了，系統每天早上升級，不用生產，不用發貨，甚至不用推廣，連廣告都不用打，因爲客戶就在自家的網上。

事實上，早期的中國互聯網企業創始人，大都是做軟件開發出身：張朝陽回國最開始想做防火牆軟件；李彥宏早年在道瓊斯爲WSJ開發軟件，丁磊靠寫軟件攢了創辦網易的資金；馬化騰在潤迅、張志東在黎明、周鴻禕在方正都是做軟件開發——中國互聯網1.0的創始人們幾乎就沒有"互聯網原生"出品的。

投資人也迅速轉向互聯網。IDG在投資金蝶5年之後退出，然後把重兵押向了互聯網。合夥人牛奎光解釋過背後的邏輯：中國互聯網的發展遠快於企業級服務的發展，所有做企業軟件的公司加起來都不如做互聯網公司產生的利潤多[3]。

毫無疑問，互聯網"虹吸"了相當一部分本來屬於軟件行業的人才和資本。

軟件行業捱了一巴掌，但隨即便喫上了送到嘴邊的棗：互聯網革新了傳統軟件的商業模式，用戶可以不再一次性購買，而是通過互聯網部署的方式，按月或者按年來"訂閱"軟件，門檻大幅降低，這便是軟件即服務（SaaS）的模式。

這種變化對於中國軟件創始人來說是久旱逢甘霖，也是進退兩維谷：落後國外微軟、SAP、Oracle二十多年，好不容易找到本土打法，結果就碰上了軟件行業的新變局，而之前PUA企業的那句"不上ERP是等死"的話也套在了自己身上：

不轉型SaaS是等死，但轉型SaaS可能是找死。

金蝶創始人徐少春是典型：Salesforce創始人喜歡在派對上把競爭對手的軟件扔進垃圾桶，而徐少春則在過去6年累計砸了8次自家公司財產，其中包括個人電腦、辦公隔斷、象徵自己身份的老闆椅和自己做了二十年的傳統“ERP軟件”。

在業界每年關於“老徐今年砸什麼”的笑談裏，金山、用友、金蝶等紛紛上雲，算是拿到了雲計算時代的門票。但門票不等於鈔票，商業模式變好不代表企業就願意付錢了，SaaS行業仍然會面臨之前的難題。

這種背景下，SaaS行業最大的自黑段子出爐了：誰是中國的Salesfore？貴州茅臺。

這個問題的解決可能要交給時間。騰訊產業互聯網負責人湯道生則認爲這是一個發展階段的問題[1]：“我主管過好幾年騰訊音樂。早年第一步倒不是說怎麼去建立付費的模式，而是你先跟監管機構一起樹立對於IP的重視規則。社會整體對IP的意識，我覺得是慢慢進步發展出來的。”

但相比20年前，企業對"軟件"的依賴顯然大了很多。這引出了互聯網帶來的第二個變化：互聯網滲透C端，帶動了B端企業誕生了大量線上場景，比如以前零售公司以前在櫃檯賣貨，現在則要在直播間賣貨；以前餐館點菜要喊服務員，現在掃碼即可；以前登記客戶信息要填表留電話，現在加上企業微信就行了。

有了數字化的"業務場景"之後，企業付費意願能夠進一步提升：以前只提降本增效，多數人在晴天的時候都不會想着去修房頂；現在則不光是降本增效，而是業務離開數字化工具就沒法做了。而2020年的疫情，又大大加速了這個過程。

需求端在長期和短期的維度上都在發生變化，那供給端呢？

在To C業務上遇到瓶頸的互聯網巨頭們，顯然把2B市場當作業務的突破口。而在2C領域積累的技術能力，也能順滑的過渡到2B市場上去，比如在雲基礎設施、數據庫、音視頻、網絡安全、人工智能等領域，"中國軍團"跟海外巨頭的技術差距，顯然比90年代要小的多。

這些積累推動了中國計算機科學的發展。以騰訊爲例，其在GitHub上貢獻了超過170個項目，累計獲得了超過44萬Star（關注），連續四次對OpenJDK開源社區貢獻全國第一（JDK15~18），也是中國唯一連續六年進入全球企業KVM開源貢獻榜的雲廠商。

互聯網企業也給2B市場帶來了增量的資金。如果翻開財報，阿里成立以來賺了6300億，騰訊賺了5500億，百度賺了1700億，網易賺了1000億。這意味着他們有更強大的資源調動能力，給2B市場——這個長期無法積累利潤投入產品研發的領域——注入了寶貴的資金。

海淀後廠村的百度、網易、新浪總部，毗鄰中關村軟件園

更重要的是人才：過去20年，計算機專業的畢業生學生們背熟《程序員面試寶典》湧進大廠，理工科學生"轉碼"成爲風尚，而大大小小的互聯網公司儲備了少到幾百上千，多到到幾萬十幾萬的工程師隊伍。這些隊伍如果要靠之前的軟件行業來"養活"，是一件比登天還難的事情。

所以，一個可能不太恰當的比方：進城務工賺了第一桶金的老鄉們，現在準備回村修路了。

邊界: 數字化的第一性原理

一個當年在ERP領域的典型故事：

一家生產並配送桶裝水的公司，爲了解決客戶打電話訂水、接線員抄寫信息效率低的傳統配送方式，上馬了一套專用軟件。但很快就發現：以前接線員每半分鐘就能處理一個電話，用了軟件後每1分鐘才能處理一個電話，效率下降50%。

原因在於以前只需要用筆頭快速記錄，現在則要打開進銷存的四五個界面，鼠標鍵盤一陣飛舞，再熟練也要花一分鐘時間。惟一的好處在於：以前效率低，接線員被老闆罵，現在效率低，則是打電話把軟件廠商喊過來讓老闆罵。

這個故事的啓發意義在於：企業只關心"產品"好不好用，不會管你祖上是否闊過，也不會不管你是新貴還是老兵。

所謂軟件，本質上是用成千上萬行代碼“封裝”了開發者對某一種對業務場景的理解和解決能力。所以就會發生了這樣一幕：一羣985工程師，對具體業務的理解可能還不如一箇中專畢業的流水線小哥，做出來的東西自然“驢脣不對馬嘴”。

互聯網企業進入2B市場時，當務之急也要解決經典的"桶裝水之謎"——做出滿足企業需求的好產品。但現狀卻是：中國企業普遍混淆了互聯網巨頭2C和2B的能力，總是希望它們能夠大包大攬，直接"交鑰匙"，承擔總集成商的角色。

率先提出要擁抱"產業互聯網"的騰訊，也曾一度接受了"總包商"的身份，比如承接了大量客戶邊邊角角的個性化需求；比如在一些安防或政務項目裏大包大攬採買硬件設備，甚至參與過價格戰。這樣做能夠提高營收的數字。

幾年之後，湯道生果斷叫停了這些重複走以前軟件廠商彎路的行爲。他後來反思道：“戰略的核心不是做什麼，而是不做什麼。我們應該對虧損的、高風險的，以及轉售、大集成類的業務說不，把重心放在自身擅長的平臺產品上。”

騰訊其實是替所有切入2B領域的互聯網巨頭問了一個問題：中國軟件市場，到底是需要一批規模更大的集成商，還是一批水平更高的好產品？

如果還用90年代的思維去度量To B市場，恐怕已經過時：在90年代，不答應甲方的定製化需求、不搞總包和系統集成、不去參與價格戰就很難活下去，而甲方對信息化的理解也很初級，產品本身好不好用，很多時候佔領導決策的權重很低。

但在各方面條件都有所改善的30年之後，中國軟件廠商們不能在這個問題上繼續惡性循環下去，數字化的第一性原理已經非常清楚明白：聚焦做出滿足客戶需求的好產品，解決"桶裝水問題"，把與之無關的事項都交給合作伙伴。

產品本身有多重要，其實金山在2002年就隱約提示過一次答案。

在WPS的早期版本里，爲了強調跟微軟Office的不同，金山都會"精心"地去設置很多獨特的創新和功能，試圖跟Office嚴格劃清界線。金山希望用戶喜歡上這些獨特的創新，但很顯然，它們跟市面上大量Word用戶（絕大部分都是盜版）的使用習慣相沖突。

大約是在2002年左右，雷軍爲了求證用戶到底在意什麼， 專門請了一家調查公司，在4個城市作了樣本調查， 在4個城市作了用戶專訪， 最後結果讓金山的工程師們很傷心：用戶最在意的就是使用習慣，並不在意那些"創新"。

這最終導致了WPS2005的重大轉向：金山靠毒霸、詞霸和遊戲辛苦攢下的利潤，花了三年時間重寫了所有500萬行代碼，從小到菜單設置、按鈕大小這些細節，大到軟件的整體框架佈局，“對Office高度形似與深度兼容”，最後大獲成功。

曾幾何時，求伯君爲了推廣國產軟件，不惜把自己變得像一個民族主義者（其實並不是），他穿中山裝出席活動，在南京大屠殺紀念館首發《抗日之地雷戰》，但最終讓用戶選擇WPS的原因卻是這個：因爲使用習慣兼容Office，所以產品變得好用了。

求伯君與雷軍，2005年

所以，軟件歸根結底還是要"人"來使用，要"人"來體驗，無論是在2C場景還是2B場景。穿越30年來所有關於國產軟件的真僞敘事，一家軟件公司是否成功，最終還是要落實到"產品"好不好用的層面，這纔是數字化的第一性原理。

中國程序員已經做出了世界級的2C產品，在2B領域，他們究竟能不能複製成功？

謎題: 中國程序員到底行不行？

如果仔細審視"中國的比爾·蓋茨在哪兒"這個問題，可能會得到一個不是很嚴謹，但卻足夠尷尬的答案：在美國。

這個答案的背景是：在企業軟件服務這個領域，遠赴美國留學的中國程序員，率先比國內的同行們獲得了成功。最具代表性的是兩家硅谷公司：NetScreen和Zoom，前者由清華校友柯巖、謝青和鄧鋒創辦，後者由山東泰安程序員袁徵打造。

NetScreen做網絡安全，1998年成立，2001年便登上納斯達克，2004年被Juniper以42億美元的價格收購；而Zoom的成功已經衆所周知，創始人袁徵畢業於山東礦業學院，後赴美留學，2011年創辦Zoom，市值最高時超過1500億美金。

在雷軍還在煎熬的時候，他的同齡人都已經在人生地不熟的美國創業成功，可見趙本山的那句“自己沒能力，就別怪大環境”，的確不應該簡單套用在軟件行業的身上——如果有足夠好的水土，中國程序員們不應該做不出世界級的軟件產品。

尤其是當互聯網公司帶着糧草彈藥"回村修路"的時候，更應該有優秀的答卷。騰訊會議就是一個典型。

騰訊會議於2019年12月25日上線[4]，當時定下的小目標是日活達到5萬。騰訊會議負責人吳祖榕透露：剛開始團隊只有十個人左右，後臺開發只有1.5個人。而當時的雲會議市場已被Zoom、思科WebEx、好視通等玩家佔領。

但不到三年時間，騰訊會議已經成爲中國廣受歡迎的視頻會議產品，用戶數超過3億，服務覆蓋了220多個國家和地區。爲了滿足大規模的線上需求，騰訊會議曾經8天擴容超過10萬臺雲主機，創造了雲計算歷史記錄。這一切都離不開對產品本身的打磨。

一個典型的錯誤認知在於：2B的軟件是給企業用的，不用像互聯網產品一樣考慮使用者的體驗。恰恰相反，好的2B產品也需要投入巨大精力。

以騰訊會議的"虛擬背景"技術爲例：協助騰訊會議團隊研發的優圖工作室爲了解決椅子和人像重合的場景問題，團隊甚至採購了上千款不同的椅子，並發動內部同事坐椅子上擺拍，最終形成了近 6 萬張帶有頭枕椅子的樣本，提供給 AI 學習。

騰訊會議最新的Webinar模塊，甚至被多家上市公司用來召開財報會議。在這之前，這些客戶通常都是用傳統的電話會議終端：八爪魚的鍵盤撥號設備、只有專業IT才能搞定的投屏和音響、隨時中斷的信號和昂貴的服務費。騰訊會議帶來的體驗改善是巨大的。

在剛剛召開的2022年騰訊數字生態大會上，湯道生舉了一個典型客戶案例：

在競爭馬來西亞碼頭項目時，中交建在中國、巴西的水文、油氣管道專家，沒有辦法與客戶面對面交流，也沒有辦法勘查現場，給出針對性的方案。通過騰訊會議，後端專家也能遠程看到現場實況。依靠207次在線跨國會議，中交建拿出了高質量的解決方案，擊敗9家對手，成功贏標。

不光是騰訊會議，如今，騰訊的雲數據庫TDSQL打入了中國Top10銀行裏的7家，騰訊的雲開發平臺被全球300多萬開發者使用，而騰訊雲音視頻也已構建起業界最全的產品矩陣，市場份額連續多年保持第一。產品，一向是騰訊最擅長的。

騰訊產業互聯網負責人湯道生，2022年

在聚焦產品戰略之後，騰訊更加清晰了自己的"邊界"。比如在企業會議市場，湯道生明確一條就是“不做硬件”。這是一種"逆行"，因爲在過去的市場裏，大量會議供應商最終都靠硬件的"加價"賺錢，軟件通常都是免費贈送。

但這種90年代沿襲下來的潛規則正在改變。在以前，如果某一種信息化需求爆發後，可能每一個省甚至每一個地級市都有一個本地的軟件公司，通過當地的資源來拿單子。但在數字化逐漸深入的今天，這種玩法越來越難以有生存空間。

在經歷了30年的跌宕起伏之後，中國企業軟件領域的"三大頑疾"都有所改善，雖然無法達到美國的狀態，但在經歷了數字化和線上化的滲透之後，企業對軟件的需求，不再是一種"錦上添花"，而是已經成爲了一種"必選消費"。

因此，中國軟件市場雖未見到盛夏，但已經嗅到了春天。在這種環境下再拿不出好的產品，那"中國的蓋茨在哪裏"就會徹底變成一句更像是段子的囈語。

尾聲: 美國軟件啓示錄

回到開頭，在蓋茨訪華的1994年，喬布斯已經被逐出蘋果10年了。

全世界討厭蓋茨的人很多，但有資格看不起他的，恐怕只有喬布斯。1983年，喬布斯得知微軟即將推出圖形界面的windows1.0，大發雷霆，把蓋茨叫到了蘋果總部，當着10個蘋果員工的面，呵斥蓋茨[11]：“你在盜用我們的東西！”

蓋茨反駁的話可謂是"典中典"：“我們都有個有錢的鄰居，叫施樂，我闖進他們家準備偷電視機的時候，發現你已經把它盜走了。”

但兩人的關係，遠非媒體渲染的那麼劍拔弩張，因爲喬布斯很清楚：優秀的軟件能夠提升蘋果電腦的銷量，蘋果需要微軟。所以儘管喬布斯30多年來經常陰陽怪氣蓋茨，他還是委託微軟幫蘋果開發軟件，比如第一代的Excel。

而1997年喬布斯回到蘋果後，"首先打電話的對象就是蓋茨"，請求微軟投資蘋果1.5億美元，並幫助蘋果開發Mac OS版本的Microsoft Office，蓋茨欣然答應。一直到今天，微軟也是蘋果生態裏最大的軟件供應商，沒有之一。

喬布斯與蓋茨，1984年

蘋果的生態以"封閉"和"專制"著名，但歡迎甚至跪求微軟爲其提供軟件；微軟也有龐大的生態，但絲毫不介意爲蘋果提供產品，不在乎是否會影響自家windows的銷量。本質上，兩家公司都專注於"產品"，用產品打動用戶。

所以，軟件行業最終還是要靠"產品"說話。無論2C還是2B，軟件好不好用，是用戶選擇最簡單直接的一個標準。

個體無法改變大環境，軟件企業也沒法讓中國市場一夜之間看齊美國，它們能做的，其實就是做好"產品"本身。而無論是資金儲備、人才供給、商業模式，還是企業對數字化的認知水平和真實需求，中國軟件行業的環境都已經大爲改善。

作爲畢業後加入軟件代表性企業Oracle、後來又負責過QQ、QZone、QQ音樂等2C產品的湯道生，這十幾年裏他從B端轉到C端，再從C端轉回B端，因此他基本上完整見證了行業的變遷和機遇的重現。在一次跟筆者的交流中，他談道[1]：

早期的軟件產業很不發達，工程師數量連現在的十分之一都不到，本土的需求都解決不了。但經過這二十年消費互聯網帶動的人才、能力、經驗，甚至新模式的發展，我們出去在海外市場去跟美國的廠商去競爭，也許還是有機會的。

同時他也認爲，這是一場"長期主義"的奮鬥：“產業互聯網是一場馬拉松，中國企業的數字化纔剛剛起步，企業仍有大量需求要靠數字化來完成，我們會持續做長期投入。”

30年的中國軟件往事，翻過了起承轉合的半頁序章，到了認真譜寫主線的時刻。中國軟件的下半場，纔剛剛開始。