任正非曾反思說：“以前華爲的末位淘汰真的做錯了，到頭來，才發現淘
任正非曾反思說：“以前華爲的末位淘汰真的做錯了，到頭來，才發現淘汰的全是員工！”
實行末位淘汰制是很多公司打造“狼性”團隊的關鍵手段之一，華爲也不例外，但任正非發現實行末位淘汰制後，淘汰的都是員工，對於改善公司經營是一點效果也沒有，反而是員工辭職的比例逐漸上升，人心渙散。
後面他直接改了淘汰的對象，不再針對員工，而是隻對高管實行末位淘汰制，每年淘汰10%的幹部，結果立竿見影，公司經營業績蹭蹭蹭地往上升。
所以說，兵熊熊一個，將熊熊一窩。一個好的領導就會有一個好的團隊，一個好的店長，就會有一個好門店。員工只是決策的執行者，你把員工搞得半死不活，不僅沒有任何意義，反而會影響企業的士氣。
而管理層幹部是公司的決策者和組織者，只有把這部分人的狼性調動起來，公司纔能有質的飛躍。若是管理層太過無能，下屬又怎麼可能做出成績呢？
因此，聰明的老闆從來不會費盡心思地去管理普通員工，而是把重心放在管理層上，只要把管理層的工作積極性調動起來了，那麼整個團隊的工作熱情自然也就上來了。那麼要如何才能徹底激發管理人員的工作熱情呢？
首先，可以通過實行末位淘汰制給管理施加一定壓力，有了壓力，自然就會有動力了。例如華爲的末位淘汰制是如何制定的呢？
第一步，明確績效考覈標準，通過對團隊業績、人才培養等指標進行綜合考評，最後計算出每個管理人員的考覈評分。
第二步，將考覈分成A~D四個等級，其中A等級佔總人數的5%，可以獲得120%的績效工資，B等級佔總人數的45%，可以獲得100%的績效工資，C等級佔總人數的45%，可以獲得80%的績效工資，而D等級佔總人數的5%，不僅拿不到績效工資，還需要面臨“淘汰”的風險。
當然，這裏的“淘汰”不是完全意義上的淘汰，而是下崗培訓，回到人力資源部進行培訓，待崗期間只拿基本工資，如果能夠在考覈期內通過返崗考覈則可以重新上崗，否則將採取調崗或者解聘。
第三步，爲了增加績效考覈的含金量，華爲還將績效考覈納入晉升標準中，例如想要晉升到更高級別崗位，要求在2年內的績效考覈必須達到B檔以上，哪怕是隻有一個月是處於C檔及以下的，不得晉升。
這樣一來，管理人員間就形成了良性競爭，不管是爲晉升還是爲了保住現在的崗位，管理人員都必須拿出120%的精神投入工作，一刻不敢懈怠，努力力爭上游，否則一旦落後他人，就面臨被“淘汰”的風險了。
其次，通過管理提成設置讓高管直接賺取管理的錢，爲團隊業績負責，約定只要能夠帶領團隊成功達成業績目標，那麼管理人員就可以獲得相應的管理提成。例如對於銷售團隊，約定當月的利潤目標爲100萬，只要達成目標，銷售經理即可獲得1%的管理提成，如果能夠超額完成的，超額部分的利潤提成增加到5%。
如果當月銷售團隊的業績只有80萬，那麼銷售經理就沒有任何提成，如果達到100萬，則可以獲得100萬*1%=1萬的管理提成，如果超額完成達到120萬，那麼就可以獲得100萬*1%+20萬*5%=2萬的管理提成了。
這樣一來，團隊表現的越好，管理人員能夠拿到的管理提成也就越多，所以管理人員就會盡心盡力地去帶好團隊，努力培養團隊成員。
最後，還可以通過股權激勵來進一步激活管理人員。在這裏需要注意的是，股權激勵是對崗不對人，即採用“崗位股”，根據各個管理崗位的重要性，匹配相應的虛擬股份，例如甲順利通過考覈晉升爲銷售總監，對應的是可以享受10000股的虛擬股份，只要甲在崗一天，就可以享受相應的分紅，而一旦甲離職或者調崗了，則不能在享受該崗位的股權分紅了。
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實行末位淘汰制是很多公司打造“狼性”團隊的關鍵手段之一，華爲也不例外，但任正非發現實行末位淘汰制後，淘汰的都是員工，對於改善公司經營是一點效果也沒有，反而是員工辭職的比例逐漸上升，人心渙散。
後面他直接改了淘汰的對象，不再針對員工，而是隻對高管實行末位淘汰制，每年淘汰10%的幹部，結果立竿見影，公司經營業績蹭蹭蹭地往上升。
所以說，兵熊熊一個，將熊熊一窩。一個好的領導就會有一個好的團隊，一個好的店長，就會有一個好門店。員工只是決策的執行者，你把員工搞得半死不活，不僅沒有任何意義，反而會影響企業的士氣。
而管理層幹部是公司的決策者和組織者，只有把這部分人的狼性調動起來，公司纔能有質的飛躍。若是管理層太過無能，下屬又怎麼可能做出成績呢？
因此，聰明的老闆從來不會費盡心思地去管理普通員工，而是把重心放在管理層上，只要把管理層的工作積極性調動起來了，那麼整個團隊的工作熱情自然也就上來了。那麼要如何才能徹底激發管理人員的工作熱情呢？
首先，可以通過實行末位淘汰制給管理施加一定壓力，有了壓力，自然就會有動力了。例如華爲的末位淘汰制是如何制定的呢？
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第二步，將考覈分成A~D四個等級，其中A等級佔總人數的5%，可以獲得120%的績效工資，B等級佔總人數的45%，可以獲得100%的績效工資，C等級佔總人數的45%，可以獲得80%的績效工資，而D等級佔總人數的5%，不僅拿不到績效工資，還需要面臨“淘汰”的風險。
當然，這裏的“淘汰”不是完全意義上的淘汰，而是下崗培訓，回到人力資源部進行培訓，待崗期間只拿基本工資，如果能夠在考覈期內通過返崗考覈則可以重新上崗，否則將採取調崗或者解聘。
第三步，爲了增加績效考覈的含金量，華爲還將績效考覈納入晉升標準中，例如想要晉升到更高級別崗位，要求在2年內的績效考覈必須達到B檔以上，哪怕是隻有一個月是處於C檔及以下的，不得晉升。
這樣一來，管理人員間就形成了良性競爭，不管是爲晉升還是爲了保住現在的崗位，管理人員都必須拿出120%的精神投入工作，一刻不敢懈怠，努力力爭上游，否則一旦落後他人，就面臨被“淘汰”的風險了。
其次，通過管理提成設置讓高管直接賺取管理的錢，爲團隊業績負責，約定只要能夠帶領團隊成功達成業績目標，那麼管理人員就可以獲得相應的管理提成。例如對於銷售團隊，約定當月的利潤目標爲100萬，只要達成目標，銷售經理即可獲得1%的管理提成，如果能夠超額完成的，超額部分的利潤提成增加到5%。
如果當月銷售團隊的業績只有80萬，那麼銷售經理就沒有任何提成，如果達到100萬，則可以獲得100萬*1%=1萬的管理提成，如果超額完成達到120萬，那麼就可以獲得100萬*1%+20萬*5%=2萬的管理提成了。
這樣一來，團隊表現的越好，管理人員能夠拿到的管理提成也就越多，所以管理人員就會盡心盡力地去帶好團隊，努力培養團隊成員。
最後，還可以通過股權激勵來進一步激活管理人員。在這裏需要注意的是，股權激勵是對崗不對人，即採用“崗位股”，根據各個管理崗位的重要性，匹配相應的虛擬股份，例如甲順利通過考覈晉升爲銷售總監，對應的是可以享受10000股的虛擬股份，只要甲在崗一天，就可以享受相應的分紅，而一旦甲離職或者調崗了，則不能在享受該崗位的股權分紅了。
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