• 定位不對：很多中小銀行，往往簡單地將銷售管理和業績檢視畫上等號。按季度召開條線經營分析會，分支機構依次上臺彙報指標完成情況，平時發送業績通告進行督導。形式初步具備，但沒有客羣策略的指引、產品方案的加持、營銷過程的管控，對業績實際的推動效果十分有限。
• 賦能不足：也有爲數不少的中小銀行將 “強總行” 理解成了 “強勢” 總行，重管控、輕賦能。對分支機構下達各類頗具挑戰性的業績指標並執行嚴格的考覈制度，但一方面，針對經營中暴露出的營銷、產品、風控、運營等多個領域的問題及前線痛點，無法及時加以解決；另一方面，往往只是簡單下發一份粗放的目標客戶名單，卻不告訴營銷團隊 “去哪找客戶”、“怎麼贏客戶” 等關鍵問題的答案。如同在戰場上，沒有作戰地圖、沒有火力支援和後勤保障，卻寄希望於部隊攻城略地，只能是事倍功半。
• 能力不行：對另外部分中小銀行來說，面臨的卻是 “非不爲也，不能也” 的窘境。意識到了，能力跟不上。一是總行部門，在客羣策略制定、經營數據分析、產品方案設計等關鍵能力方面，缺乏足夠的專業人才儲備；二是客戶經理團隊，人數雖多，但 “能打” 的少，真正具備獨立營銷拓客、客戶價值深耕、日常風險把控等能力的高產能客戶經理數量稀少；三是作爲提供綜合化服務關鍵的產品經理團隊，不論是數量上還是質量上，都遠遠滿足不了前線的需求。

這是銷售管理的起點和基礎，只有確保策略的清晰，才能對前線團隊起到良好的引導作用，推動整個對公經營體系可持續運轉，具體來說，需要做到四個 “清晰”：

1. 清晰的行業主題。轉變舊有的 “亂槍打鳥” 式無序拓客模式，通過分析行業的規模與增速、盈利性、政策導向、發展週期等多個維度，明確對公業務重點聚焦的行業主題並進行拓展。
2. 清晰的細分客羣。藉助專業深入的研究能力，形成行業洞察，進一步分解行業價值鏈，明確具備較高拓展價值的細分客羣，並識別其關鍵金融需求及服務痛點，形成清晰的客羣畫像。
3. 清晰的客戶名單。針對細分客羣匹配產品方案、風控策略，形成業務和風險條線都認可的潛在新客名單；而現有業務組合中那些經濟利潤爲負數的客戶，則是高優先級的存量提升目標。
4. 清晰的打法策略。明確突破重點行業賽道目標客戶的 “敲門磚”，規範實現存客價值深耕的打法。例如，對授信敞口大但交叉銷售不足、定價過低而產生較大負經濟利潤的客戶，通過抓結算、抓綜合定價等方式提升收益。

中小銀行現有銷售管理的一個常見特徵是重結果督導、輕過程管控。但過程管控才恰恰是確保營銷策略落地轉化的關鍵，其 “高效” 體現在三個方面：

1. 線索執行高效。在一線營銷團隊按照總行設定的清晰營銷策略推動新客拓展和存客深耕的過程中，總行一方面提供細化的工具（如營銷模板、話術）提升落地效率，另一方面隨時對規範的營銷動作進行糾偏。
2. 問題解決高效。隨着營銷的深入，銷售管道中的堵點、同業競爭中的焦點、業務流程中的難點逐一呈現，及時對前線所面臨的諸多痛點加以挖掘分析，以最短的時間給出解決方案，是保障業務轉化順暢的關鍵。
3. 考覈激勵高效。藉助重點明確、突出業務戰略導向的考覈體系，向新業務、新客戶、新打法傾斜的績效激勵方案，以及匹配銷管體系的龍虎榜排名，打造你追我趕的良性競爭氛圍，提升營銷團隊的動力與壓力。

中小銀行分支機構對總行經營策略的理解和執行效果往往參差不齊，這就要求總行和分支機構的聯動更爲日常化、介入營銷過程更爲深度化。在業務轉型，尤其是新的營銷策略落地的初期階段，組織人員成立分支行走訪團隊，進行常態的營銷賦能不失爲一種可行的方式。

1. 聯合團隊。客羣經營、產品經理、審批官等崗位通常是分支機構的短板，因此總行跨部門團隊不僅需要公司部人員，還應包括（交易銀行等）產品經理和審批官。
2. 機構包乾。總行團隊可對分支機構進行包乾，並將業績提升效果和人員的激勵、考覈、晉升掛鉤。在總行人員緊張的情況下，可對分支機構分批進行覆蓋，優先打造一批試點 “樣板間”。
3. 現場辦公。聯合團隊定期（每週 / 雙週）走訪包乾支持的分支機構，現場開展總行營銷策略的宣導，協助前線團隊開展單個客戶的方案設計和營銷計劃制定，併爲分支機構解決營銷中遇到的問題，提供總行資源支持。
4. 賽馬機制。在 “樣板間” 打造階段，可爲試點機構設計日常考覈體系以外的提升目標，並提供針對機構、團隊以及個人的專項激勵機制，形成內部賽馬，實現業績增長。

傳統的客戶經理單兵作戰模式已經無法滿足客戶日趨複雜的金融需求，或是執行總行對客戶綜合經營、價值挖掘的營銷策略。因此催生了轉變客戶覆蓋模式的需求，需建立專業分工下的高效協同體系，並匹配深耕客戶價值的工具與機制。

1. 立體式團隊。組建客戶經理爲主導、產品經理和審批官參與的鐵三角團隊，以團隊作戰的方式，提升客戶需求發掘、轉化和綜合經營的效率。同時明確團隊成員在客戶端到端營銷過程各階段的職責。如在獲客和銷售階段，客戶經理負責客戶關係的建立和潛在機會的識別，產品經理提供定製化方案的設計，而審批官（部分銀行爲風險經理）則在營銷前期對客戶進行初步評估，提出風險建議。考慮到中小銀行人員數量有限，可以優先對重要客戶落實該模式。例如，某區域型銀行 A 爲全部戰略客戶配置了鐵三角團隊，並對成員提供協作的有效性、及時性進行 360 度評估，納入個人考覈指標，確保團隊各司其職。
2. 賬戶規劃。這是國內外領先銀行普遍採用的體系化挖掘客戶價值的有效工具。以某股份制銀行 B 爲例，每年年初，立體式團隊就會開展對所有戰略客戶的賬戶規劃會議，就客戶本年度的經營策略達成一致，明確定量的全年提升目標，並拆解到詳細的、分產品的營銷機會，定時間、定責任人、定下一步行動，形成完整的賬戶規劃方案，並作爲後續過程管控、效果檢視的核心依據與參考。通過將這一做法以制度形式固化，每年對戰略客戶的業績貢獻形成清晰的規劃和預判，並結合營銷策略落地轉化的效果，爲產品創新、流程優化提供重要輸入。

要達到高效銷售管理體系的四大標準，知易行難，對中小銀行而言，必須下定決心實現四大方面的轉變。

要使總行真正成爲 “強大腦”，條線管理部門的功能必須對原先簡單的“下指標、出政策、收數據” 進行大幅度升級，打造六大能力：

1. 開展行業研究的能力，篩選具備發展潛力且符合自身資源稟賦的行業，開展常態化的持續地深入研究，形成獨到的行業洞察。
2. 制定客羣策略的能力，針對不同類型的客戶，以及重點聚焦的細分客羣，制定差異化、個性化的客羣經營策略及相應舉措。
3. 分析經營數據的能力，以日常精細化的銷售管理爲抓手，多維度收集並分析條線及分支機構各項數據，精準識別其中的核心問題。
4. 管控分支機構的能力，一方面要 “管”，確保總行各項制度一落到底，嚴格執行到位；一方面要 “幫”，通過多樣化的形式，對分支機構進行賦能。
5. 調配全行資源的能力，一是協調總行跨條線、跨部門力量對分支機構的支持，二是協調資源在分支機構間的有效使用（例如集團客戶的跨機構營銷和經營）。
6. 管理條線人員的能力，牽頭制定、優化條線人員的專業序列及相關制度，將管理抓手穿透到分支機構最前線。

例如，中小銀行往往有數量衆多的無貸戶或基礎客戶，具備一定提升潛力，但大水漫灌式的營銷提升耗時耗力卻收效甚微。此時總行可以發揮其數據分析的能力，利用大數據模型精準識別其中的營銷機會，進而形成明確的策略進行經營，這已被行業實踐證明是一種可行的方式。

某區域型銀行 C 通過建立大數據用例，分析行內核心客戶的交易情況，重點發掘上下游交易對手方中非行內客戶，以及交易量大的行內無貸戶，形成名單，實現上下游精準營銷；再匹配針對客戶及客戶經理的激勵方案，在提升核心客戶低成本存款留存率、新客戶拓展、無貸戶提升等方面均取得明顯效果。

能力轉變無法一蹴而就，對總行部門來說往往需經過優架構（明確部門職責邊界）、建團隊（成立行研、數據分析等新的職能團隊）、引人才（內選外聘招收具備專長的人員）、強激勵（確保條線部門責權利的一致）等步驟來實現提升。

從營銷策略到實際業績的轉化並非一步到位，目標拆解、任務制定與執行、督導管控與全過程賦能等缺一不可。中小銀行往往將大部分注意力放在定目標和督結果上，而忽略了對“經營策略—業績指標—營銷計劃—落地執行” 這一傳導鏈條的打造。只有各個環節有機結合，並基於各環節的經驗教訓對經營策略進行優化迭代，才能形成有效的銷售管理閉環，對業績產生持續的推進力。

1. 業績指標。轉變常見的或大而全，或粗放的指標設計理念，突出指標的導向性（增加和經營策略直接掛鉤的考覈指標，如重點行業客戶拓展、重點產品提升等）、差異性（加大對薄弱環節的指標考覈權重，如基礎客羣增長、核心存款提升）和不可替代性（無法通過其他指標的超額完成來彌補該項指標的得分），讓考覈指揮棒發揮更大指引作用。
2. 營銷計劃。在總行將經營策略通過考覈體系細分到行業、客羣、產品等關鍵維度之後，進一步將大的指標逐層向下拆解到分行、支行等經營單位及團隊，形成具體的營銷計劃，做到目標到戶、責任到人。同時，可將前文介紹的賬戶規劃方法論及工具的應用範圍從存量客戶拓展到潛在目標名單，形成一戶一策的詳細營銷方案，將每戶的業績目標繼續拆解到具體的產品、提升商機和營銷動作。
3. 落地執行。單戶營銷計劃順利執行的關鍵在於發揮立體式團隊協同作戰的力量，而要確保整個條線營銷策略的有效性，核心在於用好分層銷售檢視會，做到三固定（固定時間、固定內容、固定要求）：

   ▪ 固定時間。定時開會，雷打不動，是銷售檢視會最基本的要求，卻往往是（尤其在推廣初期）最難堅持的一點。就中小銀行而言，每雙週召開覆蓋所有分支機構的條線檢視會，每週召開分行層面的檢視會，是相對比較合適的頻率。間隔時間過長，就無法及時發覺營銷過程中的問題並加以解決。

   ▪ 固定內容。相對固定的檢視內容，可以讓參會機構做到 “有備而來”，力求 “滿載而歸”。常見的環節通常包括關鍵業績指標檢視及分析、銷售線索轉化檢視、分支機構實踐分享與討論、營銷 / 產品 / 風控政策宣導、前線團隊問題解答等。

   ▪ 固定要求。定期的檢視會議一定程度上會佔據分支機構的時間，如果會議時間無法得到有效利用，參會人員無法獲取有實質價值的信息，久而久之就會產生懈怠，這也是部分中小銀行無法堅持定期銷管的 “根因”。因此一場高效的銷售檢視會，一是要做到 “數字說話”，通過對關鍵指標、業務專題進行分析發掘問題；二是要提供 “乾貨”，無論是總行的政策宣導，還是優秀機構的經驗分享，都要重實質、輕形式；三是要適當施壓，對指標落後的、營銷規範動作不到位的分支機構，通過紅白榜展示、制定提升計劃等方式加以觸動；四是要保持雙向溝通，銷售檢視不只是對分支機構的督導，也是收集前線營銷痛點、對總行訴求的平臺，總行部門必須做到及時、實質性地響應，爲營銷助力。

作爲最小也是最前線的作戰單元，客戶經理團隊的戰鬥力一定程度上決定了一家行的競爭力。而中小銀行的客戶經理團隊普遍存在執行力不高、專業度不高、積極性不高的 “三不高” 症狀。究其“病源”，無外乎體制、模式、激勵三塊：

1. 體制。各家銀行基本都有針對客戶經理的序列或等級，但一來沒有清晰的准入標準，往往考覈優秀的櫃員會被直接轉成客戶經理，卻沒有成體系的培訓或者帶教；二來沒有明確的職業發展路徑，和管理序列等沒有直接打通；三來沒有嚴格的退出要求，也就沒有足夠的壓力。
2. 模式。客戶經理的管理鬆散且缺乏統一的模式，能力強的單打獨鬥，能力差的跟着分支機構行長這些 “大客戶經理” 幹着助理的活，無法形成集團軍作戰的規模效應，也看不到技能傳承或是人才梯隊養成的趨勢。
3. 激勵。這是決定客戶經理驅動力最關鍵的要素。但在目前普遍採用的總—分績效包二次分配的體系下，業績和收益並不完全成線性的關係，多幹活的不一定多得，少幹活的也能一定程度上享受 “大鍋飯”，令激勵效果大打折扣。

因此，客戶經理管理改革，雖難但必須提上議事日程，關鍵是對症下藥，比如：

• 做強團隊。將客戶經理 “收編” 進團隊，使之成爲實質上最小的作戰單元。通過設定團隊業績“生存標準”、團隊長和成員業績綁定、內部分工等多樣化方式，提升團隊戰鬥力。
• 做實序列。將客戶經理序列從單一的等級體系，進化成包含准入、晉升、退出標準與方式、序列轉換通道、崗位匹配、“課堂 + 實戰” 培訓體系等全維度的綜合管理體系，極大提升客戶經理這一角色的吸引力。
• 做優薪酬。以實現多勞多得爲根本目標，通過實行不同崗位固浮比差異化、自主營銷與機構分配差異化、新增與存量差異化等標準，以總行直髮與機構分配相結合的方式，增加薪酬體系的透明度和激勵性。

工欲善其事，必先利其器，數字工具對銷售管理的賦能助力毋庸置疑，但如何打造實用的系統，卻是難題。以各家銀行普遍使用的 CRM 爲例，往往因爲數據不全、工具不多、使用不易而形同雞肋。升級 CRM，核心在於強化以下功能：

• 全景視圖。360 度展示客戶產品使用、規模貢獻、財務狀況等信息；客戶經理業績指標完成情況等概覽。
• 行業洞察。重點行業的經濟趨勢、價值鏈洞察、行業關鍵指標、客羣痛點、常見產品需求等關鍵信息。
• 策略引擎。根據行業、客戶、風險評估和潛在收入，制定多產品解決方案和定價策略，或結合行業洞察，爲客戶形成定製化的方案建議書。
• 過程管理。跟蹤處於不同銷售管道的業務線索，監控轉化進度；記錄客戶拜訪、營銷計劃等執行情況。

對中小銀行而言，“向管理要效益” 不再是一句口號，營銷策略清晰、過程管控高效、總分聯動順暢、團隊協同有序的銷售管理，將成爲精細化管理的關鍵、對公業務的重要增長引擎、應對激烈市場競爭的制勝 “法寶”。

來自： BCG波士頓諮詢