野性消費救得了飲料界的“鴻星爾克”嗎？

作者 | 翟家寧 梁婷婷

“國產可樂不行了”的論調聽得耳朵都快起繭子的時候，國貨品牌、昔日“國宴飲料”——天府可樂居然真的爆出破產新聞。

日前，中國天府可樂集團公司（重慶）的破產清算公告讓“天府可樂宣佈破產“的消息迅速衝上熱搜。

隨後天府可樂回應表示，天府可樂依然在。只是破產清算主體已經完成了歷史使命，天府可樂的品牌、商標、配方、生產等早在2018年就逐步移交傳承至天府可樂（重慶）飲品有限公司。

從破產到健在的“烏龍”過後，網友的購買熱情倒是被燃起，紛紛湧入官方店鋪“野性消費”，熱搜當日店鋪日銷暴漲17倍。

天府可樂呼籲大家理性消費的同時，安排董事長親上直播間，澄清傳言順便推銷帶貨，收穫百萬網友圍觀、銷量激增30倍之後，趁勢宣佈即將推出新品，還爲網友準備了感恩回饋活動。

圖源/微博 @淘寶直播

天府可樂緊緊抓住了這次略顯尷尬的營銷機會，刷銷量之外更是狠狠刷了一波存在感，被網友戲稱爲“從ICU直接到KTV”。那麼，天府可樂真的能夠藉此機會重整旗鼓、東山再起嗎？

天府可樂爲何有“汽”無力？

先說結論，很難。

天府可樂的破產雖是烏龍，但也實實在在地反映出了國產飲料多年來的發展困局，哪怕是在自己的一畝三分地上，同樣再無榮光。

上世紀八十年代初，從四川中藥研究所實驗室走出的天府可樂，不僅在重慶街頭風光一時，後來更被端上了國宴餐桌。從張仲景漢方中提煉、添加白芍等中藥材成分的天府可樂，比起止咳藥水出身的可口可樂，似乎毫不遜色。

八十年代末的天府可樂，全國有超過一百家聯營廠，中國可樂市場佔有率高達75%。官網消息顯示，天府可樂甚至一度走向海外，1990年在前蘇聯莫斯科建立罐裝廠，通過美國食品藥品管理局認證，在美國世貿大廈設立公司專銷天府可樂，可謂深入了“兩樂”的“腹地”。

天府可樂老海報，圖源/天府可樂官網

但兩樂在中國並沒有閒着，天府可樂耀眼的餘暉也沒有持續太久。

改革春風吹進門，本着保護國產飲料的目的，原輕工業部要求當時包括重慶的天府可樂、北京的北冰洋、瀋陽的八王寺等八大汽水廠與國際巨頭展開合作。

1994年，天府可樂與百事建立合資公司，前者想的是引進外資加速改造，後者卻拿着錢慢慢成了真正的決策者。天府可樂的各地聯營廠和覆蓋全國的銷售渠道，開始爲百事旗下飲料做起了嫁衣。

以市場爲名，產量和銷量不斷收縮的天府可樂，“名正言順”地被百事擠出了市場。與其他的地方飲料大廠一起，淹沒在兩樂的滔天巨浪中。

九零後劉康是土生土長的重慶人，在他印象裏，天府可樂是他小學時買不起百事可樂的替代品，一股淡淡的草本味，有特別的回甘。但真要說情懷，遠不如山城啤酒在他心裏的地位高，“天府可樂，可能只是我飲料匱乏年代的記憶而已，沒有那麼好喝，而且沒幾年就消失了。”

天府與百事的割席，漫長而艱難。直到2016年，消失了近二十年後，天府可樂迴歸重慶市場，售價4元一瓶。

企查查顯示，重慶百事天府飲料有限公司在2013年將“天府”商標轉讓給重慶輕紡控股（集團）公司，重慶輕紡控股（集團）公司的“混改”（國企混合所有制改革）企業“天府可樂（重慶）飲品有限公司”在2020年正式取得“天府”商標，也就是前文中的聲明方。

當年的天府可樂受惠於時代紅利，從川渝走向全國乃至世界，但如今的市場跑得比想象中還要快，消費者也健忘得厲害。

兩樂、康統等老巨頭們根基深厚，新興企業元氣森林勢頭兇猛，迴歸到名副其實的地方性產品、區域性品牌的天府可樂，愈發顯得沒有存在感，即便是在川渝地區也沒有做出太多水花。

某品牌成都市區銷售人員直言，這幾年幾乎從來沒在自己負責的幾百個終端售點看到過天府可樂。劉康則在某次回重慶老家時，偶遇天府可樂後獵奇式地買了一瓶，他也表示，“不會再復購了，還是當年那種有點怪的味道，不好喝且固執。”

最近天府可樂“因禍得福”般地重回大衆視野時，曾經限制地方飲料拓寬市場的物流不便局面早已改變，國產品牌也日益得到廣泛認可，更有了網友們的野性消費示範，這一次會是天府可樂時隔多年後再次走出川渝的機會嗎？

國產可樂爲什麼走不出區域？

沒能守住川渝市場的天府可樂，最近已經謀劃着走出川渝了。

天府可樂飲品董事、副董事長錢黃曾對媒體表示，天府可樂正在走向全國。天府可樂之前的主要市場是重慶、四川、貴州，但在2022年已經銷往北京、深圳、黑吉遼、山東等全國各省市，更銷往新加坡、新西蘭等海外市場。“現在有接近300家經銷商，網點估計3萬來家。”

圖源/微博 @天府可樂

其實也不只是天府可樂，地方性飲料品牌，比如吉林的宏寶萊、內蒙古的大窯嘉賓、北京的北冰洋……都懷着一顆想要衝出地域、走向全國的心，不過可以預見的是，這些地區性品牌想要走向全國，必然挑戰重重。

因爲它們面臨的是那些有雄厚資金實力的飲料品牌們，自上而下碾壓式的“打擊”。

一切從飲料行業的銷售邏輯說起。飲料是一類同質化程度高、用戶忠誠度很低的產品，又沒有囤貨心智，消費者購買行爲多是一過性決策。設想一下，在生活中我們購買飲料的場景大多是走進店鋪之後，在目之所及較近的貨架，簡單挑選後便做出購買決策，隨機性很大。

這就決定了大部分飲料商家在渠道的打法是“佔領消費者視線”：佔領更多的終端網點，在更黃金的位置露臉，才能達成更高效的銷售。

所以，無論飲料圈在40年中如何風雲變幻，飲料行業依然仰仗着樸素的銷售邏輯——渠道爲王，尤其是線下渠道。即便現在網購如此發達，線下終端也依然是各大飲料商家爭奪的主戰場。

現在，國內飲料終端市場是一個飽和度很高的紅海市場，各大頭部或新銳飲料商家，憑藉強大的人力和財力控制了大部分線下終端，與之同質化的地方性小品牌在終端渠道根本沒有話語權。

深耕川渝市場二十年的飲料頭部品牌資深銷售主管王茹告訴有意思報告，雖然近些年新銳飲料品牌、傳統頭部飲料品牌營銷動作頻頻，出圈的營銷事件衆多，但大頭的產品銷量是業務員的電動車輪撐起來的。

她透露，“公司會根據售點的銷量、貨架數、冰櫃數等各個維度，評判一個售點的級別，然後根據這個級別，規劃業務員線路。比如說，對於A級客戶，業務員可能一週要做兩次拜訪，B級客戶一週一次，C級客戶可能就是兩週一次或者三週一次等等。一般來說，每個業務員平均每天要跑的終端售點大概在30家。”

終端售點有着樸實的“勤勞致富”邏輯，業務員拜訪客戶的動作，對產品銷量提升效果明顯，“我們這些業務去了，可能把陳列做得好一點，位置做得好一點，銷量就好一點。”她補充道。

頭部飲料公司西南大區工作的業務員錢興，每週中有六天的早上八點，在開完早會之後便會騎上電動車奔赴成都春熙路、太古裏一帶，開始新一天的客戶拜訪工作。他負責的業務區域在成都市中心，A級客戶多，銷量貢獻大，每一家都要花心思、花時間去維護。他表示，雖然並不是每次去拜訪都能開單，但拜訪客戶是每天必做的。

像錢興這樣的業務員，光成都市區就有一百多個，他們每個人負責的終端售點在220家—250家之間。這就意味着，成都市區將近三萬個線下零售點，都有品牌公司的業務員直接對其進行服務。王茹表示，“即便有些終端售點沒有業務員服務，也有一些批發客戶在服務，基本上沒有市場空白點。”

而飲料商家要想搶奪新的終端售點，並維護好現有終端網點，不僅需要業務員的“人海戰術”，更需要“金錢助力”。

王茹表示，在飲料行業終端業務這塊，爲了讓店家給自家產品更黃金的陳列位置，或者爭取夏季更多的冰凍，給商家一些貨架陳列費、冰箱展示費是行業普遍存在的現象。一般是綜合考慮售點所在的商圈位置和給到公司產品的陳列位置，和店家談判一個打包的補貼費用，每個月幾千、幾百、幾十都有可能。

“其實很多位置非常好的店家，各個公司給他承擔的費用都可以覆蓋他的成本了。”

國內飲料市場的終端大戰非常激烈，激烈到每個城市街道不起眼的小商店都是戰場；但又很樸素，樸素到搶佔市場的底層邏輯充滿了“資本的味道”。

或許在物流不發達的21世紀初，天府可樂等一衆地域性飲料品牌喫了“離市場更近”的紅利，但隨着物流的發展，終端市場的打法變得更殘酷了。現在的國內飲料市場，無論是業務員“人海戰術”還是“商家補貼”，都需要強大的營收能力來支持。

而天府可樂因“可樂”之名，被裹挾在百事可樂、可口可樂的戰爭裏，但與後兩者的營收相差太懸殊了。

天府可樂（重慶）飲品有限公司2021年營收爲1652萬元，淨利潤爲負1832萬元；

可口可樂2021年在中國的營收爲233億元，全球淨利潤達到98億美元；

百事可樂2021年在中國的營收爲170億元，全球淨利潤達到76億美元。

王茹很直接地表示，沒有人力、物力、財力去做終端售點的維護，“根本搶不了現在的市場”。

以現在天府可樂的營收、經銷商和網點規模來看，想要衝出川渝、走向全國，確實有一場硬仗要打。

作者 | 梁婷婷 翟家寧

編輯 | 田納西

值班編輯 | 禮物

責任編輯：石秀珍 SF183