所有成功的神話，其實都是成長的紀實。

文|《中國企業家》記者 何伊凡

編輯|馬吉英

圖片來源|視覺中國

一個創業者，如何從自己的1.0版本，進化爲2.0版本？可以從造車新勢力中找到參照。

2023年1月，我們集中訪談了蔚來創始人李斌、小鵬汽車創始人何小鵬、理想汽車創始人李想。他們被稱爲“新造車運動”的代表，自2018年之後，中國最跌宕精彩的創業故事就從互聯網轉移到了新能源汽車。他們三人在互聯網戰場中都算是贏家，完成了億萬身家的積累，可又算不上是大贏家，是造車讓他們開啓了“第二人生”。

吉姆·柯林斯在《卓越基因》中曾探討了創業者如何從1.0成爲2.0，乃至3.0、4.0，進入持續進化的通道。大多數卓越領導者並非天生卓越，柯林斯舉了丘吉爾、艾森豪威爾與喬布斯等人蛻變的例子。他們曾經是幼稚的天才，但沒有原地踏步，理解他們的一生會帶給我們的啓示：所有成功的神話，其實都是成長的紀實。

從“蔚小理”的成長中，可提煉出三個特質。

首先，找到更加宏大，能夠爲之犧牲的願景。有意思的是，除了李書福，中國鮮有其他創業者白手起家進入造車這個領域。即使是李，也通過生產冰箱、建材裝潢材料、摩托車獲得個人財務自由後纔開始造車。在海外，特斯拉則是埃隆·馬斯克繼PayPal之後的第二個創業項目。

造車是連續創業者的終極挑戰，套用那句經典臺詞：如果愛一個人，就讓他去造車，那裏是天堂，如果恨一個人，就讓他去造車，那裏是地獄。敢造車的都是“瘋子”，汽車是製造業的王冠，也是客單價最高的消費級工業品，汽車工業出現一百多年來，從動力到外觀，從銷售到服務，各個環節已相對固化，這羣“瘋子”出現之前，沒有人相信可以換個玩法。

李斌自造車以來疲憊憔悴了許多，49歲的他兩鬢已現斑白。何小鵬則告訴我，造車是一個後悔的哲學，因爲週期太長，如果規劃不清晰會很痛苦。李想也說過，造車像從18層地獄往上爬。

在此之前，他們所創立的公司要麼IPO，要麼已賣給大廠。李斌自己投資了20多家公司，何小鵬一口氣買了四套房和一艘遊艇，三人中最年輕的李想，2006年就是《中國企業家》雜誌評選出的“80後”創業代表。踏入造車之後，他們都拿出自己近乎全部資產領投或跟投，增持或回購。如果輸了，員工與高管面臨失業，而他們個人則可能面臨鉅額債務。

賭上一切，並看起來會輸掉一切的經歷，也曾發生在王傳福、馬斯克等造車者身上。如果沒有願景的魔力，無人能穿越這種考驗。

要成爲2.0版本的自己，必須要找到更長久的願景，將它注入企業，注入人心，進而激發明確的共同願景，讓身邊的人，或許是多年的戰友、投資人、合作伙伴，對新願景持續投入。有了願景，纔能有戰略，纔能有戰術，纔能有堅實的執行框架。

再者，鍛煉出了強大的心理韌性。

幸運的是，在品嚐造車這碗“高度酒”之前，“蔚小理”的創始人都曾經痛飲過創業的苦酒，“酒量”和“酒膽”都撐大了。

2001年左右，李斌剛創立易車不久，就揹負了400萬的債務，每天生活就是坐公交車打工還債。

何小鵬2004年創立UC，註冊用戶猛增，服務器成本也隨之暴漲，他幾乎每天都在爲錢發愁。2006年他拿到了廣州市天河區政府資助的10萬元中小企業科技扶持基金，這筆“鉅款”讓他“印象特別、特別、特別深刻”，他拿着10萬元支票的手不停地抖，心想兩個月可以不用去借錢了。

2008年，李想的汽車之家遭遇了現金流危機。他個人卡上只剩下一萬多元，只能到處借錢給200多個員工發工資。見了幾十家VC都融不到錢，內部股東在一次會議上指着鼻子罵他，說要把他和另一個合夥人踢出公司。

彈盡糧絕、戰略失誤、遭遇背叛、面對質疑、自我顛覆……之前所有痛苦，當他們造車時又要經歷一遍，只是烈度更強。傷疤如同竹子的節，節越多，竹子就越不容易折斷。

我曾和清華大學社會科學學院院長彭凱平教授探討過心理韌性的話題。彭教授認爲，心理韌性可以分爲三層。第一層是復原力，即遇到危機、挫折、衝突、壓力後迅速恢復正常心理狀態的能力。第二層是自控力，也可以稱爲“耐磨力”，即面對不能短時間結束的衝擊，長期戰鬥的頑強精神。第三層是創傷後成長，即PTGD（Post-traumatic growth and development），面對逆境或衝擊時不僅未被擊倒，反而在創傷後發生了積極的心理變化和心理功能提升。

能夠跨越1.0到2.0的創業者，都具備這三層能力構建起的強大心理韌性。

最後，他們都養成了“窗戶+鏡子”模式。

“窗戶+鏡子”也是柯林斯提出的概念，當一切順風順水，他們會看向窗外，把工作成果歸功於其他因素，而不是自己。不搶風頭、不摘果子。當工作出現差錯，他們會照照鏡子，把挫折和失敗歸咎於自身，不是怨天尤人地指責客觀環境或其他人，而是會對着鏡子問：“我本來哪裏可以做得更好？”

大部分最具成長性的創業者都有類似的表達習慣——說到足以自豪的成績，常用的主語是“我們”；說到反思和覆盤，常用主語更多使用“我”，而那些止步不前的人，往往把“窗戶”和“鏡子”用反了：所有的暗淡都是窗外人的錯，而所有的高光都歸於鏡中的自己。

掌握了“窗戶+鏡子”模型，纔有足夠胸懷來容納不同的基因。如果對汽車工業完整體系缺乏足夠敬畏，帶着互聯網沙文主義的驕傲投身造車，可能會被車輪碾得粉碎。李斌、何小鵬和李想都從傳統汽車領域招攬了大量人才，而且能融合成適合新造車的組織文化。

掌握了“窗戶+鏡子”模型，才能保持開放學習的心態。能進入2.0版本的創業者如同絕地武士，他們修煉之路上都曾出現過尤達大師。蔚來的用戶運營可以看到小米的影子，何小鵬將雷軍稱爲“大哥”，李想則多次談起兩個人對他的影響，即他請來的汽車之家總裁（後成爲CEO）秦致，前阿里巴巴參謀長、湖畔大學教育長曾鳴。

掌握了“窗戶+鏡子”模型，才能保持真正的謙卑。李想在三人中看起來個性最爲濃烈，偶爾會在微博上還擊批評或傳言，但他面對未知事物，又有發自內心的旺盛求知慾。他高中創業，沒有讀大學，大量閱讀，並將書本上的知識落地到管理實踐，對組織與文化有深刻系統的理解。他個人的箴言就是：知道自己不知道。

更爲宏大的願景、強大的心理韌性、“窗戶+鏡子”模型看起來是後驗式的總結，爲了讓進化模型更完整，我們可以探究新造車之路上，那些倒下的人，他們比依然站着的人更多。如樂視創始人賈躍亭、神州系與瑞幸咖啡的創始人陸正耀。包括寶能系姚振華、格力董明珠、恒大許家印，也都在造車上喫過大虧。他們中的多數同樣具備上述三個特質，甚至有更強的升級勢能，爲什麼沒有打通關？可以從反向定義阻礙進化的關鍵要素，即在目標與手段之間產生了斷層。

美國冷戰史學家約翰·劉易斯·加迪斯，在其著作《論大戰略》中，將戰略定義爲“將無限遠大的抱負與必然有限的能力手段有效匹配的思維辦法”。若追求的目標超出能力，則遲早要降級目標以適應能力；伴隨能力提升，也會階段性調高更新目標。現實與理想之間總有差距，只有在可操作可實現的範圍內，立足現實追求理想的做法才能稱之爲“大戰略”。

以造車爲切片，不難發現所有折戟沉沙的嘗試，都是“無限遠大的抱負”與“必然有限的能力”之間的錯配。這也是爲何造車這個領域曾一度盛產PPT公司的原因。在一場看不到終點的長跑中，雖然不斷強化夢想是保持內外信心的最好方式，但如果沒有準備好足夠的乾糧，或者三個蓋子七口鍋，可能會餓死在中途。

今天定義“蔚小理”的成功還爲時過早，我們將之描述爲“駛出彎道”。“駛出”不是大功告成，出了一個彎道就會進入下一個彎道。它們上有特斯拉、比亞迪這樣的對手泰山壓頂，下有吉利、長城、長安等傳統車企的追趕，還有華爲、小米等科技公司的跨界狙擊，而再次駛出更大彎道，它們就會進入3.0狀態。當然，其中也有人可能撞向護欄，拋錨甚至起火，這就是進化的迷人之處。