由于担心对组织文化和创新能力的影响，管理者正在采取更加灵活的工作安排，以满足员工的需求。

在本文中，我们将为大家介绍剑桥大学Judge商学院博士乔纳森·特雷弗和马蒂亚斯·霍尔维格 对当下盛行的混合工作模式团队管理的研究成果，并为大家展示在混合工作模式下，管理者面临的新的压力和应对之策。

引言：混合工作模式下管理者面临新压力的研究

自2020年3月起，乔纳森和马蒂亚斯开始通过一系列在线研讨会，探讨在混合工作模式下，管理者所面临的新挑战。参与者包括来自Aon、AXA、Barclays、Capgemini、Deutsche Telekom、DHL、DLL、Evonik、IBM、Maersk、Ricoh Europe、Shell、Unilever、Vodafone、Walgreens Boots Alliance和Zurich等20家全球公司的经理。

他们在2021年5月至6月中旬对参与调研的管理人员进行了调查，并在2021年6月下旬至2021年9月期间进行了访谈。在2021年11月的研讨会上，他们收到了与会者对初步调研结果的反馈，并在2022年3月在伦敦举行的为期两天的研讨会上收集了更多反馈信息。

根据他们的调研成果，我们为您总结了在混合工作模式下，管理者所面临的新挑战及应对策略，供您参考。

三年前，培育企业文化和激发创新是一项艰巨的任务。在那个时候，员工整周都坐在相邻的隔间里，喝着来自同一个壶的咖啡，人们普遍认为这种一成不变的工作环境不利于企业文化的发展和创新的激发。因此，许多公司尝试让员工在更为舒适、开放的环境中工作，部分企业甚至为员工提供了弹性工作时间制度。

新冠疫情迫使人们转向远程工作，即使在2023年的现在，混合工作模式似乎仍将继续存在。人们可以在家庭和公司之间选择合适的工作地点，甚至在工作时间分配上享有高度的灵活性。然而，发展企业文化和激发创新的挑战依然存在，甚至可能被放大。新的研究表明，在混合工作模式下，管理者仍需密切关注企业文化和创新领域的新特点，因为这两个领域比大多数其他领域更具社会性。尽管没有确凿证据表明混合工作模式会对创新和文化造成更多损害，但潜在威胁确实存在。

混合工作模式的本质在于灵活平衡，允许员工在公司或其他地点（包括家中）工作，工作时间也相较以往更为灵活。研究显示，COVID-19大流行期间采用的混合工作模式将成为未来的主流模式，目前这一趋势已日益明显。所有受访经理都表示，他们的公司计划制定长期混合工作策略，部分公司已经实施了。

企业支持混合工作模式主要是为了满足员工需求，这在疫情期间及之后至关重要。员工在疫情最严重时在家工作表现出色，这源于他们可以要求更大的灵活性，以便在自己想要的时间和地点工作。管理者意识到，为了吸引、留住和激励顶尖人才，他们必须提供灵活的工作安排。

公司还可以从这些安排中获得意外收获。例如，研究表明，在大流行病引发的远程工作的第一年，90%的公司都经历了适度的生产率提高，这在很大程度上要归功于现成的远程会议和协作技术。其他优势包括改善经理与团队成员间的沟通、加快实现短期目标的成果以及提高出勤率（即使生病也能继续工作）。

因此，问题不在于是否采用混合工作，而在于如何运用这种新的工作模式。管理人员必须在不牺牲文化建设和创新的情况下满足员工对更大灵活性的需求，众所周知，文化建设和创新是长期竞争优势的基石，不幸的是，很多时候，这种雇主与雇员之间的微妙关系会被简化为关于理想的在职天数的考核，这种一刀切的政策通常是行不通的，是无效的。

压力1 One：如何将任务与工作环境相匹配

在混合工作模式下，管理者需要更加细致地安排工作。他们应从任务类型的角度来审视混合工作模式下的任务分配，区分哪些任务适合远程执行，哪些则不宜远程完成。这种视角明确地将社交和创造性任务与在实际办公环境中表现最佳的工作联系起来。在这个过程中，管理者还要鼓励员工之间的一对一非正式互动，从而在同事之间建立紧密联系。这些联系有助于提高以创新和文化为核心的任务绩效，即使这些任务是远程完成的。

在乔纳森和马蒂亚斯的研究中，超过一半的组织根据员工执行任务的性质做出了允许混合工作的决定。他们确定任务可以分为四个不同类别：

1.独立执行的程序任务：例如输入数据或处理索赔，可以在不与他人交互的情况下完成。将这类任务安排为远程工作，带来的不便仅是管理者的监督变得更加困难。

2.专注的创意任务：例如编写代码或设计小册子，这类任务几乎不需要团队合作，并且很容易得到技术支持。这种任务最容易过渡到虚拟的远程工作中。

3.协调的小组任务：如市政厅、例行项目工作、定期审查会议和小组信息共享，可能在很大程度上是标准化的，但仍然需要人际互动。这些任务对于远程参与者来说具有一定的难度，但通过通信技术和平台是可以实现的。

4.协作性创造性任务：如产品开发、创造性的问题解决和战略规划，这类任务最具社会性，也是创新过程的重要元素。在研究中，管理者在混合工作环境中进行协作创造性任务的经历，感受到了远程工作模式对文化和创新的潜在负面影响。此类任务固有的协作性质是引发混合工作争论的核心挑战。

因此，管理者需要根据任务类型来调整混合工作模式，确保在不牺牲企业文化和创新的前提下，提供员工所需的灵活性。

压力2 Two：较弱的联系会削弱文化

研究发现，虽然虚拟协作工具在 COVID-19 疫情期间为远程工作提供了很大帮助，并且具有诸多优势，如高效传递信息、打破信息壁垒、为员工创造更加公平的竞争环境以及在一定程度上促进管理者和员工间的沟通，但这些工具平台确实存在一定的局限性。

根据研究受访者的报告，这些工具平台提供的协作技术在促进高质量交互方面相对较差，尤其是在彼此不熟悉且网络连接松散的团队成员之间。在这种情况下，经理们发现要让团队建立有意义的关系、形成共同的工作方式和坚定的承诺非常困难。此外，远程工作似乎还削弱了员工对组织的忠诚度。正如一位经理所说，对于完全远程办公的员工来说，两个雇主之间最显着的区别可能仅仅是会议是在 Zoom（腾讯）上还是在 Teams（钉钉）上举行。

这些挑战突显了在混合工作模式下，管理者需要更加关注团队建设、员工互动和企业文化的培养。为了弥补虚拟协作工具的局限性，管理者可以尝试定期组织线下活动，促进团队成员建立真实的人际关系，加强彼此间的信任和忠诚度。同时，管理者还需要积极寻求创新的沟通和协作方式，以提高远程工作环境下团队成员之间的交互质量。

协作技术在促进高质量互动方面相对较差，尤其是在彼此不熟悉的人之间。

经理们普遍认为，组织内部以及员工之间联系的减弱可能会对企业文化产生负面影响。在一个强大的企业文化中，价值观和信仰得到广泛认同和坚定支持，这需要充足的社交互动来建立共同的兴趣、认知和语言。强大的企业文化能促进个人、群体和团队之间的顺畅沟通，并有助于区分组织内特定角色和行为。相反，薄弱的组织文化往往伴随着更高程度的冲突、不信任以及工作孤岛现象。

全球保险公司AXA也对文化凝聚力的流失感到担忧。在疫情大流行前，仅有38%的AXA员工愿意通过远程工作来完成大部分任务。然而，到2021年底，这个比例已上升至90%。经理们将这种变化视为人际关系松弛的预兆，即员工之间的联系减弱，或者从未建立过紧密的联系。尽管如此，他们清楚地认识到，要在人才竞争中保持竞争力，AXA需要提供灵活的工作方式。因此，该公司正努力在没有面对面互动的情况下保持员工的社群意识，并致力于培育企业文化。

对于通过矩阵结构促进公司协调和跨团队协作的企业，这种担忧可能会更加严重。特种化学品公司Evonik Industries在100多个国家/地区开展业务，拥有22个业务线和约33,000名员工，采用这种组织方法，并将其建立在高度重视共享文化的基础上。在疫情大流行初期，领导层将混合工作视为机遇和潜在挑战，努力在不同业务线和地区建立并维护共同的文化价值观。

压力3 Three：对创新的挑战

创新是一种需要密切接触的活动。非常规的成果往往需要紧密、偶然和开放式的互动。研究中的经理发现，随着员工在办公室的时间减少，这些互动的机会也在减少，比如人们在会议后往往会自然地继续讨论。由于办公室人员减少，那些能激发创造性碰撞的机会也随之减少。正如苹果首席执行官蒂姆·库克在强调员工聚集在一起的重要性时所说，“创新并不总是计划好的活动。”

虚拟环境并不利于这种偶然的相遇。研究样本中的一些经理试图通过无议程的虚拟聚会来模拟在线自发性，但实际情况与他们的期望恰恰相反，这种聚会需要安排时间并且往往显得生硬。随着新鲜感消退，参与者也逐渐减少。员工在混合环境中还抱怨说，工作变得更加事务化和操作性，他们缺乏投入感，并注意到新想法的输入减少。

从企业角度来看，创新能力依赖于有价值的知识在组织内流动，并在适当时候流向其扩展网络。虽然大流行期间通过电子邮件和虚拟平台交换技术信息没有太大变化，但由于紧密网络联系、坚固关系以及有意义的思想和灵感交流的减少，创造、共享和嵌入知识的机制受到了侵蚀。经理们表示，随着社会资本的减少，智力资本的发展受到了影响。

尽管混合工作的长期影响尚不明确，但一些公司已注意到创新项目减少。工业3D打印解决方案领先供应商EOS发现，在大流行期间，客户没有创造新颖设计，而是加倍投入之前生产的制造项目。因此，EOS收到的开发新3D打印解决方案的客户请求减少了30%。客户的工程师远程工作，他们很少有机会在自发的饮水机对话和预定的协作会议中集思广益，这是部分原因。客户创新放缓对EOS服务需求产生了连锁反应。

壳牌是世界上最大的能源公司之一，正在经历重大变革，包括从石化产品向可再生能源的调整。这种转变需要解决复杂的战略和运营问题的能力，但是面对面交流的减少损害了此类工作所需的创新思维。随着公司在大流行期间转向混合工作，领导者注意到新想法、业务提案和协作解决方案有所下降。作为回应，壳牌将其所有能源交易员召回办公室，以更好地就关键交易和谈判进行协作。

最后，正如摩根大通首席执行官杰米戴蒙所指出的那样，如果进入办公室的能力因性别和角色而异，那么实体工作场所的多样性就会下降。研究表明，多样性是创新的重要砝码。

压力4 Four：真实与虚拟的平衡

随着疫情缓解以及工作从完全虚拟向真正的混合模式转变，具有远见的管理者开始努力保持企业文化和创新活力。这涉及平衡员工在面对面工作和虚拟工作上的时间分配，以及优化办公时间，从而加强社会联系和参与创新合作。大部分挑战都归结为时间和空间问题。

多少时间？

管理者必须确定办公室工作和远程工作的比例。研究样本中的公司已经初步达成共识，预计平均有60%的会议将保持在线进行，这比疫情前有了显著增加。人们更倾向于通过面对面会议进行协作性创新任务，但管理者认为，即使是常规议程的会议，也不应全部在线进行。一些公司选择在面对面和虚拟会议之间交替进行。对于所有任务，经理们估计平均有40%的员工工作需要现场完成，剩下的60%的任务可以远程执行。

管理者必须确定办公室工作和远程工作的比例。研究样本中的公司已经初步达成共识，预计平均有60%的会议将保持在线进行，这比疫情前有了显著增加。人们更倾向于通过面对面会议进行协作性创新任务，但管理者认为，即使是常规议程的会议，也不应全部在线进行。一些公司选择在面对面和虚拟会议之间交替进行。对于所有任务，经理们估计平均有40%的员工工作需要现场完成，剩下的60%的任务可以远程执行。

全球电信公司沃达丰（Vodafone）要求员工每周在办公室工作两到三天，团队可以自行安排时间表。员工将利用这段时间进行面对面交流、建立人际关系、拓展人脉并分享建议。办公时间还用于公司所称的“共同创造和灵感”（协作创意任务）和“专注”工作（专注创意任务）。沃达丰全球办公室IT和数字工作负责人罗伯特·利森（Robert Leeson）表示，时间分配会根据客户需求、员工喜好以及不同任务特性的要求而有所不同。

该公司还推出了季度沃达丰精神日，员工在这一天不需要安排特定的会议，而是专注于关注员工的情感、人际关系和个人成长。此外，在直线经理的批准下，员工可以选择在其他地点工作，而无需前往沃达丰办公室，每年最多可享受四个星期的这种安排。

另一方面，一些研究的公司要求特定团队需要定期安排会议。办公服务和技术公司Ricoh要求其投标团队在作战室开会，以制定和推进全面的投标方案。如果团队成员之间从未见过面，这一过程将变得相当困难，仅依赖远程技术很难实现预期效果。

哪些人？

员工在办公室的活动可能并未提前安排，他们在现场工作的日子通常是这样。为了建立关系、进行创造性协作以及处理复杂或细微的问题，相关人员需要同时在场。

在研究样本中，一些经理让团队领导决定成员何时应该到场。而其他人则采用“锚定日”的方法，规定所有员工在特定日子到场。全球资产融资公司DLL最近推出了新的混合工作指南，兼顾员工的专业和个人需求。为了实现灵活性与协作的平衡，公司根据员工角色和任务进行了细分。鼓励办公室员工每周至少有两天到场，包括锚定日，以便整个团队有机会聚集在一起。现场和跨国项目员工则享有更大的灵活性，但需满足客户需求。为支持混合工作，DLL计划培训管理人员，教会他们如何让虚拟会议更具吸引力和效率，推行“共同主持人日”，聚集来自不同部门的团队，并定期检查进展情况，以优化混合工作的实践和流程。

混合工作环境也为新员工的加入带来特殊挑战。研究样本中的所有公司均表示对员工入职过程感到担忧，意识到在混合环境中结识新同事并非易事，因此正在尝试以更有目的性和结构化的方式管理这一过程。

什么样的空间？

将所有员工同时聚集在办公室的做法存在一个缺点：它限制了公司削减办公空间的能力，这是拥有更多远程工作员工所带来的实际好处之一。尽管如此，研究样本中的所有公司都设想对其地产策略进行重大改革，计划平均减少40%的办公场地。

对于那些规模较小、人数较少的办公室，人员配置和员工运作方式会有所不同。研究中提到的重要计划变更包括额外的社交区域（80%）、创意空间（75%）、会议室（74%）、共享办公室（74%）和轮用办公桌（71%）。街角办公室将逐渐消失，这意味着办公室将变得不那么实用，人们更加需要社交场所。一位高管将他设想的工作空间描述为俱乐部会所：一个员工聚集的积极社交环境。

例如，沃达丰正在改造其物理空间，使员工能够以推动社会价值的方式进行互动。各个办公室让位于混合空间，一些用于集中协作，另一些则用于促进计划外互动。壳牌正在试验开放式办公室布局，其中包含长凳和桌子，而非传统办公桌。他们将采用为虚拟和面对面员工提供相同体验的技术，如可在房间内和远程操作的数字白板。

数字白板案例揭示了一个关键点：虚拟和现实世界的环境都需关注，两者相辅相成，混合工作才能成功。这是管理者需要考虑的问题，尽管技术是强大的工具，但无法消除远程工作带来的不利影响。管理者需要做出判断并选择合适的技术。

由于60%的会议仍是虚拟进行，管理人员需要学会如何便利这些活动，以实现不仅仅是基本信息交流，而是更深层次的协作。研究样本中的所有组织都急需探索如何培训主管，以更好地协调混合工作环境中的联系和协作。他们还必须应对“会议通货膨胀”现象，这是疫情期间咨询公司为数百名高管提供在线课程时普遍存在的抱怨。尽管现今技术使安排和扩展会议变得容易，但协调混合工作中的联系和协作仍是一个重大挑战。在混合环境中，线上会议和其他预定的互动与面对面聚会一样，对推动工作进展至关重要。

现在是讨论“未来工作”的好时机。全球疫情使各企业开始意识到重新审视其价值管理工作的紧迫性，以往的价值管理观念和假设是否仍然有效。必须重新审视关于价值管理工作的陈旧假设。研究发现，大多数组织已经接受了一种观念：优秀的工作并不总是要求人们坚守工作地点；更深层次的思考是企业应追求员工的时间还是员工的成果。

然而，当前关于混合工作的讨论过于关注员工应在办公室工作的天数，而忽略了在家工作的部分。这可能导致要求灵活工作的员工与担忧合理问题的雇主之间的紧张关系，双方都能证明他们对立观点的合理性。员工指出，许多任务可以在远离办公室或虚拟环境中完成，甚至可能做得更好。然而，研究显示，远程工作并非适用于所有任务，从长期来看，远程工作带来的隐性成本相当可观，可能严重损害公司文化和创新能力。

一种更有建设性的方法是关注正在执行的个人任务，以及为什么它需要或不需要员工亲自到场。这种方法将事情从许多员工认为不公正的一揽子政策上转移开来，并让员工认同混合工作是取得成功所需要的。正如许多评论员所说，两全其美是可能的，但前提是混合工作要被视为战略性问题，并仔细考虑成本和收益。

结束语

虚拟工作和在线会议应用程序确实是一种有效地共享信息和保持联系的方式。然而，无论技术多么先进，这种体验仍然相对肤浅。人类作为群居动物，依赖有意义的面对面互动，以促进现实和虚拟世界中的集体努力、创造力、热情和进取心。这些因素是文化和创新的核心组成部分，是不可替代的。因此，在混合工作模式中，仍需关注如何在远程和现场工作中平衡这些重要因素，以充分发挥人类潜能。

本文来自微信公众号“TPP管理咨询”（ID:TPP-CONSULTANCY），作者：戴维，36氪经授权发布。