​股權激勵背後，是一種開放思維，也是以求向更大目標邁進的凝聚力效應。

文 /  回鄉的客

5月25日，長城汽車發佈了兩份激勵計劃的草案，擬分別向8,784名激勵對象授予股票期權39,710.1萬份，向不超過586名激勵對象授予限制性股票4,318.4萬股。此前長城已經進行過一次激勵，造就了不少千萬富翁，這一次如果表決通過，又將有一大批骨幹員工實現財務自由。

不過，天下沒有免費的午餐，這份激勵計劃的行權條件有點“苛刻”：激勵計劃的行權考覈年度爲2021-2023年三個會計年度，銷量考覈目標分別爲149/190/280萬輛，淨利潤考覈目標分別爲68/82/115億元。

也就是說，長城汽車要在2023年實現115億元的淨利潤，且要達到280萬的銷量。要知道，2020年，長城汽車銷量是111.2萬輛，一汽-大衆大衆品牌和上汽大衆大衆品牌累計銷量也僅有267.5萬輛，長城汽車要在不到3年的時間裏，實現銷量翻2.5倍，到底有什麼底氣？

圈層營銷擴大版圖

在粉絲經濟浪潮下，每一家公司都想大量圈粉，利用粉絲對品牌和產品的熱愛，快速提升銷量。理想歸理想，現實卻是另一番模樣。並不是每一家都能夠玩轉粉絲經濟，尤其是仍然採用產品思維導向的傳統企業，能否大量圈粉似乎是隨機事件……

長城汽車也曾是一家產品導向的企業，在種種弊端暴露之處，其董事長魏建軍公開吶喊，長城汽車還挺得過明年嗎？在意識到了舊有思維的侷限之後，長城汽車開啓了轉型，一躍成爲圈層營銷的高手之一，成爲粉絲經濟的受益者。

以長城汽車過去的H系列爲例，從H1到H9，主流各個級別產品全覆蓋，可以說是非常強大的陣容，但是除了H6之外，長城並沒有孵化出第二款常青樹。

H6也是踩中了時代的風口，恰好吸引到了數量最龐大的主流家庭用戶的青睞——無心插柳的在特定的圈層中完成了大量圈粉的壯舉。

但幸運不會一直都光顧。正如投資界有一句名言，你無法賺到你認知範圍以外的錢。對於企業來說也是如此。只有充分的瞭解消費者，才能充分的滿足需求，纔能有的放矢，持續獲得成功。

雖然車是按照A級、B級、C級這樣的標準來劃分的，但人不是。從古到今，人都以按照不同的價值觀，不同的立場、不同的興趣愛好等更人性的標籤來形成一個個的圈層。

盲目地試圖討好所有人，最後結果往往是做出來四不像，人人都不喜歡。企業只有從圈層方面入手去做企劃，才能真正滿足其特定需求。

正是意識到了這一點，長城汽車的每一款新產品都只針對很小的一部分細分人羣，只求滿足一個或幾個圈層的需求。比如歐拉瞄準了時尚女性的圈層，大狗瞄準了萌寵圈、潮玩圈，坦克300瞄準了機車、改裝、越野等圈層……

長城汽車的新品乍一看都很“小衆”，但是卻可以精準狙擊目標圈層的羣體，成交轉化率非常高，整體的銷量情況也非常好，比如坦克300，已經讓長城汽車產能嚴重喫緊……

如果長城汽車可以深耕每一個圈層，就意味着只要基本盤夠大，定向的產品夠多，就可以實現幾乎全部人羣的全覆蓋。也就是說，車型的市場容量將是可預測的，銷量增長將是可控的——從抽獎式的野蠻增長轉變爲戰略性增長。

當銷量的增長可以人爲管控，那就可以根據自身的資源和市場的情況，來制定相應的目標和計劃。

所以說，當長城有能力、有條件複製自己的圈層營銷成功模式，不斷擴展疆土，擴大目標消費者的邊界，那麼280萬的銷量目標絕不是異想天開。

當然，據此我們可以預測，長城汽車一定還會狂推新車型，依據將是不同的圈層，而不會顧忌傳統的級別，比如A級，已經有了H6、大狗、赤兔數款，未來還會增加，B級也是如此，將與傳統的產品規劃邏輯完全不同。

大家都在追求人羣的全覆蓋，包括傳統的從A0級一直到D級甚至E級的“完美”產品線也是出於這種目的。顯然，只有尊重人性，按照消費者真實社會屬性來量身打造產品的企業才能成爲最後的贏家。

變革組織、共築長城

圈層營銷，不僅僅是營銷，更是一個公司的戰略。也就是，這種新的營銷思想框架下，營銷不再是營銷部門的事，而成爲公司上下共同的目標。

相當於，公司運營的流程改變了。以往，工程和產品企劃部門負責定義產品，營銷部門負責把產品賣出去。在新的框架下，流程變爲，營銷部門根據營銷目標來定義產品，然後工程部門負責把產品按照要求變成現實。

長城汽車董事長魏建軍在公開信中說，長城汽車“要讓聽得到炮火的人做決策，由專業部門、職能部門進行資源支持”，實現“品牌、商企、研發的打通”。

爲了配合這種營銷方式和流程的改變，長城汽車對組織進行了變革。“組織可以跟着流程變，只要流程需要，只要能夠快速響應用戶需求，增加顧客的粘性，增加銷量，我們組織就可以隨之而變”，魏建軍說。

因爲流程而改變組織架構，對於很多傳統的公司可能是極難實現的，很多時候這種變革之難就是公司發展的掣肘。這種應變能力，體現了長城汽車機制的靈活，以及領導者的魄力。

經過了一系列的變革佈局之後，長城汽車已經擁有了一支適應現代化營銷方式的強大組織，整個公司都可以真正圍繞不同圈層消費者的需求去開展工作，這是長城汽車非常強大的一個武器，是長城汽車飛速前進的的發動機。

發動機有了，還需要燃料。這一次的激勵計劃就是這一臺發動機的高效燃料，有了這個創新的長期激勵機制，長城汽車的組織便形成全新的“利益共同體”，可以有效推動員工由“打工者”向“合夥人”轉變，把“做工作”變成“幹事業”，驅動組織更高效的運轉，促進企業長期穩健發展。

也許，3年之後，有人會面對長城汽車280萬輛的年銷量感嘆不可思議，或者認爲是奇蹟。但這世界上哪有那麼多奇蹟，這所謂的奇蹟，只不過是長城汽車努力變革、耕耘五載所結的果實罷了。