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2019年以來，中國寶武穩步推進聯合重組及專業化整合，取得了一系列成果。

通過複製推廣先進的生產經營理念，優化業務佈局，中國寶武有效提高了被重組企業的生產效率和盈利水平，顯著提升了企業的競爭力，實現了多方共贏，促進了鋼鐵行業的轉型升級和高質量發展。

先後與馬鋼集團、太鋼集團、新鋼集團、中鋼集團實施聯合重組，成爲重慶鋼鐵實際控制人，託管重鋼集團、昆鋼集團……2019年以來，在國務院國資委指導下， 中國寶武鋼鐵集團有限公司（以下簡稱“中國寶武”）穩步推進聯合重組及專業化整合，引發業界廣泛關注。

作爲我國鋼鐵行業的龍頭央企，中國寶武也源於聯合重組整合——2016年12月，原寶鋼與原武鋼聯合重組爲中國寶武，“鋼鐵航母”由此啓航。

隨着近年來聯合重組工作有序推進，中國寶武體量越來越大，向着打造世界一流鋼鐵企業的目標不斷邁進。2022年，中國寶武實現鋼產量1.32億噸，營業收入達1.16萬億元，成爲我國鋼鐵行業首個營業收入突破萬億元的企業，在《財富》世界500強排名中首次挺進前50，排名第四十四位。

開展企業聯合重組及專業化整合，中國寶武採取了哪些方式？取得了哪些成效？記者日前深入中國寶武進行了調研採訪。

複製推廣生產經營理念，帶動重組企業效益改善

研製具有自主知識產權的標準動車組車輪，超大型熱軋H型鋼實現國產替代並批量出口，635兆帕級高強抗震鋼筋填補國內空白……走進中國寶武馬鋼科技展廳，一項項創新成果令人振奮。

馬鋼集團是位於安徽省馬鞍山市的特大型鋼鐵聯合企業，主要生產長材、板帶、輪軸等系列產品。2019年9月，中國寶武與馬鋼集團正式實施聯合重組，馬鋼由此迎來一系列新變化——

身份定位之變。重組前，馬鋼是由安徽省國資委全資控股的地方國資監管企業；重組後，整體進入中國寶武，成爲其一級子公司，中國寶武持有馬鋼51%的股權，安徽省國資委持有其49%的股權。

組織架構之變。重組之初，中國寶武與馬鋼即形成了14個專業領域59個模塊69項管理對接工作任務及項目，並明確馬鋼集團新的管理定位、任務和管控責任。同時，實施基層組織變革和流程再造，實現機構精簡、人員精幹。

經營管理之變。過去，與安徽其他地方國資監管企業一樣，馬鋼一直是按照年度預算模式編制經營計劃。重組後，馬鋼全面承接了中國寶武的商業計劃書經營體系。“商業計劃書的主要思路是以戰略規劃爲依據和起點，以商業計劃、管理報告、績效審覈爲過程控制手段。”在馬鋼運營改善部組織治理室高級經理袁中平看來，這一方式既統一了管理語言，又有利於各經營單元實現超越和引領。

發展空間之變。“進入中國寶武后，我們在技術、人才、市場等方面實現共享，發展空間進一步拓展。”袁中平介紹，近幾年，馬鋼集團通過接入中國寶武工業互聯網平臺，構建起“一總部多基地”管理體系，在總部運營管控中心打造智慧中樞，在鍊鐵、鍊鋼、熱軋、冷軋、長材等工廠打造10個智控中心，實現了智能高效的數字化管控。

通過重組，馬鋼集團經營效益持續攀升，總體實力進一步增強。2020年，馬鋼集團鋼產量首次突破2000萬噸，營業收入首次突破1000億元；2022年，實現營業收入2210億元，經營績效位居中國寶武子公司前列。

國務院國資委副主任翁傑明認爲，中國寶武在重組整合過程中，通過複製推廣先進的生產經營理念，有效提高了被重組企業的生產效率和盈利水平，促進了整個鋼鐵行業的轉型升級和高質量發展。

“合併同類項”，解決“聯而不合、合而不融”的問題

進入中國寶武后，馬鋼集團被定位爲優特長材專業化平臺公司和優特鋼精品基地，原屬馬鋼的60多家子企業則分別進入了中國寶武的多元產業：擁有礦山資源的馬鋼礦業加入寶武資源，主營污水處理的欣創環保加入寶武水務……

中國寶武公司治理部組織績效總監劉亦飛說，2016年原寶鋼在與原武鋼聯合重組前，曾重組上鋼、梅鋼等地方鋼企，“當時，多元業務仍保留在原企業，各鋼鐵基地仍是區域性集團型鋼鐵產業公司。”而自2019年重組馬鋼後，中國寶武對這些業務板塊採取了一種新的操作方式——“合併同類項”。

先明確佈局。中國寶武立足未來發展，確立了“一基五元”戰略業務佈局。“一基”即鋼鐵製造業，“五元”即先進材料產業、智慧服務業、資源環境業、產業園區業和產業金融業。“‘一基五元’共同構成完整的現代化鋼鐵產業鏈。”中國寶武戰略規劃部產業策劃總監池忠仁表示。

再搭建平臺。在“一基五元”戰略引領下，中國寶武設置了若干主營鋼鐵製造的品種化、區域化平臺公司，成立了若干從事多元產業的專業化平臺公司。各平臺公司定位更清晰、界限更分明、業務更聚焦，爲實現“一業一企、一企一業（一類業務主要由一個子企業專門運營，一個子企業主要經營一類業務）”打下了體系基礎。

下一步，“合併同類項”。即對集團範圍內同類業務單元，實行業務、資產、人員、管理等全方位整合，最終實現一體化運作。

“這些年，對於新加入的企業，中國寶武都會按照‘五個一批’的思路進行整合。”池忠仁介紹，對於主營業務爲鋼鐵製造服務且不具有社會化和市場化能力的，迴歸一批；屬於“一基五元”且集團內已明確有其他專業化平臺公司的，整合一批；屬於“一基五元”但暫時不具備整合條件的，調整管理關係一批；不屬於“一基五元”但有價值的，出售一批；不屬於“一基五元”且沒有價值的，關停一批。如此操作下來，鋼鐵製造業輕裝上陣，多元產業“握指成拳”，企業競爭力持續提升。

立足於龐大內部市場和深厚積累，中國寶武的多元產業實現了快速成長，並向外部市場不斷開拓，細分領域“單打冠軍”和龍頭企業相繼湧現。在2022年全國鋼鐵行業下行壓力加大的情況下，“五元”產業對中國寶武的經營績效貢獻度顯著提升，有效平抑了鋼鐵製造業的週期性風險。

重組整合，既要做加法，也得做減法。對於聯合重組新進企業，“法人”壓減工作同步覆蓋，“非主業、非優勢”單元基本退出，有力保障集團公司在做大的同時能夠做強做優，實現“進來一個就瘦身健體一個”。

翁傑明表示，中國寶武經過多年實踐探索，已經形成從聯合到整合再到融合的一套成熟做法，特別是通過“合併同類項”解決了“聯而不合、合而不融”的問題，爲大型企業重組提供了借鑑。

專業化整合實現多方共贏，有利於行業、地方、企業發展

“鋼鐵行業具有十分顯著的規模經濟效應，做大是做強和做優的基礎。聯合重組既是企業自身做大做強做優的重要途徑，也是推進經濟佈局結構調整、促進行業健康發展的必由之路。”翁傑明認爲，中國寶武的專業化整合取得了多方共贏的成效。

——對行業來說，產業集中度快速提升，競爭秩序明顯改善。

“我國已經進入鋼鐵消費需求平臺期，行業發展所依賴的土地、人工、資源環境等要素成本持續上升，鋼鐵產業現有的組織方式、體制機制、管理模式等需要進一步變革。”中國寶武資本運營部資本運作總監李建濤表示，鋼鐵企業通過聯合重組來提高行業集中度、增強市場競爭力、提高資源掌控能力，已是大勢所趨。

近年來，隨着中國寶武聯合重組、鞍鋼重組本鋼等相繼落地，我國鋼鐵產業集中度已經實現穩步提升：2022年，鋼產量排名前10位的企業合計產量約佔全國鋼產量的42.6%，比2019年提升5.8個百分點。

——對地方經濟來說，既能助力國有資產保值增值，也爲發展注入新動能。

安徽省國資委有關負責同志介紹，中國寶武重組馬鋼後，規劃明確了相關投資項目，並陸續開工建設，“這些項目立足馬鞍山、輻射安徽全省，如馬鞍山智能裝備及大數據產業園和長三角（合肥）數字科技中心等重點項目，將帶動地方經濟社會發展。”

——對於中國寶武來說，規模效應和協同效應充分顯現、資源配置效率大爲提高，有利於進一步發揮行業的引領作用。

劉亦飛分析，隨着鋼鐵及各多元子公司“一總部多基地平臺化運營”模式的建立，專業化整合會帶來規模效應的增強，逐步覆蓋交易成本的增加，“採購、銷售、財務資金等業務集中統一協調，產線、品種規格、市場等加強分工協同，爲大幅降低各類成本、持續提升體系競爭力提供了有力支撐。”比如，經過原料採購的專業化整合，體系的協同性大大增強，實現了庫存週轉效率的進一步提升。2022年上半年，中國寶武鐵礦石庫存週轉天數爲40天，到年底降至32.2天，創歷史新低。

“沒有聯合重組，就形成不了建設世界一流企業需要的經營規模和競爭優勢；沒有重組後的整合融合，就不可能全面提升管理效率、經營效益和市場影響力、控制力。”中國寶武黨委書記、董事長陳德榮表示，2023年，除了多元業務的專業化整合，還要重點推進鋼鐵板塊的專業化整合。

據瞭解，國企改革三年行動期間，一批重大戰略性重組和專業化整合成功實施：先後完成中國電科與中國普天、中化集團與中國化工、鞍鋼與本鋼等5組9家中央企業戰略性重組，新組建和接收中國星網、中國稀土集團等8家中央企業，全國省屬國有企業推動戰略性重組116次，涉及企業347家，開展專業化整合2150次。

翁傑明表示，今年將在裝備製造、檢驗檢測、醫藥健康、礦產資源、工程承包、煤電、清潔能源等領域推動專業化整合，進一步推進國有經濟佈局優化和結構調整，切實提高產業競爭力。