一個世紀以前，當“Chanel Modes”（香奈兒時尚）在巴黎的康朋街21號開張時，可可·香奈兒（Coco Chanel，下稱“香奈兒女士”）被同儕揶揄爲“那個做帽子的”。一個世紀過去了，香奈兒已然成爲價值持續看漲的時尚圈佼佼者。

“想要無可取代，必須與衆不同。”當提及香奈兒時，大多數人想到的是說出這句名言的香奈兒女士和其靈魂人物“時裝界的凱撒大帝”卡爾·拉格斐爾德。

鮮爲大衆所知的是，自香奈兒品牌創立至今，掌控它的是一個極爲低調但成功的猶太家族——韋特海默家族（Wertheimer）。韋特海默家族的起源可追溯至中世紀的德國，歷經普法戰爭、兩次世界大戰等百年之大變局，曾因猶太身份在二戰中涉險，甚至在性命攸關之際還遭遇最重要合作伙伴香奈兒女士的爭產與訴訟。

重重考驗之下，這個家族歷經四代人、接力150年，並長期保持在世界最富有家族的前列，位居彭博2022年全球最富有家族第七位；據估算其家族財富高達790億美元。掌控香奈兒的這一神祕家族，何以實現家族企業的百年長青與持續發展？

韋特海默家族起源於中世紀的德國法裔家族。家族企業第一代創始人恩內斯特·韋特海默（下稱“G1恩內斯特”），自1874年移民至法國創業至今已近150年，現已傳承至家族第四代。

2021年，清華大學五道口金融學院全球家族企業研究中心主任高皓、研究專員王俐在《新財富》上撰寫文章，深入分析了韋特海默家族的案例。

高皓和王俐認爲，家族企業的成長史，本質上也是不斷與社會資本相融合的發展過程。回溯韋特海默家族四代的發展歷程，從第一代白手起家，到第二代於戰爭危難中壯大事業，再到第三代經營不力和第四代再創輝煌，在每一代僅有兩位家族成員的客觀條件約束下，這一家族通過與高價值社會資本互動融合，成功實現了社會地位、聲望及財富水平的提升，也給家族企業帶來了長期的競爭優勢。韋特海默家族四代成員共同創建香奈兒商業帝國的經歷，極爲有力地詮釋了社會資本是在漫長競爭中獲勝的最後仲裁者這一論斷。

實際上，在韋特海默家族四代的創業守業歷程，處處可見家族成員們如何結識“貴人”、如何構建與運用人脈資源和社會資本。

譬如，在G1恩內斯特白手起家的過程中，一位奧地利猶太人對韋特海默家族事業的騰飛起到了奠基性作用。他是G1恩內斯特每天打招呼的鄰居，也是巴黎著名彩妝及香水企業妙巴黎的合夥人埃米爾·奧羅斯迪。後者將G1恩內斯特帶入到妙巴黎的社會網絡之中，並一同借錢給蒂菲爾·巴德（下稱“巴德”）建造老佛爺百貨旗艦店。彼時，G1恩內斯特或許未曾預料到，這一筆投資不僅收穫頗豐，還能帶來擴大家業規模的機緣——巴德介紹香奈兒女士與皮埃爾·韋特海默（下稱“G2皮埃爾”）相識。

值得一提的是，二戰期間，因猶太人身份而涉險的韋特海默家族，在危急時刻也是得到“貴人”相助才能保家守業。其一是家族二代保羅·韋特海默的老同學，家族成員在其幫助下獲得簽證，前往紐約。其二是經表兄弟介紹結識的機械師菲利克斯·阿米特，不僅讓家族涉足了飛機制造這一業務，還在二戰期間幫助韋特海默家族保管企業的控制權。

斯坦福大學知名社會學家格蘭諾維特研究發現，相比兄弟姐妹、親戚或摯友等“強關係”，如同學、朋友及鄰居這樣的“弱關係”可充當不同圈子之間的“信息橋”，爲個人帶來稀缺資源（機會、資金等），創造向上流動的機會。

家辦標準研究院祕書長梁聲認爲，歐美家族多數歷史較爲久遠，受國家變革、戰爭和市場變化的影響相對小，其中一個原因就是其跨區域、跨產業且廣泛的社會關係和市場存在，讓其能騰挪資產和市場到更安全和更合適的區域，具備強大的“趨利避害”能力。同時，得益於歐美較爲成熟的法制化和市場化環境，讓家族企業能通過有效的社會關係，與法律、金融工具，共同保護和傳承家族財富。此外，優質的社會網絡能夠爲家族企業的經營發展提供有利的支持，比如減少信息不對稱、快速獲得合作信任感、獲取更多的商業信息和優先機遇等。

韋特海默家族與香奈兒女士的不解之緣始於20世紀初。

1924年4月，G2皮埃爾與香奈兒女士達成協議，將她的名字用作香水品牌，但她本人無需參與業務運營。同年，香奈兒香水公司（Les Parfums Chanel）正式成立。香奈兒女士以配方和製造工藝佔10%股份，老佛爺百貨聯合創始人巴德佔20%股份，而G2皮埃爾提供全部的融資、生產、營銷及分銷業務，作爲回報，他擁有香奈兒香水70%股份。

衆所周知，香奈兒5號香水大獲成功，但“創業團隊”香奈兒女士與韋特海默家族卻陷入了貫穿整個二戰時期的股權之爭。

“付出了一切卻只得到10%”，二戰後，香奈兒小姐一方面重新推出新的“香奈兒小姐5號香水”，另一方面又再次提起訴訟。據《紐約時報》1946年6月3日報道稱：“香奈兒女士訴訟要求法國母公司（香奈兒香水公司）停止生產和銷售以香奈兒女士命名的所有產品，並向她歸還產品所有權，包括產品、配方和製造工藝，理由爲‘劣質’。”

彼時，韋特海默二代兩兄弟面臨的不僅是新產品推出使得“香奈兒5號”的銷量驟減，還有股權之爭和司法訴訟帶來的品牌形象損害。

經多方協調和斡旋之下，韋特海默兩兄弟和香奈兒女士最終於1947年5月17日達成新協議——後者獲得5號香水的戰時利潤40萬美元（相當於現今900萬美元），外加未來所有香奈兒產品收入的2%，作爲香奈兒女士名字的特許權使用費（預計每年高達2500萬美元）。

然而，在歷經股權爭鬥的數年後，雙方卻又重新進行了一次合作。1954年，70歲的香奈兒小姐決定重啓她的高級定製時裝屋。

“這是一個冒險的決定，但皮埃爾仍然相信她：他決定再次在經濟上支持她。”法國巴黎ESSEC高等商學院奢侈品品牌管理教授丹尼斯·莫利塞特（下稱“丹尼斯”）教授曾分析指出，香奈兒成功地在時尚界捲土重來。她於1955年推出了她著名的2.55金鍊絎縫包。然後是標誌性的修剪斜紋軟呢套裝和黑色尖頭雙色淺口鞋。這一次，是香奈兒時尚提升了香奈兒香水的形象。他們的關係變得更加平和；皮埃爾繼續表現出對可可的高度尊重和支持。韋特海默家族支付了可可·香奈兒的所有賬單、汽車、司機和套房，直到1971年她去世。

丹尼斯教授還認爲，家族第四代接手後，他最重要的決定是在1983年說服卡爾·拉格菲爾德成爲創意總監。而G4阿蘭與卡爾建立的合作有點類似於他祖父與香奈兒的合作：建立在信任和深深尊重的基礎上的長期合作關係。

丹尼斯教授曾這樣分析韋特海默家族與香奈兒之間的合作：“投資者可以從韋特海默家族那裏學到爲他們所投資的創意人才和設計師付出時間、尊重和信任的重要性。我稱之爲基於共同激情的情感投資。”

香奈兒的成功爲韋特海默家族帶來了巨量財富。爲了實現家族財富的保值和增值，1994年，韋特海默第四代成員共同創立了單一家族辦公室——Mousse Partners。

據彭博社2021年5月報道，當時韋特海默家族的家辦管理着近900億美元財富，其規模和運營模式完全類似於專業的機構投資者。

團隊方面，該家辦由董事長兼總裁查爾斯·海爾布隆（Charles Heilbronn，G4阿蘭和G4傑拉德的同母異父弟弟）領導，他於1987~2004年間擔任Chanel的兩家公司Chanel Limited和Chanel Inc．的執行副總裁兼董事會祕書。2016年，韋特海默家族的家辦招募摩根大通的前投資銀行分析師Suzi Kwon Cohen加入擔任首席投資官。這位分析師曾領導新加坡主權財富基金在北美的私募基金業務。

同時，該家辦在曼哈頓、香港和北京有30多名員工。該家辦還在中國設立辦事處。天眼查顯示，中國（香港）沐思合夥有限公司北京代表處成立於2019年2月。公開報道稱，其主要開展對私募股權基金、對沖基金及地產基金的投資，並且也參與大中華地區的直接以及聯合投資。

投資方面，韋特海默家族的家辦投資過的公司包括美國美妝連鎖零售商Ulta Beauty、美國清潔美容品牌Beauty counte、雲通訊平臺MessageBird、酒店餐飲服務平臺Butler Hospitality、健身公司Tonal、休閒連鎖快餐連鎖店Cava等，涉及美妝、娛樂、消費、家居和製藥等多個領域。

業內有分析認爲，相比其它風險投資機構，家族辦公室作爲“長錢”，往往堅持“長期主義”的投資策略，對投資回報更有耐心。譬如，Mousse Partners投資Ulta Beauty這一案例至少持有14年，回報率超過了1700%。談及投資理念，韋特海默家族成員G4阿蘭亦曾表示：“我們不總想着回報，我們不是爲了賣而買的，我們買來是爲了讓它更好。”

梁聲告訴本報記者，最近50年來，歐美的家族辦公室資產管理投資實質上已經超出純粹的繼承和傳承範疇。雖然穩健和低風險的資產配置依然佔據主要份額，但是近30年來，家族辦公室代表家族財團加大對戰略性、前瞻性的領域的培育和投資，比如環保、新能源、人工智能、ESG等行業的戰略性投資佈局。

對於這類佈局的邏輯，梁聲認爲，一方面是利用家族資金集中和久期優勢，通過佈局與家族企業核心產業相關的前沿產業，爲未來的競爭做鋪墊，同時在一定程度上引導產業發展趨勢，從而能夠繼續保持家族企業的先發優勢。近年來，不少家辦開始劃出部分資產配置份額，投資到諸如娛樂、消費等競爭激烈領域的股權和產業。另一方面是新一代的家族企業領袖，無論歐美還是亞洲，在他們掌握家族的控制權之後，由於他們經營思想更爲活躍，不願僅僅滿足於傳統家族行業的堅守，願意嘗試涉獵孵化和培育一些有潛力的大衆消費產業，實現一定程度的多元化投資佈局。